Как-то я вел переговоры с руководителями крупного промышленного предприятия. Обсуждалась программа консультационных работ. Кто-то из них прочитал книгу о сбалансированной системе показателей. И мои собеседники предложили: поставьте нам эту систему. “А почему вы думаете, что она решит все ваши проблемы?” — спросил я. “Ну как же, она контролирует исполнение”, — последовал ответ. Руководители завода были совершенно уверены, что определять цели и ставить задачи они умеют практически безупречно. Просто сотрудники почему-то целей не разделяли, а поставленных задач не выполняли. “Надо заставить людей выполнять задания”, — считали топ-менеджеры.

Пришлось напомнить, что, стремясь улучшить организацию в одной точке, можно ухудшить положение в других. “Вы можете просто выполнить этот заказ?” — спросили меня. Я предложил проанализировать, почему же сотрудники столь неохотно выполняют свои функции. Возник новый барьер: “Мы вам сами все расскажем”. Предлагаю аналогию: “Если бы врач лечил нас лишь по нашим рассказам о своем здоровье?” Эта аналогия была отклонена, а формулировка заказа осталась без изменений.

Словом, контракт не состоялся. Ну внедрил бы я ему желаемую систему, получил бы вознаграждение и, скорее всего, благодарность. Но строго профессионально — с моей стороны это была бы халтура. Ведь даже из этого краткого диалога видно, что дело там, скорее всего, либо в мотивации, либо в определении функций, либо в подборе персонала, либо в стиле руководства, а может — во всем этом, вместе взятом.

Первый признак неконсультабельного руководителя — нежелание понять, что проблема, с которой он обращается к консультанту, часто не только не единственная, но и не главная в его организации. Более того, она не может быть качественно решена без решения тех проблем, которые ее вызывают.

Второй признак — закрытость. “Нет-нет, — говорят нам, — это конфиденциальная информация, коммерческая тайна. Как можно вам, посторонним людям, так сразу все открыть?”. Такой вариант тоже практически безнадежен. Работа с хорошим консультантом требует аванса доверия ему. И если вы к этому не готовы, вы — не клиент.

Третий признак — предрассудки. Многие руководители находятся в плену стереотипов. Например, командообразование они понимают исключительно как психологический тренинг. Но укрепить отношения в команде можно только в процессе совместного решения общих задач — и прежде всего в работе над стратегией, над реальными изменениями в организации. Чрезмерная психологизация подобных задач часто приводит к разочарованиям.

И наконец, я приведу весьма распространенный пример абсолютно неконсультабельного клиента. Вглядитесь в него внимательно — не знакомы ли вам эти черты? Глава фирмы согласен изменять в организации едва ли не все, но только ничего не менять в себе. Как правило, главный источник беспорядка в таких компаниях один — приказы руководителя, который в какой-то момент ясно и четко обозначает свою позицию: “Я пригласил вас для изменений в организации, а не во мне”.

Вы скажете: как же так, полно кругом консультантов, кто с энтузиазмом соглашается ставить заплатки на любые прорехи в бизнесе, совсем не интересуясь ни его сутью, ни его трудностями, легко и быстро делают то, что им говорят, не обременяя своих клиентов сложными подходами и требованиями? Что поделаешь, консультанты, как и все, бывают разные. А в вашей бизнес-среде иначе? Кто-то предлагает марочный коньяк, а кто-то гонит кислое вино. И если вы соблазняетесь последним, а скупитесь на первое или вам лишь бы выпить, то на вопрос, поставленный в заголовке, ответьте себе отрицательно.