Как часы

Успех команды, готовой работать на пределе возможностей, может закончиться неожиданно. Для этого достаточно лишь того, чтобы из безупречно работающего механизма пропала всего одна деталь.

Назначение Василия Гвоздева на должность начальника отдела стремительно растущей компании было поворотным шагом в его карьере. По образованию он был специалистом по базам данных, но в течение свой почти десятилетней практики больше работал на управленческих позициях, в основном руководителем проектов. Топ-менеджмент компании, проведя должным образом оценку кандидата, рассудил, что разносторонний опыт Василия придется как нельзя кстати в оперативном руководстве подразделением. Зная многие аспекты ведения бизнеса, он должен был не только обеспечивать функционирование работы отдела по разработке и обслуживанию баз данных, но и координировать его взаимодействие с другими подразделениями компании.

Человек молодой и энергичный, Василий сразу же принялся за работу. Уже с первых дней ему стало понятно, что с коллективом ему, в общемто, повезло. Все сотрудники знали свое дело, были лояльны компании и знали обо всем происходящем в ней. Все это выгодно контрастировало с его последним местом работы – небольшой организацией с неопределенной структурой управления и высокой текучестью кадров, вследствие чего Василию то и дело приходилось выполнять обязанности половины отдела. Теперь же, когда это осталось в прошлом, он видел команду с высоким уровнем мотивации, способную решить любую задачу.

Но у такого благополучия была и обратная сторона: не понаслышке зная о потенциале сотрудников подразделения, руководство предприятия загружало их работой сверх меры. В компании не приветствовались даже пятиминутные опоздания, на обед де-факто отводилось 15 минут, а о том, чтобы иногда уйти с работы раньше времени или взять больничный на неделю, не могло быть и речи.

С приходом нового благонадежного руководителя отдела менеджмент компании счел, что наступило время еще больше ужесточить внутренние правила, и сократил штат. Из восьми сотрудников в отделе остались шесть – им несколькоповысили зарплату, но отчетность стала еще строже. Рабочий день каждого был расписан уже не по дням – а по часам и составлялся таким образом, что если сотрудник задерживался на обеде и немного отставал от коллег, то всему отделу приходилось задерживаться на работе.

В сложившейся ситуации даже Гвоздев, сам до известной степени трудоголик, счел, что последние нововведения и вправду слишком строги. С одной стороны, такой высокий уровень трудовой дисциплины заслуживал всяческого уважения. С другой – возведение ее в ранг абсолюта могло таить и немалые опасности. Так, даже однодневная болезнь кого-либо из специалистов могла привести к авральной загрузке всего подразделения. Директор компании считал, что постоянное напряжение – отличный инструмент стимуляции персонала и возражения Гвоздева выслушал с явным неудовольствием. Ведь на то время, что сотрудники проводят в офисе, расходуются деньги компании, а потому ни один час рабочего дня, ни один рубль не должны быть потрачены впустую – такова была его логика.

Таким образом, изменить ситуацию Василию Гвоздеву просто не позволили. Он уже представлял, что будет, если внезапно заболеет или уволится ктото из сотрудников. При этих мыслях он вспоминал свой опыт на прежнем месте работы, и такая перспектива нравилась ему все меньше.

В итоге его худшие опасения оправдались. Один из сотрудников серьезно заболел, и всем остальным пришлось дневать и ночевать на работе. Не выдержав еще более ускорившегося темпа, еще два человека подали заявления об уходе. За две недели, что им предстояло доработать в компании, Василию необходимо было найти новых сотрудников: несмотря на наличие в компании HR-отдела, конечный отбор кандидатов он производил лично.

Трудно описать тот стресс, в котором пребывал молодой руководитель. К этому моменту он уже успел понять, что отдел численностью в семь человек выполняет объем заданий, рассчитанный как минимум на девять специалистов. Основная же проблема заключалась даже не в предельной нагрузке, а в том, что для бесперебойного выполнения проектов требовалось оставлять небольшой резерв сил на случай непредвиденных обстоятельств.

Василий многократно просил руководство компании принять еще одного-двух сотрудников, чтобы работа велась в спокойном режиме и без рисков сбоя, но генеральный директор стоял на своем: организация не в состоянии позволить себе такие «неоправданные траты».

В этих условиях Василию предстояло либо заставить руководство расширить штат и перераспределить объем работ, либо выполнять задания за всех собственными силами – которых для этого было явно недостаточно. Третьего, как в древней сентенции, было не дано – уйти из компании на втором месяце работы, только-только столкнувшись с возникшими трудностями, означало публично признать свою несостоятельность, а это, в свою очередь, могло сказаться на карьере далеко не лучшим образом.

Андрей Арнгольц
Генеральный директор компании «Новые технологии» (Новосибирск)

Описанная ситуация, к сожалению, типична для компаний, в которых руководство искренне верит, что возможности персонала безграничны. К сожалению, все еще усугубляется тем, что директор компании, скорее всего, не способен оценить собственную работу критично. Если отдел не по своей вине вынужден работать в авральном режиме – это как минимум повод серьезно задуматься. Да, в каждой компании иногда бывают тяжелые времена, например связанные с изменением ситуации на рынке. В этом случае все силы персонала, который следует дополнительно мотивировать и разъяснять ему необходимость временно работать на пределе возможностей, должны быть направлены на выход из кризиса. И здесь сотрудники должны не забывать о том, что их жертвы не напрасны, в скором времени трудности будут преодолены и всем им станет легче.

Здесь же в очень высоких темпах работы, которые практикуются только при крайней необходимости и то на определенный срок, руководство увидело панацею, чудодейственное средство для повышения норм выработки и одновременно – экономии на штатных должностях. Объяснить директору всю несерьезность подобных взглядов – одна из главных задач Гвоздева. Можно приводить ему примеры из практики крупных и западных компаний, указывать на недостатки в работе, которые неизбежно следуют при аврале, с цифрами в руках доказывать, что работник, выполняющий задачи в условиях стресса и недосыпания, менее эффективен.

Печально, что руководство, возможно, основное внимание уделяющее решению стратегических задач, пользуется тем, что в отделе подобрался уникальный коллектив, без нареканий переносящий все тяготы, – но, скорее всего, это временно.

Как вариант, Василий может предложить директору следующее: на общем собрании руководства компании задается план работы подразделения и определяются цели, которые должны быть достигнуты за отчетный период. При этом ненужной ежедневной отчетностью и отчетностью по затратам рабочего времени директор больше заниматься не будет – отдав эти вопросы Гвоздеву, в силах которого оптимизировать процессы, например предоставив работникам право решать, какими задачами в какое время заниматься. Кроме того, больше времени следует уделять отдыху сотрудников – среди поощрений могут быть путевки на курорты и в санатории, а сверхурочная работа на благо компании каждый раз без исключений должна поощряться – пусть и не материально, если рассчитанный бюджет уже не позволяет, но по крайней мере устно и рукопожатием. Для людей, болеющих за дело, признание их заслуг обычно многого стоит.

В конце концов, успешность выхода из сложившейся ситуации зависит от того, готов ли генеральный директор довериться новому менеджеру. Если Гвоздев будет убедителен, он получит прекрасную возможность зарекомендовать себя. Если же все будет попрежнему, Василию останется только заранее подыскивать кандидатуры новых сотрудников – так как, уверен, совсем скоро специалисты перестанут задерживаться в компании надолго. В итоге это обернется гораздо большими потерями для бюджета организации.

Игорь Корнюш
Заместитель генерального директора компании «Сибгеодизайн»

Удивительно, что вообще при таких условиях Гвоздев не объявил о своем уходе, как вполне вероятно поступили бы многие на его месте. Ведь если руководство компании ставит собственные прихоти (а иначе представления директора о дисциплине назвать трудно) выше интересов компании – ничем хорошим это закончиться не может. Недоумение вызывает также тот факт, что первое лицо компании тратит массу времени, чтобы вникать в то, сколько именно времени поминутно сотрудники проводят на работе, – и, похоже, делает это в ущерб своим прямым обязанностям. При этом также упускается из внимания, что, чувствуя такую ежечасную опеку, сотрудники не будут работать лучше: прессинг, чувство постоянного контроля обычно сказываются на качестве работы негативно.

Самому же Василию, который, по всей видимости, человек талантливый и знает свое дело, следует в первую очередь выяснить с руководством вопрос: если генеральный директор лично занимается дисциплиной его подчиненных, считая, видимо, что кроме него никто этим заниматься не сможет, – зачем тогда нужен руководитель отдела? И последний обязательно должен убедить директора в необходимости расширения круга своих полномочий. Пусть при этом подразделению будет увеличен план, но по крайней мере непосредственные исполнители во главе с линейным руководителем будут сами решать, в каком режиме и какими средствами добиваться его выполнения.

Если, однако, для генерального директора вопрос дисциплины стоит принципиально по каким-то не связанным с прибыльностью бизнеса соображениям – это может быть имиджевый момент, что-то, что должно тем или иным образом характеризовать собственника, – остается только одно: единый разработанный документ, свод предписаний и правил. Ознакомиться с этим документом под роспись должны все сотрудники отдела. В этом случае многие из них уйдут, не согласившись, – и тогда директор наглядно увидит последствия своих драконовских мер. А гораздо лучше – привлечь весь персонал компании к разработке и обсуждению подобных правил. Только тогда, в случае если сотрудники будут чем-то недовольны, винить директора они не смогут. 

Дмитрий Серебряков,
Коммерческий директор рекламного агентства «Демакс»  

Как владельцу компании, который ведет руководство в авторитарном стиле, мне самому приходится выполнять обязанности многих сотрудников. Это позволяет экономить на заработной плате. Поскольку авральные ситуации случаются не так уж часто, я считаю, что для небольшой компании это нормальная практика – когда руководитель и собственник берет на себя часть обязанностей подчиненных.

Но Василий в данном случае – наемный менеджер, и его тоже прекрасно можно понять. Проявляя трудовое рвение, он вряд ли получит поощрение от начальства в первые месяцы своей работы. Поэтому мне кажется, что в его случае надо убедить руководство взять не двух, но хотя бы одного дополнительного сотрудника, если он уже не справляется. С другой стороны, он в этой организации не так давно и, видимо, не имеет влияния на директора. Я так понимаю, что в описанной компании просто не существует четких должностных инструкций, продуманного штатного расписания, если руководителю приходится выполнять обязанности за всех сразу. Но, в любом случае, небольшой срок работы Василия – два месяца – не позволяет ему диктовать условия. Ему нужно проработать по принятым «правилам игры» хотя бы полгода, чтобы к его мнению начали прислушиваться. И может быть, даже не понадобится приводить какие-то особенные аргументы – просто он поставит вопрос о том, чтобы взять заместителя, например, когда ему начнут доверять. А пока же нужно просто работать в тех условиях, которые есть.

По материалам журнала "Кадровый менеджмент"