Борьба за таланты
Екатерина Лаврентьева
Источник:
Месяц назад наш дизайнер создал настоящий шедевр. Покупатели метут товар с прилавков. Прибыль зашкаливает. А директор рвет на себе волосы: на столе заявление об увольнении героя дня. Почему? Ведь его все устраивало. Он не соглашается на повышение оклада и его не интересует карьера. Ответ простой: он талант – дефицитный товар на рынке труда. На него всегда есть спрос. Но за него можно бороться и побеждать.
Кого можно назвать настоящим талантом на вашем предприятии? Бухгалтера, который корпеет целый день над первичкой, не допуская ни одной ошибки, или программиста, написавшего удобную программу быстро и качественно, а может, вашего менеджера по продажам, который перевыполняет план на две недели вперед? Формируя хорошую стабильную команду, которая не дает сбоев в работе, мы уверены – наши сотрудники талантливы все до единого. На самом деле это не так. Поэтому, прежде чем разобраться, как удержать таланты, разберемся, кто собственно такие, эти таланты? Даже если сотрудник быстро и качественно выполняет свою работу, его еще нельзя назвать талантливым. Он внимательный, сообразительный, быстрый, успешный, но талант – это нечто большее.
Талантом принято называть наличие определенной способности, которая выделяет человека среди других подобных. С талантом рождаются, поэтому, если вы взяли на работу талантливого сотрудника, при увольнении он унесет свой талант с собой. Талантливый сотрудник – выгодное вложение средств, оплачивая его работу, вы получаете в два, а и то и в три раза больше отдачи. Особенно хорошо это видно на примере работы менеджера по рекламе и PR. Например, он создал отличную концепцию рекламной кампании, которая в момент привлекла к вашей организации сотни новых клиентов. А как насчет следующего сезона? Не будет же организация менять имидж каждый год, если вы не можете удержать одного пиарщика. Придется обращаться в агентство. За интеллектуальную собственность типа авторского рисунка логотипа рекламные агентства возьмут с вас кругленькую сумму. Что выгоднее, объяснять не надо.
На раз-два рассчитайся!
Итак, мы выяснили, что собственно представляет собой талант. Но таланты также можно условно разделить на категории или группы.
К первой группе отнесем руководителей. Руководители-таланты – это золотой фонд любой организации. Они обладают невероятной личной харизмой и способны вдохновить своих подчиненных на любые трудовые подвиги. Их уважают, им внимают, иногда побаиваются, но всегда слушаются. Любой организационный процесс в руках руководителя-таланта становится отлаженным и точным, как механизм швейцарских часов. Уход такого руководителя опасен – он может увести (специально или случайно) всю свою команду. Приведу пример. В магазине розничной сети, занимающейся продажами строительных материалов, работал заведующий отделом. Работал хорошо, в его отделе всегда был порядок и дисциплина, продавцы работали подолгу, показатели текучести были самые низкие по магазину. Стоит добавить, что по личным характеристикам это был довольно спокойный человек, никогда не повышавший голос на подчиненных. Однажды у него произошел серьезный конфликт с непосредственным руководителем. Чья вина, уже не важно. Но каково же было удивление директора, когда после увольнения заведующего все его подчиненные написали заявления об уходе. По прошествии двух недель отдел остался без команды, с невыполненным планом продаж, поскольку на подбор и обучение новых консультантов потребовалось больше месяца.
Ко второй группе можно отнести специалистов среднего звена. Эти таланты выделяются своим нестандартным подходом к решению производственных задач. Они не только выполняют свои непосредственные функции на высоком уровне, но и способны находить новые пути и решения. Специалисты-таланты не обязательно люди творческих профессий, скорее, они сами делают свою профессию творческой. Как правило, эти люди сами не в силах объяснить, как им удается та или иная задача. Например, две медсестры делают уколы по одинаковой технологии, но только у одной пациенты совершенно не чувствуют боли.
Почему
их нужно держать?
Рассмотрим две стороны этого простого вопроса. Думаю, ни у кого не возникнет сомнений в том, что талант необходимо удерживать в организации. Напомню, талант создает интеллектуальную собственность, и, работая в вашей организации, передает эту собственность за относительно низкую плату. Кроме того, талант есть талант, и его работа будет качественно отличаться от подобной, сделанной через стороннюю организацию.
Отличить талант на первых стадиях его трудовой карьеры довольно сложно, так как он и сам может не догадываться о своих способностях к определенному виду деятельности. Однако если вы сумели заполучить суперсотрудника, знайте, вам повезло вдвойне, так как талант пока не знает своей настоящей стоимости на рынке труда, и будет стараться нарабатывать столь необходимый опыт за сравнительно небольшой оклад. Разумеется, талант рано или поздно утвердится в собственном превосходстве и начнет оглядываться по сторонам, высматривая более привлекательные предложения от других организаций.
Почему вдруг ваш специалист, которого, казалось бы, все устраивало, начинает искать другую работу? Он теряет интерес к своим обязанностям, и вдохновение покидает его. Понять это легко, так как мы знаем, что на любом предприятии рано или поздно работа становится однообразной. Темпы роста отличаются умеренностью, никаких реорганизаций не предвидится, технологический процесс не требует больших нововведений. Среднестатистический сотрудник в такие моменты счастлив – он знает все подводные камни в своей работе, наслаждается самим процессом и радуется, предвкушая стабильное будущее. Но талант – птица другого полета. Ему нужны встряски, реорганизации или хотя бы смена технологий производства, ведь творчество не терпит однообразия. Тут опять видно разделение между первой и второй группой талантов. Руководителю становится скучно, когда он достигает верха карьерной лестницы, специалист выдыхается на стадии завершения проекта, той или иной работы. Мотивация у них разная, а потому и подход к удержанию должен быть разным.
Ничего себе запросы…
То, что для рядового сотрудника является хорошими условиями работы, для таланта, знающего себе цену, необходимые, но отнюдь не достаточные условия. Таланту мало иметь стабильную работу, хорошую заработную плату, соцпакет, пикники по выходным и спортзал по будням. По правде говоря, это вообще может быть не нужно, если сама работа ему нравится. А вот если вдруг наступает период, о котором велась речь выше, никакими бесплатными обедами его не удержишь. Приведу пример. В одной успешной организации, занимающейся продажами высокотехнологичных продуктов, работал менеджер по рекламе. Заработная плата была на порядок выше, нежели обычно бывает у таких специалистов. Разумеется, это был настоящий талант с незаурядными художественными способностями. Но в одной организации мало размаха для творчества – буклеты да календари. Поэтому, когда поступило предложение, гораздо более интересное в творческом смысле, но отличное по зарплате – в меньшую сторону, менеджер уволился. Руководство предложило повысить оклад до совершенно неприличной суммы, на что специалист уклончиво заметил, что, мол, «не в деньгах счастье» и с легкой душой покинул организацию. Хотя бывает и по-другому. Талант с опытом работы, знающий себе цену, может потребовать для себя невиданных благ, шантажируя руководство своим уходом. Иногда ему действительно уступают, вследствие чего он только наглеет и делает совершенно непозволительные вещи – опаздывает, ставит свою машину на парковке вместо босса, ссылаясь на творческий кризис, сидит на больничном, безобразничает на корпоративных вечеринках и затягивает сроки выполнения работы.
Все выше,
и выше, и выше!
Итак, что мы можем предложить своему гению? Для талантливого руководителя, безусловно, на первом месте стоит карьерный рост. Получая руководящую должность, он удовлетворяет профессиональные и личные амбиции через управление людьми. Для него важен процесс назидания, контроля. Он любит брать на себя ответственность и больше всего ценит доверие вышестоящего босса. Настоящему таланту не важны внешние проявления руководства – отдельный кабинет, больший перерыв на обед, служебный автомобиль и т.д. Его воспринимают как начальника, ему подчиняются, доверяют, его уважают – это первостепенно. Из всего этого складываются следующие рекомендации. Если вы начали растить талантливого руководителя, делегируйте ему по возможности больше полномочий. Даже не имея опыта, он в лепешку расшибется, чтобы оправдать возложенное на него высокое доверие. Не бойтесь ставить слишком молодого начальника, талант знает, как управлять людьми любого возраста, и к каждому найдет подход. Обязательно прислушивайтесь к его замечаниям по поводу улучшения работы в отделе, поскольку он действительно будет стараться «подтянуть» слабые участки. Доверяйте своему таланту адаптацию новых сотрудников. Он наставник, любит и умеет обучать. А необучаемых задавит своим авторитетом.
Но вот работа в отделе отлажена, подчиненные и не думают увольняться, а ваш начальник начинает подумывать о покорении новых управленческих вершин. Если это возможно, не затягивайте, пусть растет. Талантливый руководитель во главе организации – находка. Приведу пример. Директор филиала крупной компании был для своих подчиненных просто идеалом. Его так и называли на полном серьезе – «наш ангел». Если он делал кому-то замечание, что бывало крайне редко, то провинившийся испытывал настоящие муки совести, получая «недостойную» его высокую заработную плату. Поэтому показатели производительности труда и качества в филиале зашкаливали. Разумеется, гениальный директор был вскоре переведен на должность управляющего региональной сетью. Из его бывшего подразделения уволилась половина сотрудников, так как новый босс ни в какое сравнение не шел. Экономические показатели потеряли былое превосходство. Однако, в целом по сети, они выросли, и увеличение эффективности остальных филиалов перекрыло падение показателей одного.
В погоне
за совершенством
На специалистов-талантов действуют примерно такие же методы мотивации, как и на рядовых сотрудников, только в усиленной дозе. Например, для таланта очень важно постоянное движение вперед, саморазвитие, обучение. Таким образом, можно попытаться удержать своего специалиста, посулив ему всевозможные программы обучения, курсы и тренинги. Но и здесь не стоит переусердствовать. Если навыки, полученные на курсах, талант не сможет применять в работе, у него появится еще больше мотивации покинуть организацию. Хотя подстраховаться на этот счет можно – заключить ученический договор, в котором будет обозначено, что, пройдя те или иные курсы, ваш талант будет обязан проработать на предприятии, например, год. А поскольку предела совершенству нет, ориентируйтесь на собственный бюджет и потенциал фирмы.
Что касается самого щепетильного вопроса любой работы, то здесь также можно придумать методы, позволяющие придержать вундеркиндов на предприятии. Творчество творчеством, но ведь и им не чуждо все материальное. Если ваш специалист получает в качестве заработной платы процент с продаж или проектов, постарайтесь сделать эту систему сложнее. Например, при достижении определенного плана, можно получать дополнительный бонус с прибыли организации. Сама шкала процентов также не должна быть одинаковой, установите для таланта свой процент и свой план продажи. Талантливые специалисты большие единоличники, и, подчеркнув эту черту, вы повысите их лояльность к организации. Кстати, участие в прибыли организации считается одним из самых хороших приемов в организациях развитых стран. По понятным причинам, участие абсолютно всех сотрудников в прибыли затруднительно, но хотя бы самых талантливых непременно нужно отметить таким подарком.
Широкая квалификация и узкая специализация
Одним из самых спорных способов удержания является развитие специалиста в узком направлении. Приведу пример. Сейчас в России профессия менеджера по персоналу предполагает знание двух аспектов этого вида деятельности – управления персоналом и кадрового делопроизводства. Надо признать, большинство специалистов по управлению человеческими ресурсами неохотно занимаются юридическими вопросами трудового законодательства и кадровым делопроизводством. На этом и удалось сыграть одной из крупных компаний. Они очень четко разделили два этих вида деятельности, набирая отдельно инспекторов и менеджеров.
Таким образом, менеджеры, занимающиеся до этого момента еще и делопроизводством, стали забывать этот вид деятельности. Но трудовое законодательство на месте не стоит, поэтому здесь легко потерять нужную квалификацию. Таким образом, компания добилась того, что менеджеру по персоналу некуда было бежать из компании, даже при большом желании, предложения на рынке труда попросту не соответствовали навыкам. Способ этот нужно использовать осторожно, так как эта палка о двух концах. Выяснив на собеседовании свой дальнейший круг обязанностей, талант может и сам отказаться от вашего предложения, понимая, что развитие в узком направлении создаст дальнейшие сложности в карьере.
Тропой охотника
за головами
Развитие рекрутинга в России привело к тому, что в организации все чаще поступают звонки хэдхантеров – охотников за головами, которых хлебом не корми, дай стянуть у вас самого ценного кадра. Защититься от таких звонков сложно. Сказки, выдуманные хэдхантерами, порой вводят в заблуждение даже опытного секретаря. Тем более, что, не пробившись к таланту в рабочее время, охотник может найти его личные координаты через всевозможные базы данных. Хэдхантеры всегда хорошо подкованы по вопросам мотивации вербуемого кадра. Они заранее узнают размер его оклада, блага, получаемые от организации, возможности и прочие важные аспекты. Не стоит думать, что вокруг одни доброжелатели, слить информацию может и сотрудник вашей же организации. Поэтому единственный способ действенной борьбы с охотниками – повышение лояльности таланта к вашей организации. Вдохновляйте его, вкладывайте в него средства, растите и продвигайте, и тогда он сам легко отобьет все атаки хэдхантеров.
А что, если
все напрасно?
Большинство руководителей считает, что незаменимых сотрудников нет. Пожалуй, это действительно так. Хотя адекватная замена может обойтись дорого, не стоит держать одного единственного таланта финансами всей организации. Во-первых, это может серьезно обидеть остальных сотрудников, и их лояльность к организации снизится. Во-вторых, как уже было сказано, зарвавшийся сотрудник будет просить от вас благ, совершенно не связанных с улучшениями условий труда или несопоставимых с его работой. Так что иногда поглядывайте на «любимчика» более критично, и не давайте переходить определенные границы. Такой принцип действует в общении с клиентами. Клиента уважают, идут на определенные уступки, дарят подарки, холят и лелеют. Но всегда есть предел любых уступок, ведь на этом и строятся деловые отношения.
В поисках
золотой середины
Несмотря на большое количество рекомендаций по удержанию талантов, нужно помнить – универсального способа нет, поможет только ваша искренняя заинтересованность, гибкость и индивидуальный подход. Помните, если ваш талант не работает на вас, он работает на вашего конкурента. Лозунг «Кадры решают все» сейчас как никогда актуален в нашей стране, поскольку на рынке труда остро чувствуется нехватка не то что талантов, а даже просто хороших специалистов. Поэтому методика мотивации ценных кадров должна прорабатываться на всех уровнях организации и быть закреплена соответствующими положениями.
СоМнения
Ольга Репина, вице-президент компании «Бисофт»:
– Имея большой опыт работы в сфере информационных технологий, хотелось бы отметить, что талантливые разработчики программного обеспечения были и всегда будут на вес золота. Здесь особенно видна четкая граница между исполнителем-профессионалом и талантом. Есть конкретные формулировки, стандарты, требования и сроки. Результат оценивается именно по этим параметрам. Если разработчик профессионал, работа выполняется безукоризненно, оптимальными средствами, с учетом всех пожеланий. Талант же выходит за обозначенные рамки, в этом его сущность. И, естественно, зачастую грандиозные проекты таланта остаются невостребованными. Одержимость заставляет такого сотрудника менять места работы одно за другим. Он, как заряженная частица, полон энергии, пока движется. Применение различных тактик и стратегий удержания дают лишь временный эффект. Неизбежность смены места работы закономерна. Задача руководителя – получить максимальную выгоду от таланта в период найма и минимизировать ущерб от его ухода. Непростительно использовать талантливого специалиста на рутинных операциях, тогда как его неординарные проекты и решения способны направить компанию в новое русло или инициировать ощутимый рывок вперед. Как бы ни складывалось наше взаимодействие с талантами, давайте стараться извлекать для себя все лучшее, и, конечно, делать выводы. Кто знает, может следующий талант в фирме останется навсегда.
Дария Летунова, заместитель генерального директора по маркетингу «Строительной компании «Север»:
– Все возрастающий спрос на привлечение талантов в бизнес обусловлен, видимо, теми глобальными изменениями, которые произошли в нашем обществе и сознании в недавнем прошлом. Так, естественным образом сформировалась потребность в использовании научного подхода в управлении бизнесом и в поиске талантов – настоящих профессионалов своего дела. Но получившие в одночасье широкое распространение западные теории и методики управления бизнесом проецировались на российскую действительность без учета ментальности и психологии людей. А потому, зачастую, достигался обратный эффект – бизнес не всегда имел вектор положительного развития, поскольку неподготовленный сотрудник неспособен адекватно воспринимать нововведения и изменения, реализуемые руководством. Таким образом, пришло понимание, что талант требует особого к себе подхода.
С моей точки зрения, подход к решению проблемы, обозначенной автором как «борьба за таланты», действительно должен быть комплексным. Предложенные в статье методы могут быть использованы на практике только через призму системы ценностей, мышления и мотивации таланта. Талантливый руководитель должен знать своего талантливого сотрудника, и фактами предоставленного резюме здесь не обойтись, как и характерными особенностями поведения на корпоративных мероприятиях. Талант невозможно изучить, но понять его личностную структуру – обязанность тех, кто в нем действительно заинтересован. Только в таком варианте в «борьбе за талант» можно одержать победу.
Александр Конышков, генеральный управляющий филиалом Международного Московского Банка – «Петербургское отделение»:
– Проблема мотивации и удержания персонала существовала всегда, но ее значимость зависит также от текущей стадии развития исследуемой организации. Например, количество талантов имеет большее значение на стадии развития организации, чем на стадии «эксплуатации и борьбы с издержками». Поэтому уход звезды эпохи становления не будет иметь существенного значения, если приоритеты компании изменились. Другое дело, когда талант нужен, и ему есть конкретное применение. Здесь все средства хороши, но ни в коем случае нельзя разрушать слаженную команду в угоду этому человеку, ибо в общем случае – «один в поле не воин» или «короля делает свита». Опять же, для каждой стадии развития компании нужен свой тип таланта. Кстати, я бы обязательно включил в один из атрибутов таланта умение красиво уходить.
|
