“Сотрудники вспоминали, как хорошо было раньше, когда компания была маленькой, все друг друга знали и были всегда готовы прийти на помощь. А потом появилось ощущение фабрики”, — вспоминает Ольга Яковлева, один из директоров по работе с клиентами “BBDO Москва”. “Компания трансформировалась в своеобразное министерство рекламы. И в результате в ней наступил период относительной творческой стагнации. Агентство обеспечивало достаточный уровень качества работ для своих сетевых клиентов, но атмосфера прорыва исчезла, чудес больше не происходило”, — рассказывает Андрей Амлинский, владелец рекламного агентства “Амлинский. Креативные стратегии”, в прошлом креативный директор “BBDO Москва”.

К осени 2004 г. в основных отделах “BBDO Москва” — креативном и клиентском — работало уже больше 60 человек. “Мы понимали, что пока мы способны удерживать ситуацию под контролем, но в будущем, при сохранении набранных темпов роста, можем его потерять”, — говорит Игорь Кирикчи, генеральный директор “BBDO Москва”. Заказы клиентов свободно перетекали от одной группы творческих сотрудников к другой. Зачастую одну и ту же задачу приходилось ставить несколько раз, и каждый раз перед новыми людьми, говорит Андрей Зайцев, ныне креативный директор BBDO Red.

Следующий шаг

“Когда я теперь оглядываюсь назад, масштаб перемен приятно удивляет”, — отмечает Кирикчи. Надо было оценить ситуацию, рассмотреть все связи и взаимодействия между людьми, придумать новую схему, чтобы не разрушить самые существенные из них, проинформировать о переменах сотрудников и только потом действовать, говорит он. Было решено разделить креативное агентство на три подразделения — BBDO White, BBDO Black и BBDO Red. Количество топ-менеджеров в компании должно было как минимум утроиться: каждую группу должны были возглавить два человека — директор по работе с клиентами и креативный директор.

К концу декабря 2004 г. была составлена предварительная схема, а потом руководители “BBDO Москва” начали разговаривать с людьми. С апреля 2005 г. компания работает по новой структуре.

Число топ-менеджеров растет в любом клиентском бизнесе, будь то рекламные агентства, хедхантинговые, консалтинговые или юридические компании, говорит Игорь Шехтерман, партнер хедхантинговой компании Rosexpert. Но, как правило, такие изменения происходят эволюционным путем, отмечает он.

Кадровый резерв

Проблем с поиском новых топ-менеджеров в “BBDO Москва” не возникло. С самого начала было понятно, кто будет руководить группами, говорит Кирикчи. Всех клиентских директоров нашли внутри агентства. С креативными группами получилось несколько сложнее. Одного креативного директора нашли сразу, двух других искали на стороне, но в результате пригласили двух бывших сотрудников BBDO. Каждое подразделение получилось немаленьким — около 30 человек — средний размер московского рекламного агентства, отмечает он.

Новые топ-менеджеры вполне довольны результатами преобразований. “Мне повезло, — говорит Ольга Яковлева, директор по работе с клиентами BBDO Red. — Мне дали полномочия, мне дали свободу, я могу структурировать свою команду так, как считаю нужным”.

Андрей Зайцев проработал в BBDO в общей сложности больше пяти лет. Но в какой-то момент ему стало тесно. Он ушел в небольшое агентство, в котором, как ему казалось, у него будет больше шансов реализовать свои идеи. Но когда ему предложили должность креативного директора BBDO Red, согласился вернуться. Вернулся в “BBDO Москва” и один из самых старых его сотрудников Константин Шипов. “Мне дали карт-бланш на организацию работы группы”, — говорит он.

Пределы возможного

“Разрабатывая структуры групп, мы руководствовались принципами единства и разнообразия”, — рассказывает Кирикчи. “С точки зрения реализации организационных структур мы дали новым директорам полную свободу действий”, — говорит он. Если кому-то проще нанять двух заместителей и координировать их работу, мы говорим “да”, отмечает Кирикчи. Главное, чтобы результат был. Новые топ-менеджеры отвечают и за отношения с клиентами, и за финансовые показатели. И новый уровень ответственности заставил сотрудников быстро повзрослеть, подчеркивает он. Практически прекратились необоснованные запросы финансовых ресурсов.

“Стилистика работы у всех руководителей групп разная. Методы руководства тоже разные. И в этом есть большой плюс”, — говорит Шипов. У людей появилась возможность поработать с разными руководителями, не покидая агентство.

“Я прогнозировал, что переходный период затянется минимум на полгода”, — говорит Кирикчи. Но хватило всего двух месяцев. У руководителей групп возникло чувство собственности. Они поспешили побыстрее сконцентрировать в своих руках те ресурсы, с которыми им предстояло работать, и побыстрее избавиться от тех, которые они не считали своими.

Опасные связи

Начиная подобные перемены, очень важно продумать принцип, по которому проходит формирование групп, говорит Роман Иванов, руководитель направления “Управление эффективностью персонала” компании “Экопси Консалтинг”. Если команды формировались исключительно по принципу “кому с кем комфортнее работать”, то есть риск, что группы со временем превратятся в “коконы” и внутренняя коммуникация между ними прекратится. Чтобы избежать этой опасности, Кирикчи утверждает, что сотрудникам необходимо постоянно повторять, что “успех одного подразделения лишен смысла, если компания в целом не достигает успеха”. “Затевая перемены, мы боялись, что деньги и полномочия людей испортят. К счастью, этого не произошло”, — говорит Кирикчи.

Финансовых показателей компания “BBDO Москва” не раскрывает, Кирикчи лишь отмечает, что во время реструктуризации компания наняла даже больше людей, чем было необходимо: “Мы сознательно перерасходовали бюджет, но этот опыт лишний раз подтвердил прекрасно известную в рекламной отрасли истину: хорошие люди окупаются”. Перерасход средств не привел к ухудшению финансовых показателей компании, подчеркивает Кирикчи. Увеличение числа топ-менеджеров, как правило, приводит к увеличению фонда заработной платы и зачастую после завершения трансформации этот рост не останавливается, говорит Иванов из “Экопси Консалтинг”.

Впрочем, возможности и опасности такого решения тесно переплетены, считает Иванов. Главный плюс и главная опасность состоит в возникновении внутренней конкуренции между группами, отмечает он. Каждой из них должен быть выделен определенный сегмент — чтобы не было лишней внутренней конкуренции, говорит Шехтерман. Впрочем, совсем ее избежать вряд ли удастся. Конструкция будет устойчивой и эффективной, только если в компании прописаны правила распределения клиентов, правила переходов сотрудников между группами, правила установления окладов и вознаграждений. К счастью, творческие команды склонны к долгим обсуждениям и редко взрываются, отмечает Иванов.

При этом Иванов считает, что проблему удержания и привлечения кадров можно решать и менее кардинальными способами. “Мы часто рекомендуем в подобных ситуациях вместо системы иерархических грейдов применять систему квалификационных”, — говорит он. В пример Иванов ставит крупную риэлторскую компанию, в которой работают “золотые”, “платиновые” и “бриллиантовые” маклеры. И чем выше квалификация маклера, тем больше почета, уважения и денег он получает. “Сотрудники должны работать там, где они способны приносить максимальную пользу. Создание новых должностей должно быть действительно необходимо с точки зрения роста масштаба бизнеса, а не создаваться в угоду сиюминутной задаче удержания персонала”, — говорит Иванов.