Люди за кадром
Дмитрий Лисицин
Источник: Секрет фирмы
"Представьте, что произойдет, если директор по персоналу не выйдет на работу? Да ничего! Этого никто даже не заметит»,– говорит коммерческий директор крупного производственного предприятия. Некоторые руководители вообще считают, что менеджеры по персоналу не создают добавочной стоимости и не очень-то нужны для бизнеса.
В конкурентной борьбе побеждает тот, кто выигрывает войну за таланты. А для этого нужны профессиональные HR-менеджеры. «Секрет фирмы» представляет лучших кадровиков России.
Неочевидные специалисты
«Представьте, что произойдет, если директор по персоналу не выйдет на работу? Да ничего! Этого никто даже не заметит»,– говорит коммерческий директор крупного производственного предприятия. Некоторые руководители вообще считают, что менеджеры по персоналу не создают добавочной стоимости и не очень-то нужны для бизнеса. «Я – кошмар для HR,– признается генеральный директор одной российской компании.– Мне не нужны дресс-код и корпоративная культура. Кадровики тормозят всю работу».
С подобными заявлениями трудно согласиться. В условиях растущей конкуренции главным активом компаний становятся люди, способные добиться тех амбициозных целей, которые требует топ-менеджмент. Логично, что должна возрастать и роль «главных по людям», кадровиков.
Но в российской HR-практике логики мало. «Меньшая часть специалистов по персоналу начинает заниматься вопросами стратегии, а большая постепенно лишается HR-функций и превращается в обычных кадровиков, которые отвечают только за стандартные процедуры»,– говорит председатель совета директоров компании СУЭК Станислав Шекшня.
 |
Одна из причин в том, что многие руководители еще не осознали связи между эффективными человеческими ресурсами и необходимостью наделять ответственных за эти ресурсы серьезными полномочиями. Другая причина – недостаточная компетентность самих HR-работников. «Эйчары – далеко не самые талантливые из менеджеров,– утверждает журнал Fast Company в статье „За что мы ненавидим HR”.– Будем честными: если вы амбициозный выпускник престижной бизнес-школы, то вы вряд ли выберете для себя такую стезю. Так кто же становится ими? Возможно, это умные и талантливые люди, но зачастую совершенно лишенные „деловой жилки”. Многие идут в кадровую службу просто потому, что им нравится работать с людьми, но этого совершенно недостаточно для коммерческой организации». Даже западный бизнес знает не так уж много примеров, когда эйчары добивались руководящих постов в компаниях. Пожалуй, самый яркий из них – назначение вице-президента по HR компании Xerox Энн Малкахи на пост CEO.
Как говорит известный эксперт в области HR Джон Салливэн, «лишь визионеры думают о том, что HR может создавать конкурентное преимущество». И такие люди уже стали появляться в России.
Они превращают HR-подразделения своих компаний из вспомогательных в основные. Они оценивают возможности сотрудников и занимаются поиском талантов внутри организации. Они являются внутренними коучами и помогают людям реализовать свои способности. Наконец, в их ведении находится кадровая стратегия, и они «подгоняют» ее под потребности конкретной компании. Крупные фирмы понимают важность всех этих задач и нанимают звезд HR-менеджмента. Их все чаще рассматривают как людей, которые экономят для своих компаний огромные деньги.
Так, Екатерина Успенская, директор по персоналу ВВЦ, до недавних пор работала HR-директором «АльфаСтрахования». Когда она пришла в компанию, текучка персонала там составляла 50%. Но благодаря усилиям HR-менеджеров снизился до 18%. И сейчас Екатерина Успенская может спокойно высказывать «крамольные» соображения о том, что определенный уровень текучести – это даже хорошо.
Стратегический HR-менеджер способен вывести компанию и на новый уровень организационной культуры. К примеру, до недавнего времени «Вымпелком» использовал централизованную систему управления: все решения принимались в Москве. Но быстрый рост компании сделал эту систему неэффективной. «Мы задумались над тем, почему так происходит, провели анализ и решили поменять структуру, децентрализовать некоторые функции,– рассказывает вице-президент по персоналу и организационному развитию „Вымпелкома” Марина Новикова.– Новая структура работает лучше. Причем весь оргконсалтинг был внутренним, никого со стороны мы не привлекали».
Лучшим HR-менеджерам крупные компании готовы платить от $150 тыс. до $350 тыс. в год – столько же, сколько и руководителям основных бизнес-подразделений. Такая высокая стоимость объясняется не только важной ролью, которую играют профессионалы, но и их дефицитом: в последние годы резкого роста численности таких людей не наблюдается.
 |
Звездная тусовка
Большинство звезд HR работает в этой сфере c начала 1990-х годов, когда HR-менеджмент в России только зарождался. Самые авторитетные специалисты сразу сделали себе имя в профессиональной среде, став членами всевозможных кадровых объединений. Например, первого «Кадрового клуба», который в 1995 году открыл Александр Литягин, ныне президент компании Human Resource Capital. Затем появился клуб «Супер» Андрея Воронкова, который основал и «Клуб III». Кадровики бескорыстно делились любыми знаниями, кроме, пожалуй, размеров зарплат и компенсаций своих сотрудников. Публичность и желание обучать других создали этим людям репутацию первопроходцев, и именно они до сих пор диктуют HR-моду.
Со временем клубы перестали быть эксклюзивным источником знаний, а звездам стало неинтересно обсуждать азы операционной деятельности. Те, кто стоял у истоков российского кадрового менеджмента, успели поработать во многих крупных компаниях, многому научились, и им стало тесно в рамках HR. Некоторые из них смогли стать успешными управленцами, опровергнув представление о том, будто HR – тупиковая ветвь карьеры.
Так, в 2003 году член правления, директор по персоналу компании «Вимм-Билль-Данн» Дмитрий Куприянов, по его собственным словам, «вырвал корпоративное сердце из груди» и стал генеральным директором и совладельцем инвестиционной компании «Базис». «Я подумал, что если могу управлять несколькими тысячами людей, то справлюсь и с управлением целой компанией»,– говорит Куприянов. Сейчас основной актив «Базиса», сеть гипермаркетов детских товаров «Банана-мама» успешно развивается, оборот сети превысил $250 млн. Карьера Станислава Шекшни тоже вышла за рамки HR-менеджмента. После ухода с поста HR-директора компании Otis Шекшня занял должность первого заместителя гендиректора «Вымпелкома», а сегодня он председатель совета директоров крупной энергетической компании.
Наконец, многие звездные HR-директора реализуют свой стратегический потенциал в консалтинговых проектах. Марина Малыхина, долгое время возглавлявшая HR-службы Альфа-банка и БДО «Юникон», недавно стала первым заместителем генерального директора по корпоративному управлению Energy Consulting. А бывший директор по персоналу компании «Уникум» Марина Вишнякова основала компанию проектного менеджмента PM Bureau.
Назад в будущее
Далеко не всем российским HR-менеджерам удается присутствовать на передней линии фронта бизнес-сражений. В большинстве компаний кадровики до сих пор выполняют так называемую поддерживающую функцию, support function, словно бухгалтеры или программисты. Люди, отвечающие за стратегический ресурс, в лучшем случае занимаются организацией корпоративных вечеринок и турниров по боулингу.
И это очень тревожный симптом. Если сегодня в компании нет специалиста по HR-стратегии, способного найти и удержать таланты, то завтра она может потерять рыночные позиции.
|
ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Звезд HR на российском рынке не так много»
Гарри Кемп, региональный директор DHL в странах СНГ и Юго-Восточной Европы:
– Чаще всего обязанности HR-менеджера определяет руководитель компании. Поэтому все зависит от понимания первым лицом роли человеческого ресурса в повышении эффективности бизнеса – рассматривается он как основной ресурс компании или нет. Соответственно, HR-менеджер либо реально участвует в решении стратегических задач, либо ему отводится сервисная роль – например, роль менеджера по кадровым вопросам. На Западе HR-менеджер как самостоятельная должность существует 50–60 лет, в России – максимум 10 лет.
Обычно компании начинают задумываться о штатном менеджере по персоналу, когда численность сотрудников приближается к сотне. В крупных компаниях в отделе по персоналу может работать до 20 человек, при этом каждый из них будет курировать конкретную задачу (подбор, обучение, развитие, мотивация персонала и т. д.).
На мой взгляд, с ростом компании эволюционирует и отдел по работе с персоналом, начиная с организации административной и консалтинговой работы и заканчивая стратегическим управлением. Если первые HR-менеджеры видели свое предназначение в том, чтобы создать компанию, способствующую самореализации и самоактуализации каждого сотрудника, и основным девизом был «довольный и счастливый персонал» плюс «дружный и сплоченный коллектив», то к формулировке «профессиональный и эффективный трудовой коллектив» компании приходят лишь «через годы, через расстоянья».
В какой-то момент топ-менеджмент понимает, что направлению по работе с персоналом необходимо попробовать стать равноправным бизнес-партнером, вовлеченным в стратегическое управление через внедрение современных HR-инструментов. Грамотный HR-директор должен активно реагировать на происходящие изменения, предваряя их уже спланированными действиями, основанными на детальном владении HR-инструментарием. Звезд HR на российском рынке не так много, но думаю, что их число со временем будет расти. Положительное влияние на рост профессионализма окажут западные компании, которые готовы к значительным инвестициям в развитие своих сотрудников. Через некоторое время можно ожидать и наработок академической базы в области управления персоналом. Думаю, ныне действующие HR-директора будут рады поделиться опытом на университетских лекциях для молодых специалистов, только начинающих карьеру.
|
|
