Школа олимпийского резерва: как в SAP выращивают глобальных менеджеров
Источник: Компания
Немецкий производитель программного обеспечения SAP, занимающий третье место в списке производителей программного обеспечения после Microsoft и Oracle, буквально опекает своих сотрудников и выстраивает им карьерные
Немецкий производитель программного обеспечения SAP, занимающий третье место в списке производителей программного обеспечения после Microsoft и Oracle, буквально опекает своих сотрудников и выстраивает им карьерные лестницы. О причинах отеческой заботы рассказывает член расширенного правления компании SAP Лесли Хейман.
Отчасти «патерналистская модель» SAP напоминает японскую традицию, в соответствии с которой сотрудники ориентированы на карьеру внутри одной корпорации. В Японии традиционный подход, когда работодатель берет на себя ответственность за обучение и переподготовку персонала, а сотрудники ему абсолютно лояльны, ныне испытывает серьезный кризис, поскольку сдерживает перетекание рабочей силы в новые быстрорастущие предприятия. В Германии же ситуация иная.
«Ко»: Как руководитель Global SAP Human Resources, вы активно общаетесь с менеджерами из многих стран. Есть ли различия между руководителем проекта, например, в Германии, Австралии или Сингапуре?
Лесли Хейман: С точки зрения культуры различия, безусловно, существуют, но бизнес в разных странах строится по сходным принципам. Ротация менеджеров из различных стран и регионов давно доказала свою эффективность – сотрудники нашей компании из Мексики едут в США, из Италии – в Германию, из Швейцарии – в Азию. У нас в штаб-квартире работают русские. Я вполне допускаю, что Алексей Шлыков (глава SAP в СНГ. – Прим. «Ко») сможет руководить этим бизнесом и в другом регионе. Наша задача – вырастить из своих сотрудников глобальных менеджеров.
Если вернуться на пять лет назад, то тогда компания SAP была немецкой, и в совет директоров входили только немцы. Сегодня в совет входят 12 человек, среди которых немцы, американцы, а также израильтянин, француз, новозеландец. Если вы строите глобальный бизнес, у вас должны работать менеджеры, умеющие работать глобально.
«Ко»: В совете директоров нет никого из Японии или Юго-Восточной Азии, где у вас быстро развивается бизнес?
Л.Х.: Пока нет, но азиатский представитель может появиться. Не столь важно, откуда пришел человек. Важнее навыки и умения, которыми он обладает.
«Ко»: Не кажется ли вам, что люди с разным менталитетом, культурой скорее «гасят» друг друга, чем поддерживают?
Л.Х.: Нет. Такое обогащение полезно. Бизнес-культуры отличаются друг от друга. Например, у всех разное восприятие времени: у американцев одна концепция, у немцев и японцев – другая. Когда они вместе работают над одним проектом, это ведет к позитивному результату. Люди учатся работать в мультикультурной среде, осваивая различные практики бизнеса. Одним из наших крупнейших партнеров в Европе является транснациональная корпорация Nestle, ее предприятия и представительства разбросаны по всему миру. У нас над различными проектами Nestle работают около 200 человек в разных странах. Все они говорят на французском, немецком и английском языках для того, чтобы в любой момент могли оказать необходимую поддержку. Недавно мы направили во французские офисы SAP японцев – во Франции много представительств японских компаний, следовательно, наш сотрудник должен уметь работать во французской бизнес-среде, при этом быть японцем и знать особенности восточной деловой этики.
«Ко»: У вас работают почти 30 000 сотрудников. Как вы находите наиболее перспективных и талантливых менеджеров, ведь вы занимаете такой высокий пост?
Л.Х.: У каждого директора есть сотрудники, за которыми он наблюдает, с которыми встречается, обменивается информацией. Мы можем влиять на их карьеру, направлять учиться, давать более сложные задания, чтобы они набирались опыта. Есть такие талантливые люди, которые каждую задачу воспринимают как вызов, с которым нужно справиться. Таким людям нельзя давать застаиваться. Самое сильное разочарование испытываешь, если они уходят потому, что не смогли найти необходимого для себя количества вызовов, и им стало неинтересно.
У нас существует специальная программа развития персонала Management Excellence SAP. Еще на ранних стадиях мы стараемся определить наиболее перспективных менеджеров – таких примерно 2% от числа сотрудников в каждом направлении бизнеса. В соответствии с нашей программой примерно 10% персонала проходит через специальные тренинги, а 90% занимаются повышением квалификации на рабочем месте и через коучинг (термин, близкий к понятию «наставничество». – Прим. «Ко»). Благодаря этому происходит передача ментальной культуры, отношения к работе и к компании.
Для нашего бизнеса критически важно, чтобы в нем работали талантливые люди, поэтому мы внимательно относимся к ним и управляем их карьерой.
«Ко»: Что же вы делаете с теми, кто не наделен столь блистательными качествами? Например, в компании Cisco ежегодно увольняют 5% сотрудников, находящихся в конце списка, то есть тех, кто показал наихудшие результаты?
Л.Х.: Для нас такой метод не подходит. Мы стремимся поднять сотрудников «со дна» и найти их сильные стороны. В чем-то они могут быть слабы, но значит, их преимущества проявятся в других видах работ. Проблема в том, что многие просто не могут найти себе подходящую работу. Как показывает практика, очень умные люди оказываются плохими предпринимателями. В SAP работает большое количество ученых, специалистов, которые занимаются технологиями, но при этом они могут быть слабыми менеджерами.
«Ко»: Скотт Макнили из Sun Microsystems любит повторять подчиненным, что они должны вести бизнес «со вкусом крови на губах»? А чему вы учите сотрудников, которых курируете? Какие наставления им даете?
Л.Х.: Мне знаком этот вкус, поскольку я сам долгое время работал в Sun. И Скотт абсолютно прав: бизнес – это война. Рост компании зависит от постоянного повышения профессионального уровня ее работников. Я говорю своим сотрудникам: «Каждый год вы должны обновлять свое резюме и отвечать на вопрос, что нового узнали и чему научились». Я люблю сравнивать бизнес с Олимпийскими играми. Если гимнаст выполняет все упражнения прекрасно и совершенно, то его оценка будет лишь 9,4. Как получить еще 0,6 балла? А они даются судьями за оригинальность, риск и виртуозность. Для победы вам недостаточно просто отлично выполнить задание. Вы должны быть виртуозом. Этот принцип работает и в бизнесе.
«Ко»: А если ваш менеджер пойдет на риск и совершит ошибку?
Л.Х.: Ничего страшного. Менеджер должен рисковать – это нормально. Я никогда не запрещаю что-либо делать. Если вы ошибетесь один раз, то получаете опыт. Лучше делать и ошибаться, чем вообще ничего не делать.
|
