Союзники по неволе
Дмитрий Лисицин, Юлия Фуколова
Источник: Секрет фирмы
Уход сотрудников к конкуренту подобен стихийному бедствию – корпорации теряют не только ценные кадры, но и свои секреты. Могут ли их защитить картельные соглашения о непереманивании персонала?
Вооруженный нейтралитет
Дефицит кадров сегодня ощущается во всех отраслях – людей переманивают целыми отделами. Для борьбы с этим злом компании используют обширный набор методов и даже идут на крайнюю меру – заключают пакты о «ненападении» на сотрудников конкурента.
Несколько лет назад президент корпорации «Галактика» Николай Красилов узнал, что один из его сотрудников получил предложение от фирмы «1С». Больше его расстроил не сам факт перехода, а то, что конкурент может продолжить переманивать его людей. Тогда он позвонил директору «1С» Борису Нуралиеву. «Нуралиев сказал мне: „Если для тебя принципиально, чтобы сотрудник не переходил ко мне, то я готов отказаться и найти другого”,– вспоминает Николай Красилов.– У меня особых видов на этого человека не было, поэтому, подумав, я его отпустил». Инцидент был исчерпан простым разговором, и после этого ни «1С», ни «Галактика» людей друг у друга не переманивали.
Каждая компания отчаянно борется за своих сотрудников, стараясь мотивировать их достойной зарплатой, интересной работой и перспективами карьерного роста. Однако конкуренты, переманив человека, сводят все эти усилия на нет. Помимо зияющей вакансии работодатель получает еще один удар: его корпоративные тайны, технологии и другая важная информация могут стать известны тем, от кого их так тщательно скрывали. К тому же переманивание ведет к росту зарплат в отрасли в целом, что очень невыгодно бизнесу. «На какое-то мгновение я почувствовал себя абсолютно беззащитным, а эта компания представилась мне коварным монстром с липкими щупальцами. Может, встретиться с этим хитрым существом и заключить пакт о ненападении?» – делился своими переживаниями работодатель, у которого увели сотрудника.
У российских компаний нет никаких законных способов обеспечить сохранность персонала. На Западе можно внести в трудовой контракт пункт, запрещающий переходы к конкуренту, но в России он не будет иметь юридической силы. Остается лишь договориться с конкурентами и таким способом подрезать перебежчикам крылья. И на российском рынке то и дело появляются соглашения о кадровом нейтралитете. Так, по словам директора по связям с общественностью ОАО «Лебедянский» Александра Костикова, между четырьмя основными игроками сокового рынка («Лебедянский», «Вимм-Билль-Данн», «Мултон» и «Нидан») действует джентльменское соглашение о том, чтобы не переманивать сотрудников друг у друга. До недавнего времени аналогичный договор существовал между лидерами сотовой связи: компаниями «Мобильные телесистемы», «Вымпелком» и «Мегафон».
Подобные союзы ограничивают конкуренцию работодателей в борьбе за специалистов. «Мы велим нашей станции не переманивать людей, работающих в области новостей на вашей станции, при условии, что вы не станете гоняться за нашими. Это позволит всем нам не повышать им жалованья и договориться о сокращении потолка ставок». Цитата из романа Артура Хейли «Вечерние новости» прямо указывает, какую выгоду могут получить конкуренты, ставшие союзниками. Поэтому с некоторой долей условности союзы работодателей можно считать кадровыми картелями.
«Черт побери, это же противозаконно»,– возмущается герой Артура Хейли. Но ему возражают: «Лишь в том случае, если можно доказать, что такой сговор имел место. А как ты это докажешь, если соглашение заключено за стаканом виски в клубе „Метрополитен”, и никаких записей, ничего на бумаге?»
Российские кадровые союзы закон не нарушают. Так, в ФАС СФ заявили, что рынок труда не относится к сфере их деятельности. Более того, как считает управляющий партнер AST Legal Анатолий Юшин, даже договоренности об уровне зарплаты не противоречат российскому законодательству. Разве что запрет на прием сотрудников конкурента не согласуется с Конституцией и Трудовым кодексом, но поймать компанию за руку практически невозможно. «Работодатель всегда может назвать другую причину отказа»,– говорит Анатолий Юшин. Так что участие в кадровом соглашении для компании не опасно, и HR-картели вполне могут стать реальной силой.
 |
Мясное братство
Чаще всего союзы работодателей возникают на зрелых структурированных рынках, где несколько лидеров, примерно равных по силе, вынуждены конкурировать в борьбе за одних и тех же людей. Природа кадрового картеля парадоксальна: он является одновременно и нерыночным инструментом регулирования отношений, и характеристикой открытости бизнеса. Именно поэтому картели часто зарождаются на базе отраслевых ассоциаций, создаваемых компаниями для обмена опытом.
В большинстве кадровых картелей используется несколько вариантов согласованных действий. Самый популярный – запрет на целенаправленное переманивание. Конкуренты обязуются не охотиться на сотрудников, за исключением тех случаев, когда люди захотят перейти к ним сами. Этот запрет почти всегда усиливают обязательством потенциального работодателя сообщать работодателю нынешнему о том, что сотрудник желает уйти. Иногда союзники оговаривают, что не будут принимать бывших работников друг друга в течение некоторого срока или, скажем, что уходящий сотрудник должен закончить начатые проекты. Гораздо реже конкуренты соглашаются устанавливать одинаковый уровень зарплат, хотя именно эта мера может радикально повлиять на переходы персонала.
Так, несколько лет назад между крупнейшими мясоперерабатывающими заводами Москвы и Санкт-Петербурга шла жестокая война за квалифицированных рабочих. Компании завышали зарплаты, пытаясь перекупить людей. Представители самой дефицитной профессии – обвальщики туш – прекрасно знали об этом. В среднем они получали по $700 в месяц, но такая зарплата казалась им слишком маленькой. «Целыми группами по пять-семь человек обвальщики шантажировали своих руководителей уходом в другую компанию на большие деньги»,– вспоминает HR-директор АПК «Черкизовский» Сергей Дудин. Свои угрозы рабочие нередко приводили в действие.
Обсуждая эту проблему, Дудин и его коллега по цеху Алексей Литвинов (тогда директор по кадрам «Кампомоса»), пришли к выводу, что нужно покончить с шантажом и сохранить фонды зарплат, но для этого необходимо договориться с конкурентами. Тогда Дудин пригласил на свой комбинат директоров по персоналу крупнейших мясоперерабатывающих компаний Москвы и Питера. Приехали представители Черкизовского, «Кампомоса», Микояновского, Бирюлевского, «Парнаса», Михайловского и Ступинского комбинатов, «Черкизово-Кашира».
Дудин и Литвинов подготовили текст меморандума, который защитил бы компании от притязаний рабочих. Выяснилось, что многие HR-директора давно вынашивали подобные планы, и идея Дудина пришлась им по вкусу.
Официально компании договорились всего лишь о том, чтобы сообщать друг другу о попытках перехода сотрудников и регулярно обмениваться информацией об уровне заработных плат определенных категорий рабочих. Однако целью соглашения, как говорит Сергей Дудин, было именно выравнивание зарплат. Спустя некоторое время после подписания меморандума зарплаты квалифицированных рабочих на предприятиях отличались не более чем на 5–10%. «Это выгодно всем,– говорит HR-директор „Черкизовского”.– Мы контролируем свои издержки и не даем повода для шантажа со стороны рабочих». Как утверждает Сергей Дудин, альянс успешно существует до сих пор, а массовая миграция рабочих из компании в компанию прекратилась.
Абонент недоступен
Но при несомненном могуществе HR-картель – все-таки колосс на глиняных ногах. Его долговечность в первую очередь зависит от конкретных менеджеров, а устные соглашения невозможно передать «по наследству» новому руководителю. Пример сотовых компаний наглядно показывает, на каком хрупком основании держатся подобные союзы.
В марте прошлого года вице-президент по работе с персоналом «Вымпелкома» Марина Новикова на пресс-конференции сделала неожиданное заявление: у компании есть договоренность с главным конкурентом, МТС, о запрете на переманивание топ-менеджеров друг у друга. Как выяснилось, о джентльменском поведении на рынке труда на высшем уровне условились руководители этих компаний Александр Изосимов и Василий Сидоров. Позже к соглашению подключился и «Мегафон». Как утверждают источники СФ, компании собирались даже подготовить список из конкретных позиций и людей, на которых наложено табу.
Нельзя сказать, что «большая тройка» испытывала серьезный кадровый кризис, однако переходы сотрудников из одной компании в другую наверняка их раздражали. Так, нынешний президент компании «Евросеть» Элдар Разроев в марте 2002 года ушел с поста заместителя генерального директора ОАО «Вымпелком-Р» по коммерческим операциям. В сентябре того же года он стал коммерческим директором «Мегафона». Чуть позже Александр Манин, возглавлявший отдел маркетинга «Вымпелкома», а позже дирекцию по стратегическому планированию, уволился из компании вместе с несколькими другими сотрудниками. Через некоторое время все они «всплыли» в МТС. Из «Мегафона» в МТС и «Вымпелком» тоже уходили далеко не последние специалисты.
Хотя переходы не были результатом активного переманивания, компании решили подстраховаться и прикрыть тылы. Как утверждают хедхантеры, соглашение действовало до тех пор, пока в апреле нынешнего года в МТС не сменилось руководство – вместо Василия Сидорова компанию возглавил Леонид Меламед. Соглашение, державшееся исключительно на личных договоренностях, потеряло свою силу. «Нам ничего не известно о соглашении между сотовыми операторами об отказе переманивать топ-менеджеров. Однако в области подбора персонала мы всегда соблюдаем общепринятые нормы бизнес-этики и не занимаемся самостоятельно прямым поиском среди менеджмента компаний-конкурентов, а также не заказываем такой поиск у кадровых агентств»,– говорит вице-президент по управлению персоналом МТС Дмитрий Прохоренко.
По сведениям СФ, сотовые компании сейчас ждут, какую позицию займет новое руководство МТС, и пока воздерживаются от комментариев. Результаты переговоров будут известны не раньше осени.
|
Стоп, кадр
Западные корпорации давно пытаются бороться с переманиванием персонала. Например, помимо традиционного headhunting, а также несколько негативного talent poaching («кадровое браконьерство») они говорят еще и о явлении под названием talent raiding – «кадровые налеты». Это переманивание группы сотрудников, вплоть до целых подразделений. Кадровым «рейдам» подвергаются около 25% американских компаний. Например, Amazon.com в свое время нанял сразу 14 специалистов по логистике из Wal-Mart.
Стремясь удержать лучших сотрудников, компании заключают между собой «пакты о ненападении». Чаще всего к такого рода договорам прибегают компании на рынках ИТ-технологий, товаров широкого потребления и телекоммуникаций. В последнее время список «заговорщиков» пополняется еще и за счет медиакомпаний. Несколько лет назад в Нью-Йорке состоялось судебное разбирательство, в ходе которого одна из сторон, небольшая адвокатская контора, требовала запретить юридическим фирмам переманивать не только действующих сотрудников конкурентов, но и бывших.
Многие компании пытаются защититься от перехода сотрудников к конкурентам, вписав соответствующий пункт в трудовой контракт. Но далеко не всех это останавливает. Так, в 1997 году калифорнийский суд удовлетворил иск компании Borland к Microsoft, поданный после того, как корпорация переманила к себе нескольких ведущих специалистов Borland. А в прошлом году Microsoft обвинил китайский офис Google в переманивании вице-президента Кай Фу Ли. Суд разрешил Кай Фу Ли работать в Google, однако сильно ограничил его полномочия: он не сможет нанимать на работу своих бывших коллег. Но, пожалуй, дороже всех наем сотрудника конкурента обошелся канадской компании Nortel Networks. В конце прошлого года бывший президент и директор по операциям Motorola Майк Зафировски устроился на работу в Nortel Networks, хотя формально не имел права работать на конкурентов в течение двух лет. В итоге новый работодатель был вынужден выплатить бывшему нанимателю $11,5 млн в качестве компенсации.
По информации Hrm.ru
|
Слабое слово
Поскольку большинство кадровых картелей держится исключительно на неформальных договоренностях, никаких санкций, кроме моральных, за их нарушение не существует. А это значит, что у кого-то из участников может возникнуть соблазн нарушить договор.
Едва приступив в 2001 году к исполнению своих обязанностей, менеджер по подбору персонала ОАО «Лебедянский» Юлия Лубышева столкнулась в своей работе с необычными ограничениями. Менеджер, который вводил ее в курс дела, сообщил, что она не должна брать людей из других компаний сокового рынка – «Вимм-Билль-Данна», «Мултона» и «Нидана». Руководители «Лебедянского» договорились с конкурентами не принимать людей друг от друга, чтобы не допускать утечки информации со стороны уходящих сотрудников. «Экс-сотрудник конкурента сохраняет контакты со своими бывшими коллегами, а это вероятность утечки технологий и решений»,– поясняет директор по персоналу одной из компаний. «Лебедянский» честно соблюдал условия соглашения: чтобы попасть в компанию, сотрудники конкурентов были обязаны отработать на других рынках не меньше года.
Но как оказалось, реальная нехватка ресурсов в гораздо большей степени определяет поведение компании, чем те условности и соглашения, которыми она себя окружает. Так, «Вимм-Билль-Данн» взял на работу нескольких сотрудников «Лебедянского». Как говорит источник СФ, «Лебедянский» на эти переходы не отреагировал. Александр Костиков сообщил СФ, что, несмотря на нарушения, джентльменское соглашение до сих пор действует. Но, видимо, в компании «Вимм-Билль-Данн» о нем уже не помнят. «Я не могу ни подтвердить, ни опровергнуть информацию о соглашении,– говорит директор по персоналу ВБД Вера Елисеева.– Это не моя епархия».
Но если соглашение соковых компаний было заключено устно, то Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП) в сентябре 2004 года приняла полноценный этический кодекс, под которым подписались несколько десятков компаний. Они взяли обязательство не переманивать сотрудников друг у друга, сообщать руководителю другой компании о попытке перехода, спрашивать, готов ли он отпустить человека, отказывать в приеме кандидату, если тот нужен своему работодателю и т. п. Для разбора нарушений создали комиссию по этике. Однако на деле рекрутеры не выполняют условия собственного кодекса.
«Мне нередко звонят из компаний-членов АКПП и предлагают работу»,– говорит сотрудница «БЛМ-Консорт» Алла Гончар. Кстати, в свое время она перешла в «БЛМ-Консорт» из другой компании ассоциации – «Интерком-персонал». По сведениям СФ, Алла сама вышла на своего нового работодателя, но руководитель ее прежней компании узнал об этом лишь после того, как она принесла заявление об увольнении. Впрочем, президент «БЛМ-Консорт» Михаил Богданов утверждает, что переход состоялся «по всем правилам».
Ответная атака
Остановить потенциального нарушителя можно, пожалуй, лишь одним способом – угрозой ответного перехвата его сотрудников. «Говорите, они могут наплевать на условия договора? – пожимает плечами президент одной из российских ИТ-компаний, заключивший несколько двусторонних кадровых соглашений с конкурентами.– Ну, получат адекватный ответ. У них ведь тоже есть ценные люди, которых мы можем увести».
Как работает «механизм ядерного сдерживания», наглядно продемонстрировали украинские ИТ-компании. Весной прошлого года 14 членов ассоциации «ИТ Украины» подписали меморандум «О кадровой политике». На этот шаг их толкнула обострившаяся до предела конкуренция на рынке труда. Компании переманивали друг у друга людей, работающих на проектах, в результате чего теряли и сами проекты, и репутацию в глазах клиентов. Участники ассоциации отказались от целенаправленных атак на сотрудников конкурентов и договорились совместно противостоять тем, кто начнет переманивать у них людей. «Мы можем совместно разорвать недобросовестного игрока на части»,– говорит Юрий Сивицкий, вице-президент компании «Софтлайн». Именно так они и поступили, когда на горизонте появился агрессор.
Одна из ИТ-компаний, не входящих в ассоциацию, начала переманивать людей у участника соглашения. В ответ «Софтлайн» и другие компании стали переманивать людей у нее. Ошеломленный агрессор, осознав, что может потерять всех ценных сотрудников, капитулировал и присоединился к ассоциации. «Сегодня целенаправленных атак мы не наблюдаем ни от кого»,– с гордостью констатирует господин Сивицкий.
Хотя украинские специалисты успешно отбили атаку, сегодня мало кто верит, что кадровые картели могут служить гарантом неприкосновенности трудовых ресурсов. «Подобные договоренности никого всерьез застраховать не могут. Скорее, их заключают для собственного душевного успокоения»,– считает генеральный директор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко. А большинство руководителей рассуждают о том, что сотрудники компаний, вступивших в сговор, превращаются в своего рода крепостных. «Это дикость и каменный век,– говорит о подобных соглашениях Элдар Разроев.– Фактически работодатель пытается распоряжаться судьбой наемного работника. Если твоя компания не в состоянии быть для человека интересной, то надо думать, как исправить ситуацию, а не о том, как ограничить передвижения людей».
И все же коллективные действия на рынке труда способны приносить результат. Это давно поняли сотрудники. Теперь такую же тактику осваивают работодатели. Если компании научатся договариваться и выполнять соглашения, кадровые картели станут по-настоящему серьезной силой.
|
Заговор друзей
Компании, не являющиеся соперниками, тоже вступают в кадровые картели. Найти общий язык им гораздо проще, чем прямым конкурентам. Текст: Дмитрий Лисицин
Соревнование за сотрудников не имеет отраслевых границ, поскольку опасность исходит не только от конкурентов, но и от компаний из других сфер бизнеса. Конечно, заключить пакт о ненападении со всеми потенциальными агрессорами невозможно, поэтому работодатели в первую очередь договариваются с дружественными структурами.
1. Соглашения о непереманивании персонала нередко заключают поставщики услуг и их заказчики. Довольно часто происходит так, что консультанты, работавшие с клиентом, потом к нему переходят. Такие переходы укрепляют партнерство, и крупные консалтинговые компании обычно не возражают против подобной миграции. Однако человеческие ресурсы небезграничны. Защитить собственный персонал помогают специальные пункты в договоре на оказание услуг. «Нас обслуживает аудиторская компания Ernst & Young, и у нас есть соглашение о том, что мы не будем брать сотрудников специально из этой компании»,– говорит директор по персоналу «Вимм-Билль-Данна» Вера Елисеева. Впрочем, по словам руководителя одной из аудиторских фирм, клиенты не всегда охотно идут на такие соглашения, даже если никого переманивать не собираются.
2. Еще один вид кадровых союзов складывается в рамках совместной маркетинговой деятельности. Так, в 2001 году компании «М.Видео», «Спортмастер», «Старик Хоттабыч», «Седьмой континент», «Арбат Престиж», МВО и «Куда.ru» объединились в пул «Шесть семерок». Договорившись о совместных маркетинговых действиях, владельцы компаний передали решение оперативных задач закрытому клубу маркетологов. Но при этом они заранее учли, что слишком тесное общение специалистов имеет и свой недостаток: люди могут изъявить желание перейти на работу к партнеру. Поэтому члены «Шести семерок» установили запрет на переходы, распространяющийся на членов клуба и всех сотрудников, которые участвуют в подготовке совместных проектов. И за пять лет это соглашение ни разу не нарушалось.
3. Договоры о ненападении нередко заключают бывшие враги. Например, после того как одна компания увела сотрудника у другой, обиженный работодатель начинает выяснять отношения – и в итоге стороны договариваются о мирном сосуществовании. По сведениям СФ, когда из TetraPak в «Лебедянский» перешел Магомет Тавказаков, сейчас занимающий пост исполнительного директора холдинга, компании договорились не переманивать сотрудников друг у друга.
4. Компании могут объединяться перед лицом кризиса или общего врага. Например, по информации СФ, после кризиса 1998 года HR-директора 12 западных FMCG-компаний (среди них были Procter & Gamble, Coca-Cola, Philip Morris, Nestle и другие) начали совместные консультации, чтобы понять, что в такой ситуации делать с персоналом. И заодно договорились сообщать друг другу о попытках перехода сотрудников. Однако это условие оказалось невыполнимым: некоторые компании не были готовы жертвовать своим добрым именем как работодателя ради сохранения партнерства. Союз быстро распался.
|
ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Надо договориться не переманивать сотрудников друг у друга и не брать на работу „бегунов”»
Борис Асриев, президент компании «Киномакс»:
– Главное почти в любом бизнесе – это люди. Переманивание ценных сотрудников в деловой сфере происходило всегда. И если на Западе схема заключения договоров о неразглашении коммерческой информации и технологий производства при переходе менеджера из одной компании в другую хорошо отработана, то в России подобная практика пока не нашла применения. Связано это в первую очередь с тем, что по-настоящему ценных специалистов практически в любой отрасли можно пересчитать по пальцам. Не говоря уже о топ-менеджерах, способных стать локомотивами развития.
Сегодня во многих договорах, заключаемых российскими компаниями с потенциальным сотрудником, существует пункт, указывающий, что работник не имеет права разглашать коммерческую информацию бывшего работодателя. Дополняется он ссылкой на статью Гражданского кодекса РФ «О служебной и коммерческой тайне». Но даже она пока имеет скорее психологическое действие, потому что до сих пор не отрегулированы механизмы пресечения правонарушений. На Западе в договорах о сотрудничестве, как правило, указывается даже срок, в течение которого покинувший компанию специалист не имеет права работать на конкурирующую компанию.
Бороться с утечкой информации необходимо как локально, внутри компании, так и общими усилиями, посредством так называемого пакта о ненападении на персонал.
Чтобы удержать ценных сотрудников в компании, необходимо верно выстроить систему мотивации, что удается далеко не всем руководителям. К созданию собственной системы повышения лояльности мы, например, подходили очень серьезно, предлагая ряд преимуществ в рамках разноплановой системы вознаграждений: высокую зарплату, бонусную систему поощрений, активный карьерный рост, возможность получить дополнительное образование, частичное участие в управлении компанией.
Практически каждая компания за недолгий период существования в рыночных условиях не раз теряла ценных сотрудников, которым конкуренты предлагали более выгодные условия работы. Я считаю, что нам, инвесторам и владельцам бизнеса, надо договориться не переманивать сотрудников друг у друга и не брать на работу «бегунов». Цивилизованный бизнес за нас никто строить не будет. Это наша общая задача, и решать ее должны мы сами в рамках тех общественных организаций, которые сегодня создал бизнес в России.
|
|
