Едва ли не самая сложная задача любой крупной и разветвленной организации — чтобы все сотрудники говорили на одном языке, разделяли общие ценности и следовали одинаковым правилам. А самое трудоемкое в этой задаче — определить, что это за язык, ценности и правила.
“Одна из главных (и самых трудных) задач гендиректора — привить корпоративные ценности менеджерам среднего звена”, — признал Питер Брабек, гендиректор и председатель совета директоров Nestle, выступая на Форуме молодых бизнес-лидеров в Москве. Менеджеры среднего звена играют критически важную роль в работе любой компании, соглашается Саймон Беннет, исполнительный вице-президент нефтяной компании ТНК-BP.
Среднее звено начальников для Беннета — люди, которые каждый день работают с рядовыми сотрудниками и специалистами. “Именно от менеджеров среднего звена зависит, насколько поведение рядовых сотрудников соответствует принципам и ценностям компании”, — говорит он. А это очень важно.
В Nestle каждого нового сотрудника спрашивают при приеме на работу, что он думает о принципах и ценностях компании, говорит Брабек. “Мы нанимаем только тех, кто их безусловно разделяет. У каждого есть право на ошибку, но тот, кто осознанно нарушает ценности Nestle, должен покинуть компанию”, — считает он.
С ценностями и принципами Nestle каждый сотрудник — потенциальный или действующий — легко может познакомиться, прочитав специальную брошюру. Среди ценностей — “приверженность продуктам высокого качества и сильным торговым маркам”, “уважение культур и традиций других стран”, “желание воспринимать перемены и способность управлять ими” или “любознательность и открытое мышление”. Несмотря на простоту и доступность этих мыслей, Брабек подсчитал, что он тратит минимум 28 рабочих дней в год на выступления перед менеджерами среднего звена, на которых снова и снова говорит об этих вещах.
Зачем он так серьезно к этому относится? Если этого не делать, менеджеры среднего звена начнут выдумывать собственные принципы и ценности, а компания рискует потерять единcтво и целостность и превратиться в набор автономных групп. Вот и в ТНК-BP стараются не упускать из поля зрения критически важную “прослойку”, говорит Беннет. Для этого проводится серия образовательных программ под общим названием Perspective (англ. “перспектива”). Для высших руководителей компании — в Аризоне в тамошнем университете, а для менеджеров среднего звена — во Франции, где в расположенном близ Парижа Фонтенбло в бизнес-школе INSEAD они участвуют в программе развития лидерских качеств.
Происхождение ценностей
Ценности компании базируются на ее философии и идеологии, говорит Григорий Куликов, председатель совета директоров риэлторской компании “Миэль”. “И то и другое может, конечно, меняться, но не чаще чем раз в 50 лет. Их не выдумывают, а выявляют”, — отмечает он.
Поэтому любой набор принципов и ценностей должен допускать естественный баланс интересов разных сотрудников компании, говорит Аркадий Пригожин, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФ. “Например, менеджеры среднего звена могут быть гораздо более заинтересованы в повышении собственной рыночной капитализации, чем в достижении долгосрочных результатов для компании, в которой они работают”, — отмечает он.
Работа в формате
Больше года назад разобраться в ценностях и переформатировать сотрудников решили в компании “Миэль”. “Сначала мы хотели выяснить, чего хотят, о чем мечтают и на что способны сотрудники компании, и посмотреть, как это соотносится с тем, что востребовано на рынке”, — говорит Алекс Успенская, управляющий партнер консалтинговой компании Creal, которую наняли выявлять ценности в “Миэле”.
Возникли описания двух разных культур — старой, которую назвали экспертно-экзаменационной, и новой, креативно-прагматичной, отмечает Куликов. Для экспертно-экзаменационной культуры характерны тщательно прописанные инструкции, обособление, накапливание знаний. В такой культуре на любой поставленный вопрос нужно иметь заранее заготовленный ответ, а лучше — на всякий случай — два. “Креативно-прагматичную культуру отличает стремление к достижению прагматичных результатов с помощью организации творческого процесса”, — говорит Куликов.
Сотрудникам обнаруженные ценности прививают уже больше года, рассказывает он. Так долго — потому что новые “креативно-прагматичные” ценности не предполагают формализованный подход, который можно распространять через кодексы и инструкции. Поэтому их внедряют через мероприятия вроде “дегустации ценностей” и “круглые столы”.
При этом сотрудникам — менеджерам среднего звена предложено стать “соавторами перемен”, происходящих в компании. Их регулярно вовлекают в работу “команд брендостроителей”, в которые вошли руководители компании и консультанты. “В организации с 3000 сотрудников ценности не могут быть одинаковыми для всех. 3000 людей трудно жить по единым принципам. Но возможно по единым принципам строить взаимоотношения внутри компании и взаимодействие между сотрудниками и клиентами”, — говорит Успенская из Creal.
Ошибочные подходы
Многие российские компании постулируют принципы и ценности, которые кажутся очевидными, тривиальными, заданными, говорит Пригожин из Школы консультантов. “Все хотят быть клиентоориентированными, все стремятся к управляемости, все хотят качества. Компании забывают, что недостаточно провозгласить принципы, требуется кропотливая и деликатная работа по претворению их в жизнь”, — поясняет он. Один из клиентов Пригожина пытался убедить сотрудников работать более качественно с помощью серии статей в корпоративной газете. И очень удивлялся, когда у него ничего не получалось.
При этом в любом коллективе, где есть устав, неизбежно возникают неуставные отношения. “Любые порядки устаревают, иногда для успеха общего дела приходится закрывать глаза на нарушение каких-либо принципов”,- говорит Пригожин.
Проблема с менеджерами среднего звена может возникнуть, но только в том случае, если при продвижении критерии соответствия ценностям компании отодвигаются на второй план. “Один из ключевых вопросов бизнеса: что первично при повышении и продвижении — соответствие ценностям или профессиональные навыки”, — отмечает Куликов из “Миэля”. “Нет смысла повышать по службе сотрудников, не способных добиваться результатов, и очень опасно повышать сотрудников, не разделяющих ценности компании, — считает Беннет из ТНК-ВР. — Поэтому мы ищем тех, кто удовлетворяет обоим критериям. К счастью, нам есть из кого выбирать”. “Если же возникают трудности, то это вовсе не значит, что нужно отказываться от ценностей”, — говорит Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента при ГУ-ВШЭ. Если возникает разочарование, можно сменить цель, а можно — методы ее достижения, добавляет он. Процесс изменения ценностей и принципов компании не заканчивается никогда, резюмирует Куликов.
