Игра в пятнашки

Когда-то считалось, что бизнес - это деньги. В последние годы точка зрения изменилась. Бизнес - это прежде всего люди, и малый бизнес здесь не исключение. Проблема управления персоналом, которая когда-то считалась прерогативой средних и крупных компаний, оказалась на удивление близка малым предприятиям. В условиях скромного бюджета компаниям небольшого размера приходится решать те же проблемы: поиск персонала, его мотивация и обеспечение преемственности.

Мастер на все руки

Кадровые решения в маленькой компании подобны игре в пятнашки. Когда какой-то проект требует привлечения дополнительных ресурсов, на его выполнение перебрасывают большинство сотрудников вне зависимости от их специализации. При этом нередко требуется, чтобы работник имел хотя бы начальные знания в смежных областях. И вот именно таких людей должен набрать в штат владелец небольшой компании. Возникает дилемма: искать мастера на все руки на рынке труда или подготовить сотрудника самим, научив его эффективно решать разнородные проблемы, которые возникают в конкретном бизнесе. Основная трудность заключается в том, что многие амбициозные и талантливые специалисты склонны предпочесть малому (пусть и перспективному) предприятию работодателя с громким именем на рынке. Поэтому руководителям малого бизнеса нередко приходится переплачивать от 10 до 60% зарплаты сотрудникам по сравнению с крупными корпорациями.

"В нашей компании мы стараемся давать нужную квалификацию именно своим специалистам,- рассказывает Андрей Аллахвердов, генеральный директор компании iTM Consult.- Признанный специалист далеко не всегда лоялен.

Напротив, человек, прошедший определенный путь вместе со своей компанией, более лоялен и мотивирован, нежели дорогостоящий "варяг"". Дмитрий Эйхнер, директор строительной компании "Востокстрой", согласен с этим мнением, но предпочитает доверять обучение своих подчиненных специалистам. В своей компании он старается стимулировать хороших сотрудников получать второе высшее образование в сфере строительства.

Станислав Солодовников, директор московского филиала компании "Росси'BB, полагает, что выбор между подготовкой специалиста и наймом уже готового зависит от конкретной ситуации. Например, если компания предлагает более низкую зарплату, чем в среднем по рынку, ей ничего не остается, как готовить сотрудников "на местах". "При стандартной постановке задачи руководителей и линейный персонал логичнее брать со стороны, а среднее звено формировать из сотрудников предприятия",- уверен он.

С другой стороны, высококвалифицированный сотрудник знает себе цену и претендует на самое прямое участие в решении проблем предприятия. "У хорошего специалиста есть уже свое сложившееся мнение, которое порой может не совпадать с мнением руководителя, а из сырого материала гораздо проще слепить то, что тебе хочется",- замечает Олег Панченко, генеральный директор компании "Док-аудит", предпочитающий обучать сотрудников на личном примере.

Льготное место

В компании работают разные люди, с различными потребностями и жизненными ценностями. Задача руководителя - удержать каждого из них на рабочем месте. Но одни сотрудники хотят получать больше, другие обращают внимание на оплачиваемый больничный и медстраховку, третьи не могут жить без корпоративных праздников. В крупных компаниях традиция предоставления особых льгот и поощрений обычно хорошо отработана, а в малых - становится дополнительной и отнюдь не легкой заботой руководства.

Нередко владельцы и директора малых предприятий вовсе игнорируют нематериальные формы поощрения. "У нас коллектив в основном молодой, мужской и достаточно прагматичный, поэтому праздники, страховки и больничные не являются для наших сотрудников серьезным стимулом,- объясняет Андрей Аллахвердов свою точку зрения.- Главное для такого коллектива - комфорт в работе. К примеру, заявка специалиста о переходе на полставки будет очень серьезно рассмотрена. Разъездным специалистам разрешаем базироваться дома. Вот в таком виде соцпакет для малого бизнеса абсолютно оправдан, а в классическом, видимо, нет".

"Самый лучший способ стимуляции - это процент от продаж: тем самым сотрудник видит, к чему надо стремиться",- подтверждает эту идею Олег Панченко. А вот в компании "Востокстрой" лучших сотрудников премируют возможностью получения беспроцентного кредита на предприятии. Кроме того, персонал регулярно выезжает в дома отдыха, где проходит обучение.

Предприятия чуть большего размера позволяют себе поддерживать корпоративный дух с помощью специальных мероприятий. "У нас для мотивации сотрудников используются не только премии и корпоративные праздники, но и возможность командировок на международные выставки и конференции. В людей вселяется уверенность в нашей силе, в возможности побеждать конкурентов на мировом рынке- и это тоже немало",- рассказывает Виктор Быков, руководитель небольшого предприятия, производящего оборудование для нанотехнологий.

Управленческий вакуум

Управление малым бизнесом примечательно еще и тем, что часто его руководитель (который в подавляющем большинстве случаев является и собственником) практически полностью контролирует каждый аспект деятельности компании. Полностью вникая в дела, он становится незаменимой фигурой, но это не может продолжаться слишком долго.

Будь то непредвиденные обстоятельства или прогнозируемый рост, ослабление контроля со стороны первого лица не должно привести к разрушению всей системы. Понимая это, владельцы малых предприятий стараются выбрать заместителя, способного поддерживать функционирование бизнеса в изменившейся ситуации.

"Я предпочитаю брать в заместители "свежего" человека. Для укрепления его лояльности имеет смысл предложить достойные условия в виде доли в уставном капитале или процента от прибыли предприятия. Хотя, как говорит народная мудрость, сколько волка не корми, а он все в лес смотрит",- рассказывает Олег Панченко.

Многие руководители предпочитают сделать своим заместителем сотрудника, проявлявшего себя в компании в качестве эффективного специалиста в течение значительного времени. "Гораздо лучше выдвинуть заместителя из проверенных людей,- полагает Андрей Аллахвердов.- Такой руководитель будет отлично знать и понимать стоящие перед ним задачи, адекватно оценивать имеющиеся ресурсы,чувствовать требования корпоративной культуры". "Постороннего человека, даже с прекрасной анкетой и рекомендациями, ни при каких условиях я к себе в заместители не возьму. Сотрудник такого уровня должен быть человеком успеха по сущности, а не по случаю, причем этот успех должен быть именно на работе у нас",- подтверждает эту мысль Виктор Быков, генеральный директор NT-MDT.

Однако хороший исполнитель далеко не всегда оказывается успешным руководителем. Действительно, управленец любого уровня должен обладать рядом навыков, которые не всегда встретишь у просто хороших исполнителей: это и талант заражать подчиненных своим энтузиазмом, и умение распределять работу, и не в последнюю очередь- способность анализировать положение дел компании для разработки стратегии. "Лучше взять человека со стороны, так как всегда нужны новые идеи,- уверен Олег Панченко.- Я всегда жду от своего заместителя хороших решений, и в первую очередь анализа состояния рынка, ведь от ошибок никто не застрахован, в том числе и я",- замечает он.

А Станислав Солодовников вообще сомневается в необходимости заместителя в малом бизнесе. "У меня отличные специалисты на местах - и компания работает, как швейцарские часы, понятно и надежно,- рассказывает он.- Так зачем лишнее звено?" В крайнем случае, по его мнению, на предприятии со штатом до тридцати человек заместитель руководителя должен выдвигаться либо из числа родственников, либо из тех сотрудников, вместе с кем руководитель начинал свой бизнес, то есть людей, максимально близких ему и по духу, и по опыту.