Основные инструменты руководителя

Существуют конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются: цель, контроль, похвала, выговор и лидерство.

Что происходит обычно, когда руководитель принимает нового сотрудника на работу? Он бросает его «в воду» и смотрит, что дальше. «О, поплыл, поплыл, поплыл ... утонул. Ну, ничего, у меня еще есть!» Принимает другого на место «утонувшего». «Поплыл, поплыл, поплыл — хорошо!» То есть выплыл сотрудник, значит, молодец, пусть работает. Если нет — найдем другого.

Это неправильно. Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

• цель,

• контроль,

• похвала,

• выговор,

• лидерство

1. Цель

Первое, с чего нужно начинать — это поставить перед сотрудником максимально четкие, определенные цели. При этом цель должна быть правильной. Основные критерии правильной цели:

• она должна быть наблюдаемой, то есть нужно выбрать цель так, чтобы можно было оценить работу;

• цель должна быть реалистична и достижима, чтобы человек мог этого добиться;

• она должна быть определена во времени, то есть должны быть четкие временные рамки: когда это начинается, когда заканчивается;

• она должна конкретно указывать требуемые результаты;

• должна четко указывать критерии достижения этих результатов;

• она должна ясно указывать приоритеты, задачи, требования;

• и, по возможности, должна быть интересной. Это очень желательно.

Далее, после постановки цели, нужно наметить линию поведения. Каждую цель, особенно на раннем этапе, очень желательно записывать. То есть после того, как объяснили, рассказали, что делать, как делать, нужно попросить сотрудника, чтобы он на листочке написал все услышанное своими словами. Не более 250 слов. Простым языком, как он сам это понял. Почему именно 250? Как вы думаете, сколько нужно времени, чтобы прочитать 250 слов? Одна минута. Единственное, что нужно сделать потом — скопировать то, что он написал, и сохранить один экземпляр у себя, один у сотрудника.

2. Контроль

Что нужно делать далее, после постановки цели? Находить время каждый день, чтобы сверить, что сделано и что не сделано из того, что написано было на бумаге. То есть вызывать сотрудника и по пунктам пройти по содержанию листочка, подробно расспрашивая, что нужно было сделать, что уже сделано, как, когда... Контроль обязателен.

3. Похвала

Господа руководители, скажите, пожалуйста, что мы любим делать со своим персоналом больше всего? Если быть честными, то придется признаться, что любим мы поискать ошибки и делать подчиненным замечания, выговоры от души. А я вас призываю развить другую привычку. Да, ищите. Но ищите то, что подчиненный сделал правильно, и хвалите его за это. Основные правила, которые полезно при этом соблюдать:

1. Хвалите людей немедленно, как только обнаруживаете, что человек сделал что-то правильно. Не откладывайте похвалу.
2. Говорите простым языком, что именно сотрудник сделал правильно, и будьте последовательны.
3. Рассказывайте подчиненному о ваших чувствах. Ведь вам приятно, что он сделал правильно? Не скрывайте чувства. Говорите, как вам приятно, как от этого хорошо, какая это помощь всей компании, другим людям, которые в ней работают.
4. Более того, помолчите некоторое время, чтобы дать сотруднику проникнуться тем, как вам это приятно.
5. Поощрите его продолжать в том же духе.
6. Пожмите ему руку или прикоснитесь, чтобы он почувствовал, что вы поддерживаете его успех в организации.

Ниже перечислены сто вариантов того, как можно сказать сотруднику, что работа хорошо сделана. Если даже вы будете говорить каждый день по одному варианту, вам хватит на три с лишним месяца.

Таблица: 100 способов сказать: «Хорошая сделано!»

Так что, господа руководители, хвалите людей!

А мы готовы для убедительности и ясности привести конкретный пример беседы с сотрудником, где применяется похвала.

«Светлана, вы знаете, я видел, как вы сегодня общались с клиентами. Прекрасно! Вижу, что вы не забыли то, о чем мы так много говорили с вами в последнее время. Умница! Молодчина! Мне очень понравилось! Так и продолжайте дальше». Посмотрите после этих слов на своего сотрудника! Что происходит с человеком? У нее сразу вырастают крылья за спиной. Она, наверно, хочет добавить: «Я еще крестиком умею вышивать!» Так вот, помните, у человека вырастают крылья, и он на два-три дня получает запас энергии, эмоции. И хочет делать! Будет делать! Он думает: «А я могу еще лучше. Вы это еще не видели! Я еще не так могу!»

Скажите, пожалуйста, сколько времени требуется для такого общения с сотрудником? Минута. Даже меньше. Очень часто некоторые руководители говорят — нет, у меня нет времени, я не успеваю. Господа, не надо лукавить. Времени на это нужно очень мало, но результат от этого вы можете получить очень большой!

4. Выговор

К сожалению, сколько человека ни хвали, сколько его ни гладь по голове, все равно могут быть ситуации, когда он сделает что-то не так. Тогда необходимо применить такой инструмент, как выговор, который будет действительно действенным, если руководитель знает правила его применения.

1. Выговор нужно сделать немедленно, если человек действительно что-то сделал не так. Накапливать не стоит, хотя руководители поступают так довольно часто. Что получается у них в результате? Накопили выговоров на целую неделю и в конце недели как выложат человеку пулеметной очередью все подряд — и он оказывается на больничном. Так что выговор нужно делать немедленно.
2. Нужно обязательно разделить личность человека и его поведение. Выговор делать нужно не человеку, не личности, а поведению. Как говорится, мухи отдельно, а котлеты отдельно. Не трогайте личность, не надо. Выговор мы делаем только поведению. То есть не надо говорить: «Ты бестолковый», а надо говорить: «Дорогой, почему ты ведешь себя так, как ведут себя ...!»
3. Говорите людям, что именно сделано ими неправильно, и будьте последовательны.
4. Не скрывайте своих чувств. Ведь вы его учили? Вы же с ним работали? А он взял и сделал не так, как вы его учили. Вам обидно? Не скрывайте этих чувств. Говорите, что вам обидно, больно, досадно.
5. Лучше не забывать про паузу. Чтобы наступило неловкое молчание, и виновник прочувствовал, как все плохо. И здесь можно плавно перейти ко второй части выговора.
6. Нужно сказать сотруднику, что он все равно хороший человек, пожать руку или прикоснуться таким образом, чтобы дать понять, что искренне за него переживаете.
7. Напомните, как высоко вы цените его, что вы уверены в нем и надеетесь на него.
8. Вновь подтвердите, что вы думаете хорошо о нем, но не о его поведении в данном конкретном случае.
9. Дайте понять, что если выговор окончен, значит, окончен.

Что получается? Даже выговор нам нужно закончить чем? Похвалой! А что вы получаете с помощью этого нехитрого приема — выговора с похвалой? Руководитель сотруднику дает, таким образом, мотив, чтобы он работал, добивался результатов. Когда вы его хвалите, у него на подсознание идет указание: «Так я делал правильно, так и нужно делать, именно так!» Когда делаете выговор, идет другое указание: «Так делать нельзя, нельзя так делать, за это ругают, за это наказывают!» В итоге с помощью «нужно — нельзя» вы пишете сотруднику программу, «программируете» его. Вы делаете так, что, в конечном счете, у него складывается определенный стиль поведения.

На что это похоже? Если у вас есть автомобиль, вспомните, как сели за руль в первый раз. Нелегко было, правда? А как все получалось после того, как прошло уже несколько месяцев или лет? Наверняка бывало, что, проехав довольно большое расстояние между двумя уже знакомыми пунктами, даже не замечаете, как и что делали по дороге? Почему так происходит? Потому что вы находились в привычной для себя ситуации и «были погружены в себя», или, другими словами, в состоянии транса. А что это такое? Это когда сознание отключается, доверяя все управление подсознанию. В отличие от сознания подсознание действует автоматически, в соответствии с той программой, которая в нем уже записана. Когда-то вы создали свое правильное водительское поведение, основанное на инструкциях и правилах, говорящих, как нужно ездить. И теперь эта программа включается при первой же необходимости. В сознательном состоянии вы можете при желании нарушать правила, действовать не в соответствии с ними, но в бессознательном состоянии, в «трансе», этого не происходит. Вы автоматически соблюдаете все те предписания, которые существуют в голове.

Точно так же, если вы воспользуетесь методом сочетания похвалы и выговора, у вашего персонала появится привычка автоматически действовать правильно, так, как нужно. И не потому, что за это им платят деньги, а потому что по-другому им будет просто неудобно, некомфортно! Вот и все! В дальнейшем они будут делать все так, как нужно. Потому что это будет происходить просто автоматически. Помните, мы все привыкли действовать по шаблонам. Шаблонность присутствует практически во всех действиях, совершаемых нами. Но она может быть как правильной, так и неправильной. В нашем случае нужно создать правильный алгоритм, чтобы сотрудники использовали именно его.

5. Лидерство

Применение лидерства в качестве инструмента основывается на следующих компонентах:

• создание у сотрудника четкого видения будущих направлений развития компании.

• стимулирование сотрудников на совместную деятельность для достижения общей цели, поставленной перед командой.

• убеждение сотрудников пожертвовать собственными целями ради команды.

• демонстрация искренней заботы и понимания нужд подчиненных.

• использование метода руководства на основе примера, ролевого моделирования.

• наличие у самого руководителя конкретных высоких результатов.

• соблюдение руководителем строгих этических норм.

• объяснение руководителем своих действий на понятном для подчиненного языке.

Рассмотрим разные аспекты применения данного инструмента чуть подробнее. Лидерство — это та ситуация, когда руководитель выступает в роли лидера, наставника. Мы уже говорили о том, что если вы руководитель, то обычно не только вы оцениваете свой персонал, но и ваши подчиненные оценивают вас постоянно. И более того. В каждой компании есть корпоративная культура, даже если о ней никто не знает. Откуда она берется? Кто ее насаждает в первую очередь? Руководитель! А все остальные поддерживают. Так что, если вы действительно хотите, чтобы у вас были качественные сотрудники, которые умеют вместе с вами добиваться результатов, необходимо устанавливать определенные рамки и обязательно самим придерживаться тех правил, которые вы установили. Иначе получите обратный результат, что происходит не так уж редко.

Например, в прошлом году директор одной крупной московской компании издал приказ, требующий, чтобы независимо от погоды женщины на работу в офис приходили только в чулках, а мужчины в галстуках. Независимо от того, какая на улице температура. Приказано — и все! Но сам руководитель при этом оставил за собой право прийти в тот же самый офис в тапочках и спортивных трусах. Скажите, после такого отношения кто будет действительно воспринимать эти правила как должное? Руководитель всегда эталон, и все равняются на него. И это касается очень многих сфер жизни коллектива.

Расскажу еще один случай. Примерно 4 года назад я участвовал в открытии и запуске новой компании. Мне пришлось набирать весь персонал, от финансового директора до грузчика, организовывать работу, запускать компанию. Потом, через полгода, управление передали наемному руководителю, и он стал работать, управлять компанией. При этом, создавая ее, я опирался на свои вполне определенные жизненные принципы. Например, я не приемлю близких, интимных отношений на работе. Я искренне считаю, что нельзя смешивать бизнес и личные отношения. Для меня это просто неприемлемо. А человек, который пришел после меня, опирался на совершенно другие ценности. И новых сотрудниц он подбирал по совершенно иным качествам. В результате, когда я через год приехал туда, был просто ошеломлен! Жизнь в компании превратилась в настоящую «Санта-Барбару». Весь народ оказался втянутым в запутанные интимные взаимоотношения, и, что самое интересное, времени работать ни у кого уже не было. Все были заняты решением своих «более серьезных и важных» проблем. Это еще раз доказывает, что рыба гниет с головы и руководитель, устанавливая правила, должен сам придерживаться их и должен понимать, что каждый его шаг отражается в поведении окружающих.