Самый простой способ вдохновить людей на трудовые подвиги — объяснить им, за что они получают зарплату, и показать, как они могут повлиять на ее увеличение. Но такой откровенности мешает отсутствие механизмов диалога между работодателями и сотрудниками. Ведь чтобы его наладить, нужно не меньше двух лет, а эффект может проявиться еще года через три.
В группе компаний “Тройка Диалог” сотрудники всегда понимают, за что получают деньги. Примерно треть сотрудников точно знают, сколько они должны приносить компании, чтобы оправдать свое существование, рассказывает управляющий директор компании Гор Нахапетян. Например, директор инвестиционно-банковского направления осведомлен, что его сотрудники должны зарабатывать для компании не меньше $5 млн в год. Работу людей, занимающих “обслуживающие” рабочие места (это две трети сотрудников), оценить сложнее, поэтому им платят “по 75-му перцентилю”, т. е. чуть больше, чем 75% специалистов, занимающих аналогичные должности у конкурентов.
Вопрос об уровне вознаграждения, его содержании и об условиях труда любой сотрудник может поднять в любой момент. “Мы хотим заблаговременно узнавать о любых причинах возможного недовольства”, — отмечает Нахапетян. Но сотрудники “Тройки Диалог” также знают, что корректировки зарплат и компенсационных пакетов происходят не чаще двух раз в год, по результатам процедуры всесторонней оценки по методике 360 градусов, говорит он. Работу каждого сотрудника оценивают его руководители, подчиненные и коллеги.
Однако принципы прозрачности и открытости с большим трудом находят себе место в жизни российских компаний. “Особенно в таких тонких и политизированных вопросах, как вознаграждение менеджеров высшего звена”, — говорит Мария Горина, директор консалтинговой компании Strategica. В большинстве российских компаний диалог с сотрудниками сводится к своеобразной “игре в покер”, когда ни одна из сторон не готова открывать свои карты или отказываться от возможности блефовать (например, подбрасывать дополнительные обязанности без изменения компенсационного пакета или прямо или косвенно угрожать внезапным уходом). “Вина за такое положение вещей во многом лежит на самих работодателях”,- отмечает Горина.
Анкетные данные
В разговоре о вознаграждениях никто и не ожидает особой искренности, отмечает Александр Забузов, партнер департамента услуг по управлению персоналом аудиторско-консалтинговой компании Deloitte в СНГ. “В российских компаниях с обратной связью вообще плохо”, — говорит он. И далеко не только по вопросам вознаграждения.
Самая распространенная форма диалога — регулярные (примерно раз в год) опросы сотрудников. “Последнее дело — задавать вопросы [сотрудникам в ходе опроса] о схеме, принципах и объемах вознаграждения в виде формальной анкеты”, — отмечает Горина из Strategica. Но так поступает каждый второй (56%) работодатель, принявший участие в исследовании вознаграждений (2006 Rewards Survey: The Next Generation), проведенном консалтингово-аудиторской компанией Deloitte среди 123 ведущих американских специалистов по компенсациям и льготам. При этом в 49% компаний анкетируют лишь увольняющихся сотрудников, в каждой пятой проводят фокус-группы. 22% работодателей вообще не собирают никакой информации о предпочтениях сотрудников в области вознаграждения.
“Анкетирование не дает заслуживающей доверия информации о том, что сотрудники думают об уровне своих зарплат”, — говорит Руслан Ильясов, директор по персоналу металлургической компании “Alcoa-Россия”. Зато позволяет руководителям узнать о “нематериальных” проблемах в коллективе и решать их на ранней стадии. “Что можно считать одним из самых эффективных и недорогих способов заботы о персонале”, — отмечает Ильясов. К таким нематериальным проблемам он относит, к примеру, недовольство сотрудников некомфортными стульями. “Увы, большинство руководителей считают, что такие "мелочи" не заслуживают внимания”, — сокрушается Ильясов.
Почти полное отсутствие обмена информацией приводит к тому, что работники и работодатели yказывают совершенно разные факторы, влияющие на удовлетворенность работой. К такому выводу подталкивают результаты исследования 2005 Job Satisfaction Survey, проведенного американским Обществом профессионалов в области работы с персоналом (SHRM).
Сотрудники в качестве пяти наиболее важных факторов, влияющих на удовлетворенность от работы, называют: льготы, зарплату, баланс работы и личной жизни, стабильность и безопасность на рабочем месте. А работодатели считают, что персонал удовлетворяют совсем другие вещи. Самое главное — отношения с непосредственным руководителем. Затем — признание заслуг. Далее — коммуникации (наличие механизмов обратной связи), компенсация, льготы. Поэтому не удивительно, что многие инициативы компаний, направленные на то, чтобы сделать сотрудникам приятно, бьют мимо цели.
От первого лица
Начинать откровенный диалог о вознаграждении можно с ключевых сотрудников компании, отмечает Горина из Strategica. В некоторых случаях это менеджеры высшего звена, в других — список ключевых сотрудников несколько шире. Специалисты Deloitte называют ключевыми (“критически важными сотрудниками”) тех, кто приносит компании наибольшую пользу, обладает редкими или трудно восполнимыми навыками или пользуется высоким спросом на рынке труда. “Любой грамотный руководитель явно или неявно выделяет ключевых сотрудников”, — говорит Забузов из Deloitte.
В “Alсoa-Россия” ключевыми фигурами для бизнеса считают 40 из 200 топ-менеджеров, отмечает Ильясов. Всего на российских предприятиях алюминиевого холдинга работает порядка 10 000 человек. Менеджеры знают о своем особом статусе, который, впрочем, никак не отражается на их зарплатах и бонусах. “В Alсoa платят за результат, — уточняет Ильясов. — Зато ключевые сотрудники имеют другие преимущества: компания выделяет средства на обучение, отправляет их на международные конференции и семинары, приглашает на встречи, в том числе неформальные, с руководителями головного офиса Alсoa”. В течение ближайшего года ключевые фигуры будут определены и на уровне менеджеров среднего звена — начальники цехов, подразделений, отмечает Ильясов.
Долгий ящик
Стремясь придать системе вознаграждения большую прозрачность, необходимо учитывать несколько факторов. “Во-первых, нужно время”, — отмечает Горина из Strategica. В ее практике это в среднем два года. Во-вторых, возможно, начинать надо с подготовки преемников действующим ключевым сотрудникам, которые могут быть более склонными к открытости и диалогу, говорит она. Расставание с неэффективными людьми тоже требует времени. В ее работе был случай, когда только на то, чтобы предельно тактично вывести из игры административного директора клиента, понадобилось около полутора лет.
Путь к диалогу и прозрачности между работодателем и работником тернист, но Горина считает его единственно правильным. Ведь уже во многих российских отраслях кроме конкуренции на своих рынках компаниям приходится выдерживать конкуренцию за самых способных сотрудников. “Во многих случаях война за таланты решает гораздо больше, чем конкуренция на уровне продукта”, — говорит она.
Лучшие люди хотят работать в компаниях, где с пониманием относятся к сотрудникам, говорит Ильясов из “Alсoa-Россия”. Такие компании, по его словам, экономят уже на том, что им не приходится переплачивать за поиск и наем персонала. В случае с публичными компаниями образ “прогрессивных и гуманных” положительно влияет на их рыночную стоимость, продолжает он. Правда, следует запастись терпением: имиджевый эффект проявится тоже не сразу, а как минимум через 3-5 лет.
