Жизнь идей становится короче

Мода на спасительные и революционные методики в менеджменте становится все более мимолетной. Еще полвека назад идея могла оставаться популярной и востребованной целое десятилетие. Теперь она тухнет всего за три года.

Ученые, консультанты и практики генерируют сотни новых идей о том, как правильно управлять бизнесом. Вышедшая в 2003 г. книга Томаса Девенпорта “What the big idea?” содержит список из 140 относительно свежих бизнес-идей — от activity based costing (способ аккуратного учета затрат отдельно взятого бизнес-процесса) до zero based budgeting (метод бюджетирования, требующий обоснования любых расходов в начале каждого отчетного периода). Но жизненный цикл новых идей в области менеджмента становится все короче. К такому выводу пришли в 2000 г. исследователи Университета Луизианы. Они исследовали 16 самых ярких поветрий в менеджменте за последние 50 лет. Если с 1950 по 1970 г. интерес к идеям сохранялся в течение десятилетия, то в 90-е они выходили из моды всего за три года.

Недавно к теме модных теорий в области менеджмента вернулись профессор канадского университета McGill Роберт Дэвид и профессор Корнельского университета Дэвид Стрэнг. Результаты их исследования опубликованы в майском номере American Journal of management. Они изучили жизненный цикл идеи так называемого “тотального контроля качества” (TQM, total quality management).

Эта методика стала популярной в США после того, как японские автопроизводители стали теснить американских на родном рынке. TQM позволяет компаниям систематически снижать число дефектов в производственных процессах. Мода на TQM охватила Америку в начале 1990-х, но практически вышла из моды к началу 2000-х. Дэвид и Стрэнг обнаружили, что к 1992 г. только 12% из 178 консультантов, предлагающих услуги по внедрению систем TQM, обладали практическим опытом работы в области контроля качества. К 1995 г. подавляющее большинство консультантов по TQM не обладали практическим опытом в этой области. “Едва овладев нужным словарным запасом, американские консультанты предлагали TQM в качестве универсального средства от любых возможных управленческих проблем”, — вспоминает Майкл Голдберг, глава аэрокосмической практики международной консалтинговой компании Bain. Несколько лет назад один из крупных клиентов поручил Голдбергу закрыть больше полусотни проектов, связанных с внедрением TQM. “Консультант, применяющий одно и то же решение ко всем проблемам, напоминает молот, разыскивающий гвоздь”, — говорит Голдберг.

К концу 1990-х число клиентов, разочарованных TQM, сильно возросло и услуги стало гораздо сложнее продавать. Поэтому консультанты без практического опыта стали покидать отрасль, говорит Дэвид. Не исключено, что многие из них повторили этот трюк с другими “модными течениями”. Впрочем, этот вопрос заслуживает дальнейших исследований, отмечает он. Среди прочих, создавших практики TQM, когда это было модным, и переставших предоставлять подобные услуги, когда они вышли из моды, Дэвид называет международные консалтинговые компании A. T. Kearney и Boston Consulting Group.

В Boston Consulting Group отказались от комментариев. Гендиректор  A. T. Kearney Хеннер Клейн отметил, что его компания не следует за модой и, вероятнее всего, отказалась от предоставления услуг TQM в конце 1990-х просто потому, что эти услуги никогда не приносили ей больше 1% дохода. Клейн добавил, что 98% клиентов, опрошенных в прошлом году, оценили качество услуг A. T. Kearney как адекватное или высокое. “Впрочем, не стоит забывать, что необоснованный спрос на самые последние и самые модные менеджерские идеи возникает по вине клиентов”, — отмечает он.

Работа консультантов заключается в том, чтобы создавать новые методики и следить за тенденциями, говорит Томас Девенпорт, профессор менеджмента Бабсоновского колледжа, успевший поработать в исследовательских подразделениях международных консалтинговых компаний Ernst & Young и McKinsey. Стоит ли удивляться, что большинство консультантов не спешат приобретать опыт и знания в тех областях, которые не пользуются спросом, отмечает он.

Как только на ту или иную идею возникает спрос, появляется и предложение, говорит Девенпорт. Но слишком большое желание продать создает у клиентов нереализуемые ожидания, что со временем приводит к забвению идеи. Именно так, по его словам, случилось с концепцией реинжиниринга, в создании которой он принимал активное участие. Реинжинирингом называют радикальный пересмотр и перестройку бизнес-процессов, происходящих в компании.

Впрочем, в этой цикличности есть и положительные моменты, отмечают Дэвид и Стрэнг. Например, когда к середине 1990-х интерес к TQM стал угасать, в отрасли выросло достаточное количество опытных специалистов. В результате те клиенты, которые не стали спешить с внедрением, возможно, сумели добиться гораздо лучших результатов, отмечают профессора. “В менеджменте нет никакого смысла гнаться за модой”, — говорит профессор Дэвид. Никогда не помешает хорошенько подумать, за что конкретно вам предлагают заплатить.