«Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего вашей компании

Чтобы стать лидером рынка, организация должна совершить «квантовый скачок» в конкурентоспособности. О том, как спрогнозировать будущее вашей компании и сделать ее номером один на рынке, рассказывает Як Фитц-енц в главе

Чтобы стать лидером рынка, организация должна совершить «квантовый скачок» в конкурентоспособности. О том, как спрогнозировать будущее вашей компании и сделать ее номером один на рынке, рассказывает Як Фитц-енц в главе из своей книги «Рентабельность инвестиций в персонал».

Рынок принадлежит тому, кто захватывает его первым. «Номер первый» получает лучшую прибыль и большую любовь клиентов. Это неоспоримая правда: «номеру второму» и всем, кто следует за ним, приходится конкурировать в цене, и как только «номер первый» опускает ее, остальные теряют всех своих клиентов, которых интересует лишь стоимость. Однако стать «номером первым» нелегко. Одного лишь желания недостаточно. Уоррен Баффет (Warren Buffet) – наиболее успешный инвестор в истории. Начав с капитала в $105 тыс., которые он позаимствовал у друзей и родственников, через тридцать лет он стоил уже $45 млн. Как-то Баффет заметил: «Риск – это следствие незнания того, что вы делаете». Один из наиболее эффективных способов выделиться на рынке – спланировать «квантовый скачок» в будущее.

Планирование будущего требует стратегической точки обзора. На рынке задействовано множество различных сил, и нам следует их все принять во внимание, прежде чем предпринимать решительное наступление, иначе нас ждет катастрофа. Когда мы привлекаем консультанта к разработке стратегического плана, он работает с помощью модели. Это может быть хорошо известная модель, такая как модель анализа бизнес-стратегии компании по семи составляющим McKinsey, или модель, которую разработает сам консультант. В любом случае мы будем просить его начать работу с ясной формулировки ведущих сил нашего бизнеса и их исследования.

Если мы заинтересованы в реализации «квантового скачка» в конкурентоспособности предприятия, нам придется изучить ведущие силы нашего бизнеса, одна из которых – человеческий капитал. Различие заключается в том, что в процессе «квантового перехода» стратегический план невозможен. В этом случае нам не удастся разработать стратегический план, несмотря даже на то, что мы проходим через множество тех же самых стадий исследований и анализа. Цель рассмотрения всех движущих сил бизнеса – двоякая. Во-первых, нам следует приостановить на минутку все операции и глубоко продумать все аспекты работы нашего предприятия и его позиции на рынке. Во-вторых, эти исходные данные потребуются нам для планирования «квантового скачка».

Факторы и силы, влияющие на эффективность работы

Каждая организация управляется совокупностью внешних и внутренних движущих сил и факторов. Это силы и делают ее уникальной. Они представляют собой фундамент каждого предприятия или организации. В целом они описывают, почему процессы компании осуществляются именно так, а не иначе. Любая негативная движущая сила ограничивает нашу свободу действий. Если мы игнорируем или неверно интерпретируем ее, совершенно очевидно, что нам не удастся стать лидерами рынка; возможно, мы не сможем даже стать заметными игроками в отрасли. На рисунке показана взаимозависимость движущих сил и эффективности работы организации.

Если мы игнорируем или неверно интерпретируем негативные факторы, совершенно очевидно, что нам не удастся стать лидерами рынка; возможно, мы не сможем даже стать заметными игроками в отрасли.

Внутренние силы

Прежде всего, на организацию влияет видение, которое сложилось у ее генерального директора/владельца, даже если он не формулирует его четко. Если ясного видения нет, отсутствует и базис для принятия решений. Такие модели как «The Н-Р Way» компании Hewlett-Packard, «Think» компании IBM и «Шесть Сигм» компании Motorola, помогают создать для сотрудников необходимое отношение к работе. Видение определяет культуру, которая, в свою очередь, задает основу структуры и процесса и создает модель коммуникации и правил общения. Продукция и услуги, финансовые цели, навыки сотрудников и темпы роста компании – все влияет на что и как. Это основные ведущие силы, которые движут организацию в том или ином направлении, ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при формулировании лю­бого стратегического действия.

Внешние силы

Так как любая организация существует не в вакууме, факторы окружения также влияют на ее решения и действия. Состояние экономики влияет на все аспекты бизнеса – на одни больше, чем на другие, – в зависимости от вида предлагаемых товаров или услуг. Очевидно, что труднее продать автомобиль Porsche или часы Piaget в период экономического спада. В последние два десятилетия XX века чрезвычайно могущественной силой стали технологии. В условиях свободного рынка требования клиентов и действия конкурентов зачастую заставляют компании действовать не так, как им бы хотелось, а так, как необходимо в сложившейся ситуации, чтобы устоять и сохранить позиции. Географическое положение также может оказывать отрицательное или положительное влияние. Именно этим фактором определяются наличие и доступность рабочей силы. И, конечно, для отраслей, имеющих значение для инфраструктуры, таких как коммунальные услуги, транспорт, здравоохранение и связь, очень важны государственные постановления и распоряжения.

На сегодняшний день список факторов и сил, влияющих на эффективность работы, и их тенденций очень важен для любых стратегических решений. Это тем более важно, если мы обдумываем возможность качественного скачка в неизвестность. Чем масштабнее этот скачок, тем значительнее риск и тем больше стоит заботиться о хорошей «пусковой площадке». Не забывайте, что доступность рабочих кадров и уровень их мастерства – основной вопрос при планировании любого «квантового перехода». Как и в любом другом случае, планы и инвестиции чрезвычайно важны, однако без талантливых и мотивированных людей, которые реализуют эти планы и освоят инвестиции, ничего не получится. Имея ясное представление о ведущих силах, мы можем непосредственно заняться планированием «квантового скачка».

Показатели состояния человеческого капитала в будущем

Всевозможные виды финансовой отчетности рассказывают нам о нашем финансовом положении в прошлом и настоящем, но не дают нам никаких сведений о будущем. Кроме того, они не затрагивают вопросов, связанных с человеческим капиталом. Чтобы заглянуть в будущее, нам необходимо ввести основные показатели. Эти показатели пояснят нам состояние человеческого капитала при прогнозировании будущего. Кроме представления о навыках сотрудников, они дают нам некоторое понимание о той стабильности, которую мы можем ожидать в будущем. Такие факторы как доля увольняющихся сотрудников, удовлетворение от работы и приверженность сотрудников, позволяют нам понять, что в действительности будет представлять собой наш персонал. Когда мы изучаем ведущие силы, мы можем рассматривать и основные показатели человеческого капитала. Они демонстрируют возможность успешного «квантового скачка». Если у нас вероятны проблемы с рабочей силой, хорошо бы выяснить это сейчас.

Основные вопросы

Будущее принадлежит клиентам. Что бы мы ни делали внутри компании, в конце концов именно клиент оценивает наши старания вовне – на рынке. Если это так, то кажется вполне разумным начинать исследования рынка с опроса наших клиентов, чтобы выяснить, чего они ждут от нас. Обзор рынка – это обычное и непрекращающееся занятие. Такие обзоры будут полезны, если они выходят за рамки стандартных вопросов типа «Что вам нравится, и что не нравится в нашей продукции и услугах?». Основной упор в этих вопросах делается не на клиентах, а на нашей компании. Даже если мы реагируем на недостатки, мы имеем дело с эффективностью работы в прошлом. Как и большинство людей, клиенты с головой погружены в ежедневную рутину собственных забот, и им редко удается четко сформулировать стратегические решения собственных проблем. Единственное, о чем они могут сообщить нам во всех подробностях, – это о своем раздражении. Наша забота – определить, как помочь им от него избавиться. Если нам это удается, мы получаем в награду преданность клиентов, которую не поколеблют даже более низкие цены конкурентов. Я, например, почти 45 лет страховался в одной компании, поскольку там понимали мои потребности и обслуживали меня именно так, как мне требовалось. Когда агенты других компаний подступали ко мне с предложениями, я заявлял им, что не стоит тратить время рассказами о более низких процентных ставках. Мое постоянство поддерживалось вниманием персонала и уровнем обслуживания.

Кроме того, если мы хотим продвинуться вперед и обойти конкурентов, стоит выяснить степень разочарования клиентов в отношении продукции или услуг, аналогичных нашим, и это весьма эффективный способ. Есть два вида вопросов, которые позволяют это узнать.

• Что, как вам кажется, мы могли бы делать лучше?
• Что вас раздражает?

Я утверждаю, что эти вопросы задаются очень редко, и сомневаюсь, что организации, выполняющие исследования рынка, формулируют их именно такими словами. Иногда, когда нам удается пробиться через все умствования и когда нам хватает мужества, мы все-таки узнаем правду. Ниже эти утверждения иллюстрируются примером, который может иметь отношение к каждому, кто уже разменял пятый десяток.

Иногда, когда нам удается пробиться через все умствования и когда нам хватает мужества, мы все-таки узнаем правду.

Выработка решения

Когда я только начинал заниматься бизнесом, в ходу были пишущие машинки, самые обыкновенные пишущие машинки. Всех, кто работал на них, беспокоили два главных вопроса – скорость и наличие ошибок. Скорость измерялась в знаках в минуту, а ошибки учитывались в пересчете на страницу текста. Если бы компания, которая занимается исследованиями рынка, в 60-х годах прошлого столетия поинтересовалась бы мнением клиентов относительно работы машбюро, она узнала бы, что большинство клиентов хотят надежности и сервиса. Исходя из этого, машбюро могли бы заняться постепенным улучшением своей работы, не рассчитывая, однако, на научно-технический прорыв. Однако нашлись умные головы, с новой точки зрения взглянувшие на две основные проблемы ручного набора текста, в результате чего и возникло решение, до которого сотрудники машбюро никогда бы не додумались.

Скорость

Умные головы заметили, что для нажатия на некоторые клавиши пишущей машинки требуется масса усилий. Если вы когда-либо пытались поднять каретку машинки, нажимая клавишу Shift, то проблема вам понятна: давить надо изо всех сил. Поэтому возникла идея первого усовершенствования – сделать головку, на которой крепятся буквы, подвижной. Головка была много легче каретки, и для ее передвижения требовалось гораздо меньше усилий. Следующее изменение заключалось в использовании некоей мощной силы. Все это позволило в значительной степени снизить утомляемость и увеличить скорость набора.

Ошибки

Когда машинистка делала ошибку, ей приходилось останавливаться, стирать неверно напечатанную букву и затем смахивать остатки ластика с бумаги. В результате пишущие машинки пачкались, и периодически приходилось вызывать мастера для их прочистки, что крайне замедляло работу. Первым достижением стало появление корректирующей жидкости – «замазки» в просторечии. Она оказалась гораздо лучше ластика, и конечный результат выглядел не так плохо, даже если вы пользовались ею часто. Однако, чтобы «замазка» высохла, требовалось несколько секунд. Затем изобрели корректирующие полоски. На эти маленькие кусочки бумаги с одной стороны уже была нанесена белая сухая краска. Машинистка накладывала этот кусочек на ошибку в тексте, нажимала еще раз ту же самую букву, чтобы скрыть ошибку, возвращалась назад и продолжала работу как ни в чем не бывало – грязи меньше, а внешний вид лучше. И, наконец, некие умельцы предложили расположить бобину корректирующей ленты непосредственно на машинке, ниже печатающей ленты. Просто вернувшись назад и нажав повторно ту же клавишу, вы могли скрыть ошибку, чтобы поверх ввести верную букву. Это были уже высокие технологии.

В результате всех этих усовершенствований машинистки стали меньше уставать, смогли быстрее печатать на электрических машинках и тратить меньше времени на исправление ошибок. Причиной этому стали вопросы о реальных проблемах набора, а не о том, насколько хорошо работают машбюро.

Итак, речь шла о совершенствовании функциональных возможностей. Следующим шагом стало их расширение. От электрических машинок мы перешли к электронным процессорам, компьютерам, обладающим памятью, и программам, обрабатывающим тексты. Я еще помню восторг, который мы испытывали первое время, когда видели автоматический перенос слов на следующую строку – долой рычаг возврата каретки пишущей машинки! Вслед за текстовыми процессорами пришли электронные таблицы, настольные издательские средства, графика для презентаций и переносные компьютеры. Остальное вы и сами знаете.

Небольшое путешествие в прошлое вызвано отнюдь не желанием заняться мемуаристикой. Мне хочется познакомить вас с новыми способами мышления и обучения. Осмысление благоприятных возможностей будущего, а не проблем настоящего поможет вам сконструировать это будущее. Однако для этого требуется информация. Чтобы ее получить, необходимо совершить «квантовый скачок»; нам надо научиться задавать «правильные» вопросы. Я свято верю, что одной из лучших систем для сбора информации являются люди, а именно – сотрудники предприятий и организаций. Наша задача – вооружить их вопросами, нацеленными на будущее.

Информационный центр «номер один»

Каждый сотрудник представляет собой хранилище информации. Сознательно или нет, но люди приобретают знания в процессе каждодневной работы. И во многих случаях никто не заставляет их это делать. Ситуация гораздо хуже: когда они предлагают эту информацию менеджерам, то встречают сильный отпор: «Вам не платят за то, чтобы вы думали!» Полагаю, что компании, которые учатся использовать потенциальные интеллектуальные возможности сотрудников и их способности сбора информации, в скором будущем выбьются в лидеры. Их коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал окажется астрономическим, а эффективность работы в пересчете на одного сотрудника будет гораздо выше. Такие компании смогут быстрее открывать новые производства, осваивать новые рынки, пока конкуренты заняты старыми, и постоянно улучшать жизнь своих клиентов и сотрудников. Когда это свершится, менеджмент такой компании в реальности сможет использовать накопленный потенциал человеческого капитала.

Компании, которые учатся использовать потенциальные интеллектуальные возможности сотрудников и их способности сбора информации, в скором будущем выбьются в лидеры. Их коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал окажется астрономическим.

Для претворения этих планов в действительность необходимы четыре действия.

1. Отладить механизм сбора информации, настраивая сотрудников нужным образом.

2. Разработать систему хранения и классификации интеллектуальных данных.

3. Назначить сотрудника для анализа благоприятных возможностей рынка на основе этих данных.

4. Насаждать культуру, которая побуждает к сбору информации и воздает должное за усилия в этом направлении.

Сотрудники

Каждый сотрудник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Даже руководителей таких отделов как бухгалтерия, отдел информационных технологий или управления персоналом, можно настроить на поиск новых возможностей для организации. Когда вы сообщаете сотрудникам, что рассматриваете их как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, а не как сборище тунеядцев, погрязших в административной работе, вы вдохновляете их. Побуждайте их быть открытыми любой дикой и сумасшедшей идее, лишь бы она работала. Расскажите им, что восемь из десяти предложений никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить мир. Большинство идей вышло вовсе не из недр научно-исследовательских лабораторий, не в результате изучения пояснительных заметок на полях и не посредством ксерокопирования. Их породили раздраженные люди.

Побуждайте их быть открытыми любой дикой и сумасшедшей идее, лишь бы она работала.

Системы

Собирайте данные и предлагайте легкие задачи. Создавайте внутрикорпоративные сайты или базы обмена данными, доступ к которым будут иметь только сотрудники компании. Это тот самый необходимый инструмент, который превращает сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное награды занятие. Без него ваш план очень быстро «задохнется».

Анализ

Назначьте лицо, ответственное за просмотр входных данных. Пусть эта работа станет основной для данного сотрудника. Если в первое время загрузки недостаточно для полного рабочего дня, попросите его проводить некоторые исследования. Исходить следует из того, что вероятность получения дополнительной ценности составляет лишь 10% (не стоит ждать гениального открытия). Создайте целевую исследовательскую группу для выявления «дикой и сумасшедшей идеи». Когда идею удастся «отловить» и разработать, доложите о ней руководству, а также сообщите о результатах сотрудникам. Этим вы по меньшей мере вызовете их восторг, поскольку они удостоверятся, что вы ведете с ними честную игру, – ведь это именно вы просили их подумать.

Корпоративная культура

Насаждайте корпоративную культуру, которая приветствует совместное использование знаний. Выказывайте уважение людям, приносящим хорошие идеи. Получив отличную идею, щедро награждайте ее авторов. Устройте из этого шоу, чтобы продемонстрировать каждому сотруднику, что победителем может стать обычный человек, такой же, как большинство из нас.

Идея, кажущаяся на первый взгляд вздорной, может таить в себе нечто гениальное. Непредвзято рассматривайте любую «бредовую» мысль. Станьте на несколько минут ребенком. Поверьте, что вы и в самом деле хотите совершить «квантовый скачок». Гораздо легче прыгать через пропасть, если у вас в руках шест, который и поможет вам совершить опорный прыжок.

Данный подход отличается от разработки программы поощрений или построения обучающейся организации, хотя многие элементы похожи. Все эти концепции сосредоточены на сборе и общем использовании информации о внутрикорпоративных операциях с целью повышения производительности работы. Чтобы совершить «квантовый переход» на рынке, компании, ценящие интеллект, собирают сведения повсюду, не упуская ни одного человека, извне и внутри организации. Именно таким образом это работает при управлении человеческим капиталом. Сотрудники не только начинают работать лучше, но и становятся агентами интеллектуальной разведки. Многие новые идеи могут стать теми рычагами, при помощи которых удастся переориентировать мышление руководителей к следующему шагу в приготовлении к «квантовому скачку».

Построение сценариев

Итак, мы хорошо знаем нашу компанию. Мы ежедневно получаем сумасшедшие и дикие идеи. Энергия бьет ключом – для реализации «квантового скачка» ее потребуется много. НАСА не удалось бы запустить человека на Луну с помощью шутихи. Следующий шаг для приготовления к скачку – составить небольшой список возможных сценариев будущего, используя данные обзоров о внешних и внутренних ведущих силах. Я познакомлю вас с рассчитанным на пять лет «квантовым скачком» далее в этой главе. Чтобы подготовиться к нему, я предлагаю набор из трех сценариев, каждый из которых рассчитан на три года. Это позволит нам смотреть в будущее, не напрягая излишне воображение.

Сценарий следует строить на основе ведущих сил. Я рекомендую принять во внимание следующие:

• демографические тенденции – они дают представление о населении, образовании и трудовых резервах;
• разработки в области технологий – показывают, какие идеи удастся реализовать;
• образ жизни клиентов – мы узнаем, что, вероятнее всего, будет продаваться через три года;
• тенденции экономики – предупреждают об основных изменениях в спросе;
• деятельность правительства – дает нам ключ к предстоящим изменениям в законодательной базе.

Конечно, в сценарий можно добавить и другие ведущие силы. Я намеренно не рассматриваю конкуренцию. Если нам удастся в достаточной мере выяснить, чем мы в действительности занимаемся, конкуренция отойдет на второй план. Естественно, окончательный выбор ведущих сил для сценария остается за вами, поскольку он определяется тем, насколько та или иная ведущая сила важна для будущего вашей компании.

Хороший, вероятный и плохой

Для каждой из пяти сил необходимо сконструировать три сценария. Один – для худшего варианта развития событий, второй – для лучшего и третий – наиболее вероятный. Я предлагаю создавать их в таком порядке, чтобы мы смогли исследовать некоторые особенности, прежде чем достигнем гармонии. Закончить следует наиболее вероятным вариантом. В таблице 9.1 показаны одновременно все варианты. Так как в рамках таблицы мы ограничены размерами ячеек, нам придется думать и записывать наши постулаты в сжатой форме. Если мы сэкономим на прилагательных, то сможем выделить самую суть.

Цель сценариев заключается не в том, чтобы представить план на ближайшие три года, а в том, чтобы научиться думать по-новому, расширить горизонты нашей мысли и на практике понять, что значит – смотреть вперед. Приняв во внимание основные ведущие силы и взглянув на несколько лет вперед, мы сможем приподняться над ежедневной рутиной. Если мы собираемся совершить «квантовый скачок», это жизненно необходимо. Нам следует сконцентрировать все наши силы и нацелиться на максимальную скорость, прежде чем прыгать. Для этого требуется небольшая разминка. Если говорить метафорически, мы собираемся прыгать через пропасть и нам необходимо приземлиться на другой ее стороне. Мы не можем, как в мультфильме, позволить себе передумать в процессе прыжка. Если мы неверно выберем направление и рухнем в пропасть, травмы окажутся крайне серьезными.

Таблица 9.1

Все варианты сценариев

Варианты сценария	Демографические силы: население, образование и трудовые резервы	Экономика: от упадка до подъема	Технологии: направления развития науки	Клиенты: возникающие потребности и желания	Правительство: вероятная реакция на события
Плохой вариант
Лучший вариант
Вероятный вариант

Как совершить «квантовый переход»

Все мы знаем, что мир радикальным образом изменился за последние два десятилетия XX века. Ясно, что основной движущей силой этого изменения стало быстрое развитие информационных технологий, посредством которых коммуникация превратилась из индивидуальной во всеобщую. Вспомните 60-е годы прошлого столетия: тогда не было ни факсимильных аппаратов, ни копировальных машин, ни персональных компьютеров, ни пейджеров, ни мобильных телефонов, ни цифровой аппаратуры, ни всемирной сети Интернет. Стремиться работать так же, как в 60-е или даже в 90-е годы, глупо.

Импарато (Imparato) и Харари (Harari) предложили четыре организационных принципа, очень полезных, если вы нацелены на освоение новых рынков.

1. Смотрите дальше клиента. Те продукты и услуги, которые сегодня предлагаются на рынке, не будут отвечать потребностям клиентов в будущем (вспомните о компьютерах и пишущих машинках). Кроме вопросов относительно продукции, это означает и то, что необходимо завоевывать новые рынки, а не стараться максимально удерживать уже существующие.

2. Стройте компании на основе интеллектуальных активов, направляя их на службу клиентам. Основные активы компаний сегодня и в будущем – люди и информация. Такой нематериальный актив как научно-технические работники, представляет собой средство получения прибыли. Их интеллект и есть интеллектуальный актив компании. Поддерживайте сотрудников в их стремлении служить клиентам.

3. Приложите все усилия, чтобы те, кто живет ценностями организации, были в полной мере вознаграждены и удовлетворены. Для «квантового перехода» организации потребуются все имеющиеся в наличии разнообразные навыки и достоинства сотрудников. Этого можно добиться, только продемонстрировав всем и каждому последовательное выполнение обязательств и «честную игру» в отношении тех, кто поддерживает усилия, направленные на изменение ситуации.

4. Рассматривайте клиентов как конечную инстанцию в оценке качества и поэтому старайтесь удовлетворить их вне зависимости от условий. Традиционные соглашения с клиентами относятся к области права: делай, что предписано контрактом. Однако сегодня этого недостаточно. Компаниям следует принять за правило, что неполное удовлетворение клиентов неприемлемо.

Эти принципы, хотя они и не являются радикальными, определенно нельзя отнести к традиционным. Такой тип мышления необходим для работы на возникающих рынках. Все, что было хорошего, правильного и верного еще вчера, не только претерпело изменения, но и продолжает меняться. Мы живем в эпоху преобразований, которые необходимы для завоевания будущего. Широкомасштабные изменения в организации представляют собой совершенно иную задачу, чем реинжиниринг процессов, причем различие заключается не только в области, но и в самой сути. Суть изменений, которые происходят в организации, – это постепенное совершенствование, перестройка и модификация существующих структуры и процессов. Такие изменения могут быть небольшими, вроде отладки процесса, или значительными, вроде сокращения компании. В любом случае они касаются способа организации и проведения операций. Американский бизнес претерпел огромные изменения с 1980-х годов, с момента появления программ качества. Теперь у нас есть ряд проверенных методов для управления изменениями. Мы знаем, как снизить стоимость, улучшить качество, перестроить процесс и реструктурировать элемент бизнеса. Все это составляет потенциал для увеличения ценности. К сожалению, за последние два десятка лет две из трех программ для реализации изменений потерпели неудачу в достижении первоначально поставленных целей. Это поразительная статистика, принимая во внимание тот факт, что большинство бизнесменов отнюдь не растяпы. Они хорошо знают процессы, которые протекают в их организациях, и своих сотрудников, чтобы добиться позитивных изменений. Так почему же процент неудач так велик?

Изучаем процент неудач

Проекты по реализации изменений могут оказаться неудачными по многим причинам. Однако, если предположить, что отвечающие за проекты люди не относятся к разряду клинических идиотов, можно выделить четыре причины:

1) скороспелые решения;

2) устаревшие решения;

3) неверный анализ;

4) трудности, возникающие в организации.

Скороспелые решения

Они не позволяют достичь прочных изменений, поскольку неспособны на это. По их природе они «работают» с симптомами, а не с причинами. Эти решения не оставляют времени на выявление корней проблемы. Их задача, говоря метафорически, – предоставить обезболивающее, когда у человека переломаны ноги. Боль и жар, может быть, и отступят, но он все равно не сможет пробежать стометровку.

Устаревшие решения

Чтобы утверждать, что изменения стали однообразными и зачастую незаметными, вам придется снова и снова повторять очевидные вещи. Некоторые люди и сегодня пытаются решать проблемы, используя вчерашние методы и приемы. Это хорошо видно в отношениях с сотрудниками. Некоторые руководители старшего возраста пытаются мотивировать своих молодых сотрудников, применяя те ценности, которые были в ходу во времена их молодости. Они забывают, что вчерашний день отличается от сегодняшнего. Если вы родились во время экономической депрессии, вам никогда не забыть то беспокойство, которое испытывали в отношении работы ваши родители. Если вы «беби-бумер», вам, скорее, ближе Вудсток, а не рэп. Те «химеры», которые пугают или вдохновляют вас, – это образы вашего поколения, а не последующих. Вы не сможете использовать их, чтобы мотивировать других людей.

Неверный анализ

Если проблема вам неясна, ее будет трудно решить. Источников проблем может быть множество: недостаточная мотивация, плохое качество материалов, из которых сделано оборудование, неверные данные, некорректность изменений, произведенных в последнюю минуту, громоздкий процесс, трения с коллегами, отсутствие взаимодействия с другими подразделениями, некомпетентное руководство, неадекватная оплата труда и др. Неверно определив проблему, мы будем решать ее неверными методами. Пытаясь мотивировать словами или материальными стимулами людей, не обладающих достаточными навыками для выполнения определенной работы, мы лишь порождаем в них чувство неудовлетворенности. Если мы перестраиваем громоздкий процесс, но не улучшаем оборудование или качество материалов, нам не удастся снизить процент переделок. Поэтому время, которое мы потратим на идентификацию проблемы, в значительной степени повысит наши шансы на выбор того решения, которое принесет успех.

Трудности, возникающие в организации

Быть правым еще не достаточно. У вас должно хватать силы, чтобы реализовать свое правильное решение в организации. Люди оказывают сопротивление по многим причинам, большинство из которых относятся к области личных. Угроза потери лица или власти заставляет приостановить многие изменения. Невежество, страх или нежелание обучаться новым приемам и технологиям тоже являются мощными стопорами. Сопротивлению изменениям посвящено так много книг, что я решил не повторяться. Решение, очевидно, одно – изменить соотношение сил в свою пользу. Как правило, для этого следует убедить людей прекратить оказывать сопротивление, поскольку новшества никоим образом не повредят им, или привлечь некие мощные силы извне, например руководство, которые поддерживают изменения и помогут их осуществить.

Причиной неудачи при реализации изменений может стать тот факт, что вы пытались делать что-либо по-иному. Единственный способ заложить новые принципы работы – провести широкомасштабные изменения в организации, которые должны научить сотрудников тому, как стать иными. Деятельность фокусируется на процессе, то, чем вы являетесь, – на состоянии. Это глобальное отличие. Оно касается не величины изменений, а сути. Не стоит упорно стремиться изменить как можно больше процессов: лучше превратить существующее в то, что должно быть.

Единственный способ заложить новые принципы работы – провести широкомасштабные изменения в организации, которые должны научить сотрудников, как стать иными, а не тому, как делать что-либо иным образом.

Собаки не летают

Это одно из моих любимых выражений. Оно означает, что, если вы хотите, чтобы ваш домашний любимец летал, не тратьте свое время и энергию, обучая собаку полетам. Купите птичку. Вывод очевиден: все имеет свои границы, и не важно, насколько велико ваше желание и с каким упорством вы работали над его осуществлением, – вещи не способны менять свою природу. Я всегда говорю женщинам, что, если они хотят спутника жизни – внимательного, умеющего слушать, готового в любой момент подставить плечо и горячо интересующегося взаимоотношениями людей, им не следует вступать в брак с мужчинами. Для такой роли им больше подойдет женщина. Мы, мужчины, не способны изменить нашу природу и, как собаки, не умеем летать.

Эти же законы действуют и в бизнесе. Если вы хотите глобального и устойчивого обновления компании, не тратьте ваше время на постепенные изменения. Вместо этого решите, какой вы хотите видеть организацию в качестве места работы и в качестве поставщика превосходной продукции. Клиентов не интересует, какие процессы протекают в недрах компании, однако им очень важно, что представляет собой организация. Чтобы покорить сердце и завоевать кошелек клиентов, ваша компания должна стать выдающейся, то есть отличаться превосходным качеством, услугами и производительностью. Изменения процессов позволят вам достичь большей эффективности работы, однако не обеспечат поддержку в коллективе, которая дает возможность предложить клиентам лучший сервис. Причина заключается в том, что услуги определяются не процессами. Конечно, существуют процессы, с помощью которых услуги поставляются клиентам, но, в конце концов, удовлетворение клиентов базируется не столько на эффективности процессов, сколько на желании персонала обеспечить уровень сервиса мирового класса. Подобное желание не возникает у сотрудников только вследствие изменения процессов: для этого ваша компания должна превратиться в избранное место работы. А для этого ей необходимо стать лучшей организацией.

Пересмотр сущности организации

Для «квантового перехода» требуется заново исследовать природу самой организации. Не стоит в первую очередь сосредоточиваться на образе действий, который управляется процессами, в свою очередь, являющимися результатом видения руководства компании: мы должны изменить на корню сами процессы. А это есть не что иное, как корректировка контекста организации.

Контекст составляют термины, учитывающие все особенности и касающиеся всех сторон деятельности – от инвестиций в технологии до управления культурой. Природа не меняется, подвергается изменениям лишь поведение. Если нам удастся ясно определить, довести до сведения каждого сотрудника и поддерживать новое поведение, мы получим тот образ действий, который желали. По существу, вопрос «Кто мы такие?» противопоставляется здесь вопросу «Что мы делаем?» В середине 1990-х годов американская армия запустила серию рекламных роликов для привлечения новобранцев, основной упор в которых делался на деятельность солдат. Мне запомнился один очень энергичный ролик, где солдаты с потрясающей скоростью спускались по веревкам с вертолетов, карабкались по ущельям и устанавливали командные посты. Слоган гласил: «К шести утра мы успеваем больше, чем большинство людей – за целый день!» Эта рекламная кампания оказалась весьма эффективной. Одновременно демонстрировался и ролик Военно-морских сил: одинокий моряк в парадной форме с саблей стоит по стойке «смирно». Я запомнил слоган: «Немногие. Доблесть. Военно-морские силы». Волосы на моей голове стали дыбом. Тогда как армия рассказывала о том, как делаются захватывающие вещи (а эта идея была адресована энергичным молодым мужчинам и женщинам), флот упирал на то, как быть чем-то. Этот ролик декларировал принципы, в которые можно поверить, – и именно в то время, когда большая часть молодежи была озабочена их поисками. Это и есть контекст. Если вы военный моряк или когда-либо беседовали с моряками об их службе, вы могли почувствовать некое их отличие. Безусловно, армия не представляет собой неправильную организацию. Речь идет лишь об отличии.

Контекст дает понять всем вовне и внутри компании, всем заинтересованным лицам, что вера в организацию возможна. Именно это – движущая сила всех решений, которая поддерживает все действия и дает возможность предсказывать результаты.

Состояние организации: видение, культура, стратегия, обязательства

Организация, которая нацелена на изменения сути и на обретение отличий, должна сосредоточиться на четырех необходимых вещах: видении, культуре, стратегии и обязательствах. Эти четыре составляющих в большей степени взаимодействуют друг с другом, чем просто дополняют друг друга. Если одна составляющая будет пропущена, суммарное значение окажется слабее.

Первое требование – ясное видение того, какой организация должна стать. Образ должен затрагивать суть, быть честным, позитивным и вдохновляющим. Он не может быть гиперболой и должен быть обоснован. Позаботьтесь, чтобы обоснование базировалось не только на коммерческих, но и на гуманистических причинах: первые позволят вам завоевать руки и умы клиентов, а вторые – их сердца.

Второе требование – корпоративная культура. Крупные корпорации строятся на основе масштабной культуры. Культура представляет собой мощную, ведущую жизненную силу организации. Это «кровь» компании, которая переносит полезные вещества для питания, поддержки и возрождения организации. С юридической точки зрения организацию можно рассматривать как корпорацию или, в некоторых странах, – как общество; иносказательно – это «тело» организации. Любая компания, существующая более десятка лет, обладает мощной, позитивной и вдохновляющей культурой.

Следующее условие – стратегия. Необходим серьезный план для реализации видения организации. Стратегия строится на основании внутренних тактик, которые будут использоваться для работы с внешними факторами рынка. Внешних сил, влияющих на стратегию, множество: технологии, конкуренция, всемирная, национальная и региональная экономика, политика и законотворчество государства, а также общество. Под влиянием стратегий, игнорирующих внешние силы, компании действуют неадекватно и с опозданием. Когда стратегия или культура действуют не в унисон с рынком, страдает компания. Один из лучших примеров – IBM в 1990-х годах. В течение почти тридцати лет IBM оставалась успешной компанией, которой восхищались многие, однако со временем она постепенно перестала отслеживать изменения рынка и потребностей клиентов. Привыкшие за три десятка лет мыслить определенным образом, что подкреплялось коммерческим успехом, топ-менеджеры IBM отказывались замечать новые силы, действующие на рынке. Кто-то сказал, что успех – это первый шаг к неудаче. Это означает, что зачастую успех взращивает высокомерие и заносчивое отношение, мол, «вы же не можете спорить с успехом». Но это – скользкий путь, который приводит на самое дно.

Последнее и особо важное требование – обязательства. Без них все остается просто словами. Так случается во многих компаниях – пламенный девиз на монументальной доске, обещание новой культуры, грандиозные стратегии в прекрасных папках. Затем первая кочка на дороге – и ослепительный блеск новой машины немного тускнеет. Каждый руководитель организации должен ежедневно демонстрировать, что за словами следуют обязательства. Отказ от обязательств чреват тем, что дело будет провалено.

Однажды исполнительный директор одной крупной и прославленной компании пригласил на должность директора по работе с персоналом известного специалиста. При приеме обсуждалась необходимость изменения культуры, хотя компания в финансовом плане работала прекрасно. Вскоре после вступления в должность новый директор стал свидетелем того, как один из руководителей компании отчитывает сотрудника в исключительно грубой форме, да к тому же на глазах у коллег. Он отвел руководителя в сторону и сказал, что такое поведение недопустимо. Когда история стала известна владельцу компании, тот заметил: «Да, это нехорошо, но этот руководитель – ценный сотрудник». Таким образом, ничего не было сделано. Обязательства почили в бозе на первой же «кочке». Директор по персоналу, к его чести, очень быстро уволился.

В дополнение могу заметить: за несколько месяцев до инцидента эта компания пригласила меня в качестве консультанта по измерению эффективности работы. Я обратил внимание, что повсюду размещены монументальные доски, где разъясняется новое видение компании. После происшествия с директором по персоналу каждому сотруднику стало ясно, что эти красивые слова следует забыть – все остается по-прежнему. Если мы не собираемся все вместе поддерживать новый порядок, лучше ничего и не затевать.

Как создать новый контекст

Motorola под руководством Боба Галвина (Bob Galvin) представляет собой отличный пример компании, которая несколько раз за пятнадцать лет меняла контекст. Еще в начале 1970-х годов Галвин заметил, что мир меняется. Его отец Пол, основатель компании, был приверженцем патерналистской культуры, которая хорошо работала в течение четырех десятилетий. Однако Боб пришел к выводу, что подобной системе не хватает скорости, чтобы успешно конкурировать на рынке, где все процессы начали стремительно ускоряться. Поэтому он принял решение о необходимости изменения культуры компании, что позволило бы усилить ее на рынке. Боб предложил образ «высококачественного производства», базирующийся на известной программе «Шесть Сигм». Он вложил значительные средства в тренинги и персонал компании, увлеченный происходящими событиями. Изменения в культуре были реализованы в течение следующих восьми лет. К этому моменту он предложил новый, лучший контекст – стать «компанией номер один в мире». Непрерывное проведение новых, захватывающих изменений в контексте компании позволило Бобу вывести Motorola на передовые рубежи американского бизнеса. К сожалению, в начале 1990-х годов он ушел в отставку, а его преемники оказались не столь сильными и мудрыми и не готовы были тратить столько же энергии на поддержку корпоративной культуры, поэтому Motorola уступила лидирующие позиции по нескольким видам основной продукции.

Основная концепция «квантового скачка» – управлять завтрашним днем из будущего. Это не опечатка. Это ключевое отличие этой стратегии от всех других стратегий управления. Нам необходимо мысленно занять определенную позицию на рыночном пространстве будущего. Нам следует ответить себе на вопрос: «Кем мы хотим быть в этом будущем?» Слово быть должно стать ключевым. Наше представление о будущем не касается реинжиниринга или сокращения компании. Оно не касается контекста. Это инструменты или тактики, необходимые нам для осуществления движения, однако обсуждать их мы не будем. Концепция «квантового скачка» требует, чтобы мы управляли будущим, перенесясь в него сегодня.

Реализация «квантового скачка»

Чтобы оказаться в будущем сегодня, нам необходимо представить его себе. Реализовать «квантовый скачок» можно в четыре этапа. Для успешного преодоления этого пути на каждом этапе нам придется отвечать на несколько вопросов.

1. Что будет важно через пять лет?

2. Что из реализованного нами будет особенно трудно скопировать конкурентам?

3. Где нам взять данные, чтобы ответить на эти вопросы?

4. Что мы можем осуществить уже сегодня?

Этап 1. Описание

Опишите, какой вы хотите видеть организацию через пять лет. Особое внимание уделите не видимой части компании, а устойчивому уровню качества, которого хотите достичь. Серьезно продумайте те элементы бизнеса, которыми можно управлять: люди, оборудование, технологии, материалы, продукция и услуги, поставщики, заинтересованные лица и клиенты. Это основополагающие элементы. Ответьте на несколько вопросов.

• Каким вы хотите сделать рабочее пространство для сотрудников?
• С людьми какого типа вы хотите работать? Опишите совокупность черт ваших коллег, какими бы вы хотели их видеть. Технологии, безусловно, будут развиваться, но люди не изменятся столь легко.
• Как должно выглядеть оборудование? Давайте оставим в покое последние тенденции. В каком рабочем пространстве мы предпочтем работать в будущем? И более важный вопрос: какое пространство окажется привлекательным и удобным для тех, кто будет руководить предприятием?
• В каком секторе «цена–производительность» должна оказаться наши продукция или услуги? Мы хотим, чтобы наша компания выпускала продукцию низкой цены или высокого качества?
• Какими мы видим наших клиентов? Этот вопрос люди часто игнорируют. Однако он крайне важен, поскольку связан с вопросами выпуска продукции. Нам не удастся продать «Феррари» пенсионерам или дешевую одежду нуворишам.
• Как мы собираемся работать с нашими поставщиками? Мы предпочтем ребят, которые дадут нам наиболее низкую цену, или готовы пожертвовать несколькими пенни, чтобы установить долгосрочные и взаимовыгодные взаимосвязи?
• Каких инвесторов мы хотим привлечь? Трейдеров или фонды организаций? Для каждого из них следует выработать отдельную бизнес-стратегию и набор функций.

Ответы на эти вопросы должны вызвать бурные дебаты. Если все члены группы по выработке решения выражают согласие с ответом, его следует продумать еще раз. Возможно, нам понадобится человек со стороны, который «попробует на зуб» все ответы.

Этап 2. Контекст

Проанализируйте описательные термины, которые мы использовали. Какие определения у нас фигурируют? Используем ли мы слова, подобные тем, что приводятся далее?

Составьте список из следующих слов: гибкий, задающий быстрый темп, доступный, гуманистичный, ведущий за собой, сбалансированный, отзывчивый, конкурентный, недорогой, автоматизированный, честный, основанный на командной работе, никогда не удовлетворенный, оппортунистический, открытый, сосредоточенный, передовой, совместный, рискованный, хорошо вознаграждаемый.

Как вы воспринимаете этот перечень? Отражают ли эти определения образ вашей организации через пять лет?

Этап 3. Препятствия

Что нас ждет на выбранном пути? Жизнь редко течет по плану. И еще реже масштабные стратегии удается реализовать так, как описано или как ожидается. В этом случае важно выяснить что (или кто) ставит палки в колеса плана. Что мешает нам оставить прошлое и двигаться вперед? Итак, настало время другого списка. Это перечень препятствий, которые мешают изменениям контекста.

• Отсутствие сильного, берущего на себя обязательства лидера.
• Отдается предпочтение медленным и постепенным изменениям.
• Ожидание указаний, определяющих, что следует делать.
• Отказ от решения трудных вопросов или общения с «неудобными» людьми.
• Нежелание наказывать тех, кто сопротивляется изменениям.
• Выдвижение людей, являющихся плохим образцом для подражания во время осуществления изменений.
• Отсутствие понимания необходимости срочных изменений.
• Недостаток финансирования.
• Непонимание новых реалий рынка.

Можно предсказать с высокой степенью вероятности, что мы столкнемся со многими, если не со всеми из перечисленных препятствий. Конечно, возможны и другие преграды. Поэтому возникает вопрос: «Как преодолевать препятствия?» Ответ будет разным для каждой компании.

Этап 4. Возможности

Здесь следует иметь в виду «подводный камень»: преодоление препятствий иногда требует столько времени и сил, что их не остается на претворение в жизнь самих изменений. После того как мы выработали стратегию для преодоления всех препон и поняли, что у нас еще остались мужество и силы для того, чтобы довести преобразования до конца, следует ответить на стратегические вопросы. Как нам управлять будущим из сегодняшнего дня? Итак, мы перенеслись в будущее и держим в руках проект нашей новой компании. Естественно, нас интересует, как добиться поставленной задачи. Решение – взять за основу строительства разработку корпоративной системы.

Как научиться управлять будущим из сегодняшнего дня?

Если вы следуете моей логике и согласны с тем, что процессы – это функции от образа, стратегии и культуры организации, задача покажется вам менее страшной. У нас уже есть план создания образа, стратегии и культуры. Системы, процессы и политика – это операционные силы, которые определяют поведение. Мы перечислили, какие параметры новой компании мы считаем приемлемыми, однако они должны быть предназначены именно для наших систем. Позвольте мне повторить еще раз: предназначены именно для наших систем.

Некоторым очень трудно сопротивляться концентрации корпоративной культуры и систем. Системы позволяют нам выполнять нашу работу, а культура объясняет, почему мы должны действовать именно таким, а не иным образом. Следовательно, перестраивая сегодня наши системы для реализации этапа 2, мы начинаем жить в будущем. Итак, нам придется рассмотреть определенные вопросы:

• стратегии и процессы для отбора и привлечения людей;
• методологии, инвестиции и философия проведения научных исследований;
• методы производства;
• стратегии и процессы продаж и маркетинга;
• особенности каналов распространения;
• особенности систем обслуживания клиентов;
• особенности систем финансовой и бухгалтерской отчетности;
• инвестиции в информационные технологии и управление ими;
• управление оборудованием.

Каждую основную стратегию, процесс или политику организации необходимо пересмотреть и обновить, чтобы привести ее соответствие с характеристиками, приведенными для этапа 2. Мы вполне в силах это сделать. Хитрость в том, чтобы заставить все это работать. Вопреки причинам, по которым это невозможно, и с условием, что мы действительно заинтересованы в изменении контекста, мы непременно добьемся успеха. Контекстные изменения станут сегодня трамплином для «квантового перехода» в будущее. Если взяться за дело, все получится.

Резюме

Программы, нацеленные на изменения, оказываются неэффективными более чем в половине случаев. Причина заключается в том, что эти программы сфокусированы на улучшении процессов, а не на изменении лежащих в их основе ведущих сил. Другими словами, у нас нет времени осушать болото, поскольку мы слишком заняты битвой с аллигаторами. Мы делаем скороспелые выводы, используем устаревшие методы для решения плохо проанализированных проблем и не способны преодолеть сопротивление, которое может уничтожить многие хорошие идеи. Если мы и в самом деле жаждем изменений, нам необходимо сместить фокус с того, чтобы что-то делать, на то, чтобы чем-то стать. Контекст должен меняться, чтобы реальные достижения появились быстро. Он дает нам представление о том, что возможно и что предпочтительно. Это сумма всех составляющих – от инвестиций в технологию до корпоративной культуры.

Чтобы установить новый контекст, нам понадобятся ясное видение, позитивная культура, устремленная в будущее стратегия и решимость выполнить обязательства. Если все это у нас есть, мы используем четырехэтапный процесс, чтобы построить новую организацию, которую хотим видеть в будущем. Вот эти четыре этапа: 1) описать организацию, которую мы хотим получить через пять лет; 2) составить перечень характеристик, которые отражают наше представление о будущей организации; 3) обдумать препятствия, с которыми мы можем столкнуться; 4) разработать системы, которые позволят реализовать характеристики, описанные на этапе 2.

Итак, нам следует выполнить две задачи. Первая – собрать данные, которые помогут смотреть вперед. Это позволит нам перепроектировать организацию таким образом, чтобы «квантовый скачок» стал возможен. Вторая задача – отыскать такой способ для реализации «квантового скачка», чтобы всегда удавалось опередить конкурентов. Следует добиться, чтобы данная операция стала не единичным событием, а могла повторяться каждые три-четыре года. Нам понадобится год на изменение систем, политики и процессов. Второй год мы будем реализовывать новые способы работы. Это означает, что в течение года вы сможете планировать следующий «квантовый скачок».

Если рассматривать ситуацию с позиции человеческого капитала, необходимы основные показатели, которые помогут понять, насколько хорошо мы подготовились к будущему. Без команды не удастся достичь поставленных целей. Наша позиция формируется посредством измерения компетентности, готовности, приверженности сотрудников, их удовлетворенности, климата на работе и сознательной реорганизации штатов. И, наконец, показатель конкурентоспособности, объединяющий все эти величины, плюс уникальные факторы конкретной компании дают единое общее значение коэффициента готовности к «квантовому скачку».