В новый год без новой команды

Корпоративный праздник – всегда головная боль для руководства компании. Однако бывают ситуации, которые способны привести в состояние паники даже опытных менеджеров. Издательский дом "Казус" готовился к новогодним

Корпоративный праздник – всегда головная боль для руководства компании. Однако бывают ситуации, которые способны привести в состояние паники даже опытных менеджеров.

Издательский дом "Казус" готовился к новогодним празднествам. Помещение было подготовлено, все необходимое заказано, а программа корпоративного мероприятия утверждена. Со стороны казалось, все идет идеально, и того же непременно следует ожидать и от самого мероприятия. Тем не менее, Василий Ежов, генеральный директор издательского дома, так не считал. Предметом его опасений были сотрудники: почти половина из них открыто признались, что на мероприятии, скорее всего, присутствовать не смогут – а в планы Ежова такой поворот событий не входил.

На предстоящее мероприятие Ежов возлагал большие надежды. Несмотря на то что в издательском доме числилось 215 сотрудников, о единой команде говорить было пока рано. В компании был принят гибкий график работы, от сотрудников совершенно не требовалось присутствовать на месте "от звонка до звонка". Среди основных требований к персоналу были такие, как дисциплинированность и ответственность. Но под ними подразумевалось не что иное, как выполнение работы в срок. Руководство не особо интересовалось тем, сколько времени при этом исполнители проводят в офисе. 89 сотрудников – преимущественно журналисты и дизайнеры – вообще выполняли большую часть работы на дому.

Такое положение дел до поры до времени устраивало всех: сотрудники могли сами распоряжаться своим временем, а компания не несла лишних расходов на дополнительные рабочие места, обеды и некоторые другие бонусы. Правда, была здесь и обратная сторона: даже люди, работающие в одном отделе, не могли похвастаться прочными профессиональными и личными отношениями с коллегами, а многие и вовсе не знали друг друга. Несмотря на то что все работники были профессионалами, их работа и развитие как специалистов были бы гораздо более эффективными в условиях устойчивых налаженных связей друг с другом. Создание таких связей как раз и стало одной из основных забот Ежова. Ему нужны были не просто сотрудники, выполняющие задания по отдельности, а сплоченная и дружная команда, работающая как единый организм. Предстоящий праздник мог стать незаменимым подспорьем Ежову в решении этой задачи.

Однако за неделю до назначенной даты реализация этого плана была поставлена под угрозу. Руководители подразделений сообщили, что большинство сотрудников, работающих удаленно (76 человек из 89), приходить на корпоративное торжество не собирались. Это лишало компанию многих возможностей. Например, Ежов рассчитывал несколько расширить штат и произвести в скором времени кадровые перестановки. И так как это была едва ли не единственная возможность собрать всех сотрудников компании в одном месте в один день, руководителям всех уровней было предписано обратить пристальное внимание на малознакомых сотрудников – возможно, многим из них можно будет предложить постоянную работу уже в ближайшее время.

Что касается штатного персонала компании, то отказ был получен от 23 человек, а однозначно подтвердили свое присутствие на мероприятии лишь 37 сотрудников. Остальные сообщили, что будут наверняка знать об этом за 1–2 дня до праздника.

Такой оборот событий грозил катастрофой: мероприятие начали готовить еще 3 месяца назад, рассчитано оно было на 500 человек, с учетом супругов сотрудников и деловых партнеров, а стоимость проекта приближалась к $100 тыс. И дело было не только в напрасно потраченных деньгах и отсутствии желаемого результата – можно было представить себе, какие выводы из этого могли бы сделать партнеры и конкуренты компании, ведь с легкой руки последних уже на следующий день в прессе могли появиться не самые приятные материалы.

Эти известия настолько возмутили Ежова, что ему стоило немалых усилий побороть желание поставить персонал перед выбором: посещение мероприятия или увольнение. До этого, разумеется, не дошло, и в первую очередь было принято решение провести анонимное анкетирование сотрудников с целью выяснить, какие причины заставляют персонал отказываться от корпоративного праздника. Его результаты оказались такими: 65% респондентов отметили, что и хотели бы прийти на корпоративное мероприятие, но именно на этот день у них есть другой способ времяпрепровождения, причем 15% из них – преимущественно, сотрудники, работающие удаленно, – указали, что работают еще в нескольких местах и их отсутствие на празднике будет связано именно с этим 20% сотрудников не смогут прийти по семейным обстоятельствам – в качестве таковых они называли необходимость сидеть с детьми. Собственно, наличие последних и было обстоятельством, заставляющим многих женщин работать удаленно 9% – отметили свою нелюбовь к большим шумным праздникам 6% – откровенно признались в принципиальном нежелании принимать участие в мероприятии именно этой компании

На исправление положения оставалось чуть больше двух недель. Теперь предстояло не только побудить людей прийти на праздник, но и сделать так, чтобы ни у кого не оставалось сомнений, что так изначально и планировалось. Таким образом, предстояло исключить возможность какой-либо огласки провала мероприятия и заставить людей поверить, что праздник пройдет именно так, как он задумывался.

Игорь Малов, советник председателя радиостанции "Маяк"
Самым верным выходом для учредителей было бы увольнение генерального директора Василия Ежова. Есть два варианта объяснения текущей ситуации – и Ежов не прав в обоих случаях. Если предприятие работает успешно и его финансовые показатели растут, то "желание видеть единую команду" является просто ложно понятым корпоративным подходом.

В этом случае в результате его волюнтаристского решения в коллективе может возникнуть кризис, который приведет к потере ценных сотрудников, работающих по свободному графику: как многие творческие люди, они не могут быть наряжены в белые воротнички или подвергнуты запрету на курение на рабочем месте. Они сами найдут способы развиваться и контактировать друг с другом, надо лишь этому не мешать и по возможности поощрять их действия в этом направлении.

Успешный издательский дом – это не поточное низкотехнологичное производство, и здесь неуместны подобные резкие действия.

В случае, если предприятие не показывает хороших экономических результатов, тем более бесполезно и даже опасно начинать перемены с корпоративной вечеринки, да еще нерасчетливо вкладывать $100 тыс. в непродуманное мероприятие. С деловыми партнерами может общаться руководство компании, PR-отдел, отдел продаж, рекламный отдел – вечеринка для этих людей является частью работы. Что же касается приглашения "родственников" сотрудников на корпоративный Новый год (то есть людей, чьи связи с компанией носят принципиально иной характер, чем связь работников или партнеров), то этот шаг показывает полную некомпетентность Василия Ежова в корпоративной политике.

Таким образом, одним неверным шагом генеральный директор одновременно ставит под угрозу репутацию, сложившуюся технологическую цепочку и атмосферу в компании, а также и собственный авторитет в коллективе. Может быть, приведенные кадровые инициативы на самом деле не имеют другой цели, кроме собственно имитации активности?

Спасти ситуацию можно одним способом: изменить формат вечеринки – превратить ее из корпоративной в специализированную для партнеров с обязательным участием перечисленных выше отделов и руководства. Для сотрудников, работающих удаленно, можно устроить серию встреч с руководством небольшими группами (по профессиональному признаку: верстальщики – отдельно, дизайнеры – отдельно, журналисты – отдельно и т.д.) с вручением новогодних подарков. При этом каждой группе необходимо объяснить, что такой формат соответствует сложившимся в коллективе традициям. С людьми надо неформально поговорить о том, в чем они видят улучшение работы своей и "смежников", об отношениях с компанией.

Но за имевшие место неразбериху и кризис после Нового года уже кто-то должен ответить. В данном случае – генеральный директор и желательно – своим креслом.

Мирослав Макстенек, генеральный директор компании Smartwaer
Причины случившегося в издательском доме "Казус" могут быть самыми разными. Среди них, на мой взгляд, выделяются следующие: Неэффективная информационная политика – система движения кадровой информации не развита и не опубликована Отсутствие схем развития персонала Слишком большой акцент HR-службы на делопроизводстве

Для решения этих проблем следует пригласить хорошего HR-специалиста, который должен наладить работу своего отдела совместно с руководителями подразделений и главой компании. Это достаточно длительный процесс, поэтому в корне проблема будет решена лишь в ближайшей перспективе. В рамках конкретного мероприятия можно порекомендовать следующее: Дать части сотрудников (тем самым 6%, которые не хотят посещать конкретный праздник издательского дома) официальное задание написать аналитические статьи на тему, как подобные торжества проходят в других компаниях. Это позволит не только вовлечь сотрудников в процесс подготовки мероприятия, но и даст возможность руководству увидеть все плюсы и минусы подобных инициатив Тех сотрудников, которые просто по складу характера не любят большие шумные праздники (9%), задействовать на внутренний PR (например, составить письмо-приглашение для всех сотрудников за подписью руководителя компании) Чтобы заинтриговать сотрудников и вызвать у них интерес, желательно сделать небольшой обзор о предстоящем мероприятии в СМИ, а также организовать интервью с директором, в котором он вскользь упомянет о будущем расширении штата и предстоящих кадровых перестановках Поскольку генеральный директор предполагал пригласить на вечер даже родственников сотрудников, то соответственно существует необходимость продумать программу отдыха для них Не будет лишним решить вопрос о предоставлении транспорта людям, привыкшим работать на дому. Например, можно заказать автобус, который довезет всех с места мероприятия до метро

Николай Лямин, руководитель "Лаборатории текста"
Не буду говорить об очевидных рекомендациях типа массированной внутренней рекламы, запуска в компании слухов о необычных сюрпризах, которые ждут работников на мероприятии и прочих информационных акциях. Это сколь необходимые, столь и недостаточные условия обеспечения присутствия сотрудников на празднике.

Понятно, что большинство отказавшихся или не определившихся сотрудников сомневаются, что праздник будет для них интересен или полезен. И ничего поделать с этим невозможно, если традиция проведения торжественных корпоративных мероприятий в компании отсутствует. Поэтому все усилия руководства должны быть направлены на то, чтобы узнать интересы сотрудников и донести до них мысль о том, что эти интересы будут учтены.

Для того чтобы мероприятие окончательно не провалилось, на мой взгляд, необходимо привлечь к его организации и доработке программы неформальных лидеров внутренних сообществ. Не секрет, что в каждом коллективе складываются группы вокруг наиболее сильных личностей, причём в качестве последних не всегда выступают формальные руководители. Благоприятное мнение и личное участие лидеров в подготовке праздника способно подвигнуть такую группу оторваться от любимого домашнего дивана.

Результаты исследования подсказывают ещё один очевидный способ повышения явки сотрудников – подготовку детской программы, возможно, в отдельном помещении по соседству. Это поможет решить как минимум две проблемы – освободит руки тем 20%, для которых дети являются причиной отказа от мероприятия, и к тому же поможет малознакомым людям лучше узнать друг друга. Тем более что мероприятие задумывалось как семейное и предполагалось присутствие как минимум обоих супругов.

Возможны и нетривиальные решения типа предоставления специального выходного на следующий день после праздника, но только для тех, кто был на мероприятии.

Но невозможно удержаться и от общих рекомендаций или, если хотите, уроков, которые компании необходимо извлечь на будущее.

Во-первых, надежды, которые издательский дом возлагал на новогодний праздник, на мой взгляд, существенно преувеличены. Работа по выстраиванию горизонтальных и вертикальных связей между работниками требует постоянных усилий в течение всего года и постоянного внимания руководства. Во-вторых, выяснять мнение сотрудников по поводу предстоящего мероприятия, включая дату его проведения, следовало бы на этапе планирования, а не после того, как планы были написаны, а средства потрачены.