Надо ли платить персоналу?
Источник: Компания
Чем больше автоматизируется предприятие, тем меньше людей управляют им. И вместе с растущей производительностью повышается и значимость каждого оставшегося сотрудника. Резонно, что одновременно с этим должна расти и его
Чем больше автоматизируется предприятие, тем меньше людей управляют им. И вместе с растущей производительностью повышается и значимость каждого оставшегося сотрудника. Резонно, что одновременно с этим должна расти и его заработная плата.
Однако не все руководители согласны с этим. Мотивы, по которым сотрудник согласен работать за меньшую зарплату, весьма разнообразны. А раз так, зачем ему платить больше?
Директор по маркетингу компании "КиноМакс" Дмитрий Тюрин убежден, что бизнес – это не благотворительность, поэтому снижение издержек, в том числе и за счет "взвешенного" подхода к зарплате персонала, не только допустимо, но и необходимо. Тех, кому это может не нравиться, никто не задерживает, ведь на их место всегда можно набрать новичков.
Олеся Капитула, директор по коммуникациям компании "Гарант", считает, что связь наемного сотрудника и компании отнюдь не исчерпывается материальными отношениями, что выгодно в первую очередь самой компании. Поэтому высокое материальное вознаграждение – это не только подтверждение значимости сотрудника для компании, но и ее инвестиции в собственное будущее.
Дмитрий Тюрин, "КиноМакс":
"Позвольте мне объяснить свою позицию на примере отдела маркетинга – такой имеется во многих компаниях, особой специфики здесь нет, и мой опыт можно распространить и на другие департаменты.
Работа, которой занимается отдел маркетинга, зачастую не требует наличия на рядовых позициях специалистов "топового" уровня, что неизбежно сказывается и на оплате их труда. Главное, что требуется от сотрудников, – это исполнительность, аккуратность, внимательность, коммуникабельность. Основная нагрузка, связанная прежде всего с ответственностью за принятые решения, ложится на руководителя подразделения. Таким образом, оптимальной представляется схема, при которой отдел состоит из топ-менеджера с высокой зарплатой (обычно это директор по маркетингу) и
персонала, выполняющего техническую работу. При этом руководитель в силу своего опыта и образования должен заниматься вопросами, требующими "высшего пилотажа", владеть всеми необходимыми навыками. Вся же рутинная часть ложится на плечи рядовых сотрудников. Например, менеджер по рекламе в основном "ведет" рекламные агентства, которые обычно берут на себя практически все рекламное сопровождение заказчика. Его деятельность заключается в ежедневных переговорах, оформлении документации, контроле за сроками, беготне с дизайн-проектами. Суперквалификация для этого не нужна. Все равно основные переговоры, связанные с важными решениями, проводятся руководителем. Даже если требуется разработать креативное решение собственными силами – все равно решающая роль остается за главой подразделения.
Да и специализированное образование не всегда необходимо. Например, в качестве специалиста по исследованиям может работать сотрудник без маркетингового образования: совместно с руководителем разрабатывается анкета или подробная инструкция по порядку и методам исследования – и вперед, в "поля"!
Для работы в должности маркетолога-аналитика достаточно иметь хорошую математическую (не маркетинговую) базовую подготовку вузовского уровня, причем наличие опыта работы совершенно необязательно. А ведь если внимательно посмотреть, то добавочная стоимость менеджера в основном формируется именно за счет продолжительности опыта работы по конкретной специальности. Моя практика показала, что если выбирать толковых сотрудников из числа новоиспеченных выпускников, то на старте они стоят недорого, да и найти их не так сложно.
После первого года работы такие сотрудники часто уходят на большую зарплату: рынок развивается, спрос на специалистов нижнего звена, а теперь еще и с опытом, растет. Однако многие и остаются. А на освободившиеся места можно набрать новых выпускников".
Олеся Капитула, "Гарант":
"Есть такой старый анекдот. Один еврей был известен тем, что умел очень хорошо заваривать чай. Вся семья кормилась этим его искусством. И вот он умирает. Все собрались у постели и, естественно, хотят узнать заветный секрет. И умирающий его раскрыл: "Не надо экономить на заварке". Так вот, экономия на зарплате персонала – это такая же экономия на заварке. Как заварка во многом определяет качество чая, так и качество персонала во многом определяет эффективность бизнеса.
Были времена, когда работники были взаимозаменяемы, как болты и гайки. Эффективность конвейерной системы заключалась в простоте координации работ на отдельных участках и отсутствии какой-либо необходимости согласования своих действий самими работниками. Разумеется, им платили немного – ведь за воротами всегда стояла очередь.
Однако с усложнением труда схемы управления им значительно изменились. Теперь требуется не только вертикальное подчинение, но и постоянная координация между самими сотрудниками. И чем более новым и неизведанным делом им приходится заниматься, тем выше потребность в такой координации. Растет и возможный вред, который может нанести отдельный сотрудник. Начиная с элементарной небрежности в работе, которая теперь, с ростом производительности труда, приводит к существенно большим убыткам, и заканчивая промышленным шпионажем.
Надо ли много платить своим сотрудникам? Этот вопрос можно поставить иначе. А нужны ли вам в фирме чужие глаза и уши? Пусть даже эти люди не распространяют конфиденциальную информацию, но они чужие. Часто халатные, почти всегда ленивые. А других не будет. Держать таких сотрудников невыгодно, точно так же, как невыгодно тратить средства на привлечение клиентов, а потом терять их, чтобы… искать новых, снова тратя деньги. Выгоднее вкладывать средства в программы удержания клиентов. Это сегодня понимают все. По тем же причинам необходимо поступать подобным об
разом и по отношению к собственному персоналу.
Разумеется, лояльность сотрудников нельзя купить. Разумеется, должны быть и иные, нематериальные ценности, разделяемые всеми или по крайней мере большинством сотрудников компании. Но необходимым условием всей этой "пирамиды ценностей", ее основанием, служит все-таки достойная зарплата.
Конечно, сотрудников можно обмануть или "почти обмануть". Можно пообещать им повышение и долго-долго кормить "завтраками". Можно сыграть и на их слабостях, на страхе перед рынком труда (этот страх – совсем не пустяк для людей невысокой квалификации или в возрасте). Но это значит, что каждый день в офис, где вы проводите большую часть жизни, будут приходить закомплексованные, недовольные люди. И они будут делать ваш продукт".
|
