Правила поведения для генерального директора

Любой управленец постоянно находится в некоем иерархически выстроенном социуме. В нем есть люди, от которых он зависит (например, собственники), и люди (таких большинство), которые ему подчиняются. Почти все время

Любой управленец постоянно находится в некоем иерархически выстроенном социуме. В нем есть люди, от которых он зависит (например, собственники), и люди (таких большинство), которые ему подчиняются. Почти все время проходит в коммуникации и с той, и с другой категорией. Выстраивать с каждым таким человеком отношения «с нуля», не используя каких-то обобщенных схем поведения, весьма утомительно, а подчас и просто невозможно (на это нет времени). Поэтому многим руководителям полезно иметь несколько «домашних» коммуникативных заготовок.

Конечно, нельзя ограничиться «сухим» алгоритмическим поведением, ведь все люди разные. Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух абсолютно идентичных диалогов: они отличаются если не лексически, то невербально (интонация, жесты, мимика и т. д.).

Принимая во внимание склонности, характер человека и характеристики конкретного окружения, достаточно очевидно, что общение у каждого происходит по-разному. Можно ли облегчить процесс разработки этого коммуникативного алгоритма, чтобы каждому руководителю не приходилось изобретать собственное «колесо»? К счастью, это возможно. Согласно теории харизматического управления, идеальная эффективность работы пары «начальник–подчиненный» достигается только тогда, когда их взаимодействия носят «харизматический» характер. Эти взаимоотношения можно назвать «лидер–сподвижник».

Благодаря тому, что ролевое поведение и лидера, и сподвижника является отчасти детерминированным и должно подчиняться определенным поведенческим законам, следует вывести некоторые принципы поведения, опираясь на которые можно составить свои «коммуникативные алгоритмы» для любой социальной ситуации.

Руководитель как лидер своих подчиненных

Чего ждет от своего начальника-лидера подчиненный-сподвижник? Со времен древних людей повелось, что лидер обязан обеспечивать своим ведомым защиту и пропитание, во избежание междоусобиц он должен улаживать споры и распределять ресурсы. Если же социальная организация достаточно сложная, лидеру необходимо наделить своих главных помощников (мы уже договорились в предшествующих статьях цикла называть их ближним кругом) властью над членами группы, находящимися на более низкой иерархической ступени.

Принцип первый: защищай!
Какой самый сильный инстинкт у человека (да и не будем гордыми, у любого животного)? Правильно, инстинкт самосохранения. Он предполагает поиск такого социального положения, которое обеспечит максимальную безопасность. Причем на возможно долгий срок. И вам как лидеру очень важно, чтобы это «теплое» местечко было именно в вашей компании, а не у конкурента.

Каким образом можно обеспечить защиту своему подчиненному? В чем она выражается?
Помимо элементарной физической защиты (актуально для круглосуточных магазинов, финансовых учреждений и т. п.), которую можно обеспечить, просто разместив в соответствующем месте пост охраны, следует защищать своих «подопечных» от представителей других подразделений и организаций. Лидер никогда не должен выражать свое недовольство подчиненными, даже если кажется, что те действительно неправы.

Оказываясь в такой ситуации, я всегда произношу негодующему клиенту примерно следующую фразу: «Полностью согласен с вами. Ведь, несмотря на то, что наши менеджеры — лучшие в отрасли, ошибиться может любой. Поэтому я обязательно разберусь в этом недоразумении (проведу небольшое расследование) и перезвоню вам, когда буду располагать более полной информацией об инциденте». При повторном звонке, если менеджер действительно совершил ошибку, я либо беру вину на себя (это не менеджер ошибся, это я дал ему неправильные инструкции), либо, говоря об ошибке, выступаю от лица организации. Примерно так: «Наша организация поступила по отношению к вам не совсем корректно (допустила досадную оплошность, не отличила вас от обычных клиентов и т. д.). Поэтому мы (организация) готовы совершить такие-то компенсирующие действия и обсудить возможность или правила дальнейшего сотрудничества».

К этому же пункту можно отнести вашу готовность поддержать помощника в трудную минуту (психологическая помощь) и юридическую поддержку сотрудников в их личных вопросах юрисконсультами компании.

Без сомнения, к защите относится и так называемый «соцпакет»: медицинская страховка и «белая» зарплата (последнее используется еще и как защита от государства).

Принцип второй: обеспечивай!
Второй по силе — инстинкт выживания. Это понятие подразумевает удовлетворение всех потребностей, необходимых для физиологического выживания, — утоление голода, жажды и т. п.
Естественно, что люди, выбирая, за каким лидером следовать, предпочтут того, кто с большей вероятностью обеспечит выживание или организует труд так, чтобы они сами обеспечили его себе. Они делают выбор в пользу того, кому больше доверяют в этом вопросе. И эту веру, конечно, необходимо оправдывать.

Прежде всего нужно предоставить гарантии стабильной и своевременной выплаты зарплаты. Для любого работника, который не является женой (мужем) миллионера (миллионерши), зарплата — это святое. И если руководитель этого не понимает, то очень скоро он оказывается наедине со своими проблемами, окруженный агрессивными контрагентами и толпой необученных, только что набранных сотрудников. К сожалению, очень часто, приступая к антикризисному управлению в какой-либо компании, мне приходится начинать именно с постановки «зарплатной дисциплины».
Немаловажно также и обеспечение сотрудников всем необходимым для работы: светлым рабочим местом, столом, стулом, компьютером, скрепками (если говорить об офисных работниках) или станками и спецодеждой (если разговор идет о рабочих). Честное слово, я ни за что не писал бы об этих элементарных правилах, если бы регулярно не сталкивался с их грубым нарушением! Помимо «личных», следует предоставить «организационные» ресурсы, соответствующие поставленым задачам: информация о ценах и существующих скидках — для продавца, деньги — для финансиста, «подарочный бюджет» — для специалиста по работе с госорганами и т. д.

Принцип третий: распределяй!
Обеспечивая своих сподвижников ресурсами, лидер должен решать и вопросы их распределения. Согласитесь, знакомая ситуация: организации срочно необходимы дополнительные финансовые ресурсы. Предприняв определенные действия и договорившись о получении достаточно большого (даже «с запасом») кредита, вы считаете, что финансовая проблема позади. Однако, получив деньги, понимаете, что удовлетворить запросы всех подразделений все равно не получится. Всплывают множественные нужды, о которых вы и не подозревали: новое оборудование, компьютеры, программы; срочно нужно увеличить складские запасы и найти дополнительную площадь для их хранения и т. д. Получается, сколько денег не привлекай, их все равно на всех не хватит. И ответственность за решение вопроса, кому сколько дать, лежит и всегда будет лежать на руководителе. А подчиненные будут пристально (и предвзято!) оценивать справедливость этого распределения. И если они увидят, что ресурсы распределяются неадекватно, то авторитет лидера неизбежно будет снижаться.

В таком случае возникает вопрос: можно ли передоверить кому-нибудь эту функцию? К сожалению, нет. В наше сознание заложен четкий стереотип: кто распределяет ресурсы (защищает, обеспечивает, судит и дает власть), тот и является лидером. Отдавая кому-то эти полномочия, вы уступаете и часть своего статуса. После этого в организации возникнет двоевластие, чреватое неизбежным противостоянием, борьбой двух лидеров. И выход из такой, мягко говоря, нестабильной ситуации потребует очень больших затрат (как временных, так и материальных).

Принцип четвертый: рассуди!
Еще одна роль, которую непременно приходится исполнять вождю, это роль арбитра. Именно ему приходится, в конечном счете, решать, кто прав, а кто виноват. От лидера ждут, что награждать за хорошо сделанную работу, наказывать за проколы и разрешать всевозможные споры внутри организации будет он. Как определить, кто же реальный лидер в коллективе? Обратите внимание, к кому обращаются сотрудники в случае возникновения внутренних конфликтов и противоречий. Решения только очень авторитетного и справедливого человека (неотъемлемые качества лидера) люди готовы принять не ропща, независимо от того, в чью пользу они будут.

Принцип пятый: направь!
Допустим, у некоего сообщества людей есть лидер. Кто будет решать, чем это сообщество будет заниматься? Кроме лидера — некому. Иначе это уже не совсем лидер.

А вот, кто ставит цели ему самому, это, в принципе, не важно. Главное, чтобы окружение получало задания именно от самого лидера. Таким образом, постановка целей — еще одна непосредственная обязанность лидера. Пренебрегая ею, он рискует потерять свой авторитет и влияние.

Принцип шестой: надели властью!
Все рассмотренные выше принципы генеральный директор должен соблюдать в общении не только со своими непосредственными подчиненными, но и со всеми остальными сотрудниками. Рассмотрим функцию, которая работает в основном только в отношении ближнего круга.
Я имею в виду обеспечение членов ближнего круга ресурсом, обладание которым меняет многих людей до неузнаваемости. К этому привыкают сильнее, чем к наркотику, игнорируя не только здравый смысл, но и Его Величество инстинкт самосохранения. Именно этим ресурсом — властью — расплачивается настоящий лидер со своим ближним кругом за верность. До тех пор, пока лидер наделяет властью своих подчиненных, он может не беспокоиться о своей собственной. Естественно, пока у ребят не разыграется аппетит, что непременно произойдет через какое-то время. Как с этим бороться? Развитием, постоянным ростом! Харизматическое управление не приемлет бездействия: нельзя стоять на одном месте.

Каким образом можно обеспечить власть своим ближайшим сподвижникам, например, начальникам подразделений? Можно предоставить им полную свободу внутри своей «гранулы». Для этого необходимо точно очертить границы «вотчины»: задать цели деятельности, параметры, по которым достижение этих целей будет оцениваться, определить размер выделяемых на эту деятельность ресурсов (например, бюджет по зарплате и т. п.) и выработать четкие правила взаимодействия с другими отделами организации. После этого внутренняя свобода этого «губернатора» ограничивается только внешними (вышеперечисленными) рамками, общекорпоративными стандартами поведения и принятия решений. Внедрять такую систему «харизматической свободы» можно только после того, как создана полноценная корпоративная культура (определены цели организации и ее миссия, разработаны основные стандарты), ведь без этого стрежня «вольница на местах» может такого понаворочать!


Руководитель как сподвижник

Восточная мудрость гласит, что нет людей, абсолютно ни от кого не зависимых. Современная социальная структура пронизана разнообразными отношениями лидерства и подчинения на всех уровнях. Некоторые из этих отношений постоянны (взаимодействия в паре «директор–заместитель» или «собственник–генеральный директор»), другие — образуются лишь на несколько минут, чтобы затем опять произошел обмен ролями. Последнее можно продемонстрировать на паре «учитель–ученик». Учитель, сочтя ученика достаточно подготовленным, дает ему возможность что-то сделать самостоятельно, а сам отходит на второй план и находится в позиции помогающего (страхующего, поддерживающего).

Выполняя функции генерального директора, очень часто приходится сталкиваться с ситуациями, в которых достигать желаемого результата нужно не грамотным руководством и лидерством. Зачастую позиция верного сподвижника является единственно возможным вариантом поведения. В такие ситуации руководитель попадает, если ему приходится решать вопросы с собственником, собранием акционеров, советом директоров, чиновниками различного уровня.