Что позволено новым игрокам, не позволено лидерам рынка

Молодая компания набирала своих первых сотрудников исходя из их творческих способностей. Благодаря энергии молодых разработчиков был сделан рывок вперед, но необходимость удержаться на рынке потребовала большей

Молодая компания набирала своих первых сотрудников исходя из их творческих способностей. Благодаря энергии молодых разработчиков был сделан рывок вперед, но необходимость удержаться на рынке потребовала большей дисциплины. К таким изменениям сотрудники не были готовы.

Впервые за всю свою карьеру Наталья Смирницкая, менеджер по персоналу компании по разработке программного обеспечения "Неософт", чувствовала абсолютную беспомощность. Кадровая проблема считалась одной из основных причин кризиса, в котором компания пребывала уже около полугода. Однако в таких опасных масштабах она проявила себя впервые: заявления об уходе написали сразу несколько старейших и наиболее ценных сотрудников. Их коллеги, оставшиеся в компании, почти открыто выражали им свое понимание и одобрение. Беседуя с Натальей, генеральный директор дал ей понять, что ответственной за произошедшее считает ее. Он обязал Наталью в течение трех дней разработать план выхода из сложившейся ситуации и предоставить свои предложения руководству.

Наталья пришла в "Неософт" три года назад, когда руководством было решено ввести штатную должность менеджера по персоналу. До этого, в течение первых двух лет существования организации, все кадровые вопросы находились в ведении генерального директора. Именно благодаря нестандартным и очень гибким схемам работы с персоналом стало возможно то, что маленькая начинающая компания меньше чем за два года стала одним из лидеров рынка в своем сегменте.

Сотрудников на позиции дизайнеров и программистов в компании подбирали очень тщательно: в первую очередь, внимание уделялось творческим способностям и нестандартности мышления соискателей. Во время работы всячески поощрялась инициатива разработчиков, внимательно выслушивались все их предложения по созданию новых проектов и работе над текущими. Сотрудники, предлагающие наиболее интересные идеи, одобренные руководителями коллективов, получали премии и дополнительные творческие отпуска. В целом к многочисленным нарушениям трудовой дисциплины и даже к тому, что не все проекты оказывались завершенными к назначенному сроку, в компании было принято относиться достаточно лояльно. Какие-либо серьезные меры по повышению эффективности труда не предпринимались. По сути, от разработчиков требовалось одно – новые качественные идеи. Благодаря такой политике в течение первых двух лет работы компании удалось выпустить на рынок ряд продуктов, превосходящих по многим параметрам аналогичные разработки конкурентов и ставших популярными среди пользователей домашних компьютеров.

Однако к концу второго года существования компании кривая ее успеха поползла вниз. После первого прорыва необходимо было закрепиться на рынке, но этому препятствовало несколько обстоятельств. Компании не удавалось поддерживать высокие темпы производства по сравнению с конкурентами, регулярно обновляющими линейки продуктов. Постепенно возникла ситуация, когда имя компании держалось в основном на брендах, созданных на заре ее существования. Новые программные продукты, хотя и отличались высоким качеством, появлялись гораздо реже, чем у конкурентов.

Первоначально было принято решение увеличить штат. В уже сформированные команды разработчиков были включены новые сотрудники, набранные Натальей. Поначалу это затормозило работу, так как вновь пришедших приходилось вводить в курс дела. Однако даже после того как новички освоились в компании, темпы производства все равно оставляли желать лучшего. Проанализировав ситуацию, Наталья пришла к выводу, что низкая скорость реализации проектов является не чем иным, как обратной стороной политики компании, в соответствии с которой творческие способности сотрудников ценились выше всех остальных качеств. Работники привыкли не стеснять себя во времени, обдумывая идеи месяцами. Они были совершенно не готовы работать в полную силу и сосредотачиваться на рутинной работе над проектами.

В связи с этим были установлены более жесткие требования к персоналу: за опоздания, прогулы и задержку выполнения проектов (сроки при этом были подкорректированы в сторону их уменьшения) вводились санкции. К примеру, работники были поставлены перед перспективой лишения премий. Управленческий состав, привыкший не подгонять разработчиков и вообще как можно меньше вмешиваться в процесс создания новых программ, был дезориентирован – за долгое время работы между начальниками и подчиненными сложились почти дружеские отношения, и переход их на формальный уровень воспринимался болезненно. Два руководителя проектов, которые, по мнению генерального директора, не смогли должным образом перестроить свои отношения с подчиненными, были уволены.

За ними из компании по собственному желанию ушли несколько человек, работавшие над теми же проектами. Объясняя причину ухода, они упомянули, что резкое изменение требований негативно сказывается на их возможности самореализации и, более того, ущемляет их личность. Ситуация также осложнялась тем, что разработчики "Неософта" пользовались спросом на рынке труда, многие конкурирующие компании готовы были предложить им выгодные условия. Таким образом, угроза дальнейшего распада коллектива была более чем реальной. Вместе с тем мотивировать сотрудников более высокими зарплатами не представлялось возможным – из-за возникших проблем финансовое положение компании становилось все менее устойчивым.

Атмосфера в офисе была тягостной, молчаливое недовольство коллектива было видно невооруженным глазом. Наталья прекрасно осознавала, что разобраться в решении этой проблемы ей предстояло самой, не рассчитывая на поддержку коллектива и руководства.

Роман Блинов
Менеджер дирекции по управлению персоналом, ООО "Росэкспертиза"

Описанная ситуация, на мой взгляд, с одной стороны, вполне типична, с другой – выглядит явно запущенной. Все успешные молодые компании в какой-то момент после первого энергичного прорыва начинают задумываться об удержании завоеванных позиций. Происходит смена менеджмента, становятся необходимыми такие понятия, как планирование, бюджетирование, дисциплина. Члены команды, совершившей первоначальный прорыв, либо увольняются, почувствовав ограничение свободы, либо адаптируются к новому стилю управления и занимают в компании ключевые позиции. В штат набираются исполнители, которые, возможно, не достают звезд с неба, но зато хорошо, вовремя и качественно делают свою работу.

В "Неософте" такие изменения вовремя не произошли. Возможно, это случилось просто из-за отсутствия у генерального директора компании необходимого опыта, который он приобретает теперь. Так или иначе проблему необходимо решать. Если пойти на поводу у сотрудников, то есть риск окончательно потерять клиентов. Если продолжить давить на сотрудников, то с большой вероятностью компания потеряет персонал.

Мне кажется ошибкой резкий переход руководства компании от демократического стиля управления, при котором сотрудникам давалась полная свобода, сразу к карательным мерам – лишению премий и увольнениям. На мой взгляд, все люди делятся на тех, кто хорошо работает, когда их хвалят, и тех, кого полезнее ругать. В компанию изначально брали творческих, свободомыслящих людей. Резко начинать применять к ним санкции равносильно просьбе написать заявление об увольнении.

Многое в данной ситуации зависит от того, какую задачу поставит перед компанией и Натальей генеральный директор. Его отстраненность от решения проблемы кажется мне серьезным упущением. Ему нужно определить цель, к которой в конечном итоге должна прийти компания.

Поскольку штат отдела разработки "Неософта" формировался из творческих личностей, ориентированных на генерацию и продвижение новых идей, ставить им задачу работать на удержание позиций нерационально. Их нужно заново мотивировать на активную творческую работу.

К примеру, можно перевести отдел разработки в новый офис, соседнее здание, на другой этаж. Очаг конфликта и недовольства находится именно в этом подразделении, и его необходимо локализовать.

Переезд можно обосновать следующим образом: компания уступает свои позиции, поэтому необходим новый прорыв, новые продукты, новые идеи для старых программ. Для достижения этой цели компания готовит новый офис для отдела разработки, в котором будет поставлено более совершенное техническое оборудование. Такое решение повлечет траты, но позволит сместить акцент с недовольства происходящим в сторону обсуждения переезда и того, как будет оборудовано новое место. Также изменения способны вдохновить разработчиков на новые свершения.

Возможно, стоит изменить и систему оплаты – например, разбить всю работу на проекты с отдельными бюджетами. В этом случае оплата труда должна зависеть от его результата. Причем организовать систему компенсаций можно таким образом, что у сотрудников появится шанс зарабатывать больше.

Наталье стоит привлечь на свою сторону генерального директора. Судя по всему, изначально именно он был тем лидером, который собирал команду и приглашал тех сотрудников, которые на данном этапе демонстрируют недовольство. Несмотря ни на что, его личный авторитет в компании должен быть по-прежнему велик. Одновременно так или иначе необходимы изменения в самой системе управления. Опыт показал, что сами по себе эволюционно такие изменения в "Неософте" не происходят, поэтому правильнее постараться управлять этим процессом осознанно – возможно, с приглашением внешних консультантов в будущем.


Юлиана Гармаш
Менеджер по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре, ООО "ИндаСофт"

Думаю, прежде чем ужесточать условия работы, руководству необходимо было провести разъяснительную беседу на тему "Почему надо жить по-новому" с лидерами и теми сотрудниками, на которых делается ставка. Люди должны понимать, что новые условия работы – это не прихоть генерального директора или HR-менеджера, а требования рынка. Основной акцент должен быть сделан на том, что компания оказалась в кризисе. Все находятся в равных условиях в тонущей лодке, которую такими стараниями создавали. Сейчас надо собраться и вопреки личным амбициям приложить максимум усилий, чтобы дать ей выплыть.

Можно после подробного описания сложившейся ситуации адресовать коллегам вопрос: "А как вы думаете, что нам делать? Как найти выход?". Это позволит им почувствовать причастность к проблеме и важность их мнения для руководства. Кроме того, скорее всего, они сами придут к тому же выводу, что и генеральный директор. Разумеется, переходный процесс займет некоторое время, и здесь нужен подготовительный период. Ни в коем случае в компаниях со сложившейся корпоративной культурой нельзя рубить с плеча без объяснения причин. Влиять на коллектив можно через лояльных работников, которые постепенно будут доносить мысли руководства до остальных.

Отталкиваться, разумеется, нужно не только от ограничений и лишений, необходимо также поощрять тем или иным образом отличившихся разработчиков (известная философия "кнута и пряника"). Мотивировать сотрудников можно радостной перспективой, которая последует за переходным периодом, но нельзя голословно обещать конкретные блага, выдавая желаемое за действительное. Поскольку финансовое положение фирмы оставляет желать лучшего, генеральный директор и топ-менеджеры могут какое-то время перечислять некритичную часть своих окладов в счет премиального фонда "За лучший проект, выполненный в наиболее сжатые сроки". Таким образом, материальное поощрение будет напрямую зависеть от результатов и сроков выполнения того или иного задания, а также появится соревновательный момент. Если сделать это не представляется возможным, то мотивировать коллектив можно небольшими творческими отпусками.

Проводить подбор новых сотрудников на этапе, когда не разобрались со старыми, недальновидно. Это еще больше разобщит коллектив и ни в коей мере не изменит настроение старожилов. Можно взять опытного кризисменеджера, который будет способствовать разрешению конфликтной ситуации и возьмет на себя роль проводника идей генерального директора. Став своеобразным буфером между руководством и коллективом, он поможет топ-менеджменту сохранить лицо и дружеский имидж.

Не помешает провести какое-нибудь выездное мероприятие с элементами командообразования. Тренинг по сплочению коллектива в чистом виде может вызвать негативную реакцию на данном этапе. Также, на мой взгляд, полезным может оказаться обучение управлению временем.

И, наконец, в компании должна быть создана четко построенная организационная структура, чтобы каждый сотрудник представлял себе свой карьерный рост.

Часть сотрудников, которые ценят свободу превыше всего, не смогут работать в новых условиях и подадут заявление об уходе. Но те, кто останется, это те люди, на которых можно будет положиться и в дальнейшем.


Ирина Кабанова
Генеральный директор, ООО ТПЦ "Московский салон"

Складывается впечатление, что руководство компании изначально делало ставку на сиюминутный успех, не задумываясь о долгосрочной перспективе. В первое время существования компании не был разработан подробный бизнес-план, в котором бы определялись перспективы развития на годы вперед. Возможно, генеральный директор и сам был одним из тех талантливых креативных разработчиков, которые и составляли изначально костяк компании. Соответственно, и основным предметом его интереса был выпуск на рынок лучших в своем классе продуктов. Но если компания изначально работает на краткосрочную перспективу, то через какое-то время ее ждет крах, если не произойдут коренные изменения в ее структуре и политике. Здесь же мы видим несколько иную картину: компания расширяется, занимает определенное место на рынке, набираются новые сотрудники, появляется больше проектов, но никаких изменений в ее основах не происходит. Условия рынка диктуют новые требования компании, пережившей резкий скачок, но руководство слишком поздно сориентировалось в сложившейся ситуации. Ошибкой в этих обстоятельствах является еще и то, что гендиректор решил сконцентрировать усилия не на решении проблемы, а на борьбе с ее последствиями. Возможно, он слишком дорожит старыми сотрудниками, с которыми когда-то вместе начинал, и отказывается признавать, что их выход из-под контроля грозит очень большими трудностями.

На мой взгляд, описанная проблема представляет собой тот самый гордиев узел, который необходимо разрубить. Как бы ни было тяжело это признавать, но коллектив необходимо менять. Ведь действительно, зачем компании нужны сотрудники, пусть даже они и высококлассные специалисты, если отдача от них не превышает вложенных средств?

Разумеется, смена персонала не может произойти в один день, это относительно длительный и болезненный процесс. В первую очередь, следует начать работу с молодыми, недавно пришедшими в компанию сотрудниками – их адаптации и обучению надо уделить самое пристальное внимание. Со временем именно они заменят неэффективных и нелояльных старожилов. Для Натальи самое важное в этой ситуации – убедить гендиректора посмотреть на ситуацию более реалистично. Необходимо подготовить подробный отчет или презентацию, где с подкреплением точных данных была бы показана несостоятельность старой политики в новых условиях. Если гендиректор не перестанет держаться за "опасный" коллектив – ситуация может оказаться безвыходной. Опять же – надо делать ставку на молодых, еще не успевших заболеть "звездной болезнью" сотрудников. Если изначально набирать людей талантливых и желающих реализовываться профессионально, они могут добиться больших результатов, чем их более опытные, но вместе с тем и менее покладистые коллеги. Это тоже может стать решающим аргументом, способным изменить мнение генерального директора.