Гражданские войны в коллективе
Наталья Уразова
Источник: hrd.ru
В любой торговой компании сотрудников можно поделить на две категории: на тех, кто зарабатывает деньги и на тех, кто их тратит. Нередко между этими категориями сотрудников может возникнуть противостояние. На
В любой торговой компании сотрудников можно поделить на две категории: на тех, кто зарабатывает деньги и на тех, кто их тратит. Нередко между этими категориями сотрудников может возникнуть противостояние. На определенных этапах развития организации, когда происходит специализация по определенным функциям и этапам работ, это противостояние может принять неадекватный характер и породить конфликт. И этот вопрос желательно ухватить и разрешить вовремя.
А ты записался добровольцем?
Однажды к нам обратилось руководство одной торговой компании с просьбой наладить атмосферу в их коллективе.
Агрессия, что называется «висела в воздухе» уже с первых минут нахождения в офисе. Напряженная атмосфера, вымученные улыбки, взгляды исподлобья. Обращение к любому сотруднику по любому поводу вызывало первую реакцию: «А почему именно я?». Честно сказать, мне часто приходилось наблюдать конфликтные ситуации в компаниях. Особенно в периоды внесения изменений серьезного характера, но никогда эти конфликты не носили такой всеобщий оттенок и не простирались на личные отношения всех со всем. Даже в курилке и в столовой не слышалось нормального человеческого общения и чувствовалось напряжение. Стали прояснять причины. Удалось воссоздать историю вопроса. Руководитель компании принял решение удвоить обороты и серьезно увеличить темпы роста. Акцент сделали на увеличении клиентской базы и развитии новых территорий за счет активных продаж. Реализация этих планов легла на плечи отдела продаж. Руководитель отдела продаж провел оценку своего персонала. Несколько человек, неспособных увеличить динамику своей работы и принять активные продажи, были переведены в отдел обслуживания и в отдел закупок. Набрали новых менеджеров с высокой энергетикой и бойцовскими качествами.
Провели выездной трехдневный тренинг по продажам с элементами командообразования. Ребятам очень понравилось, и они даже в корпоративном бюллетене поместили рассказ под названием «как мы учились и дружились». Произошли и другие нововведения в отделе продаж: изменились требования к внешнему виду и стилю одежды, сделали другие визитки, заменили органайзеры для менеджеров, сделали новые портфели с логотипом. Кроме того, отделу выделили новые помещения, отремонтировали их, закупили новую мебель и новые компьютеры. Ввели компенсацию за использования личного транспорта, было принято решение выделить кредиты для покупки своего автомобиля. В общем, создали все условия для работы.
И ребята действительно серьезно взялись за дело. Результаты их работы даже превысили ожидания руководства компании. И начались первые трудности. Продавцам сказали: «Ваша задача – заключить сделку. Любой ценой берите клиента. В нашей компании есть все, что запрашивает клиент. Подписывайте договор, а мы найдем любой товар в любом количестве». Первые конфликты начались с отделом закупок – постоянно к менеджерам по продажам клиенты предъявляли претензии из-за задержек с доставкой, отсутствием нужного товара на складе. Начались ситуации вроде: «Мы из кожи вон лезем, а вы …!». Дальше проявились огрехи в качестве обслуживания: внешний вид и поведение экспедиторов, определению маршрутов по городу и обратная связь от водителей, ошибки операторов отдела обслуживания при приеме заказов, несвоевременная подготовка и сбор накладных и других документов. Отдел заказов в свою очередь возмущался работой склада: скорость приемки товара, неумение оптимально разместить запасы, порча упаковок при складировании. Работники склада в ответ обвинили отдел закупок в том, что они завалили их неликвидным товаром. Бухгалтерия постоянно возмущалась неправильным оформлением документов и задержками в их получении. Руководство компании пока воспринимало эту ситуацию, как то, что вполне можно решить в рабочем порядке и постепенно.
Серьезные конфликты начались при получении заработной платы. Менеджеры по продажам получали меньше, чем планировали из-за отставания других служб по обеспечению заключенных сделок. Заключали 30 сделок, а получали за 20, в лучшем случаи за 25. Другие службы «сидели» на фиксированном окладе. И раз в полгода получали премии в конверте. Поэтому в ответ на претензии продавцов говорили, что им «все по барабану, мне за это не платят, а вы и так все в шоколаде».
Как подписать перемирие
Что мы сделали совместно с руководством компании. Во-первых, провели собрание в каждом департаменте.
Для начала руководство извинилось за допущенные ошибки в управлении. Потом рассказали о планах и ожиданиях от работы каждого отдела. Применили так называемый «красный лист»: все претензии к руководству и другим отделам по очереди назывались всеми участниками собрания и выписывались на большие листы. Далее участники структурировали записи на эмоциональные и рациональные, эмоциональные зачеркивались красным маркером. Затем рациональные записи обсуждались, ранжировались по степени важности на взгляд участников, определялись зоны ответственности отделов. Была задача – перевести конфликт в рациональное русло. Руководство с этой задачей успешно справилось. Кроме того, требовалось коллективное признание ошибок каждого отдела и желание их решить. Эта задача тоже была выполнена.
Во-вторых, проанализировали все бизнес-процессы по закупкам, продажам и обслуживанию. Сделали акцент не только на внешний рост, но и на развитие внутренних ресурсов. Нашли места, где можно было получить прибыль за счет оптимизации процессов. Были определенны ключевые результативные области и выявлены параметры оценки результативности. К каждому процессу прописали требования к качеству и определили стандарты выполнения. Все схемы и стандарты пописали с участием сотрудников и ключевых специалистов. Это заняло большее время, но сделало сотрудников участниками изменений. Окончательный вариант оформили в виде схем, таблиц и графиков для лучшего восприятия и презентовали на собраниях. Затем изменили должностные инструкции, были проведены небольшие изменения в оргструктуре, скорректировали систему контроля и отчетности. Провели индивидуальные встречи с каждым сотрудником по применению новых стандартов.
В-третьих, полностью изменили систему мотивации некоммерческого персонала. Применили систему коэффициентов качества работы. Для каждой должности определили по 5 показателей качества работы. Вместо одного фиксированного оклада и редких и непонятных премий в конверте сделали следующее: твердый оклад и ККР. Например, секретарь могла получить от 300 до 450 у.е. Если все показатели качества были 100%, то оплата была 450 у.е, если взвешенный коэффициент был ниже из-за определенных упущений в ее деятельности.
Кроме ежемесячной зарплаты изменили и систему премиальных. Премии привязали к прибыли участию каждого отдела в ее достижении. Также определи показатели, и все подразделения участвовали в оценке по этим показателям. Принимались во внимание только объективные и зафиксированные претензии по качеству работы.
Новую зарплату вводили постепенно, в течение двух месяцев разъясняя новую структуру и демонстрируя ее возможности. Предоставили возможность в эти два месяца выбирать между получением зарплаты «по-старому» и «по-новому». Почти 35% персонала выбрали новый вариант раньше намеченного срока. Таким образом нововведение было принято и не вызвало особого сопротивления.
Конфликт в этой компании назревал достаточно долго. Но «успокаивался» он еще дольше. Нормальная работа и человеческая атмосфера появились только спустя 3 месяца после начала работ по разрешению конфликта. Больше 200 человек было в нем задействовано. 8 человек уволились за это время, и это были не самые рядовые сотрудники.
Любая компания – это живой, особенный, отличный от других организм. И как к любому живому и уникальному организму, к нему надо относиться бережно и внимательно. Очень важен системный подход. Попробуйте пойти в тренажерный зал и покачать только одну руку, уже через несколько занятий ваше тело будет напоминать уродца с горой мышц вместо руки. Если мы планируем определенные изменения в нашей компании в нашей компании, то должны задать себе «А что произойдет с окружающими и другими отделами, если этот отдел достигнет этого?». Компания, как картина, единое целое. Одни ее отделы занимают центральное, другие – периферийное положение, но общее впечатление создается только всей картиной, а не ее частями, даже если они центральные. В организации нет важных или неважных отделов. Каждый отдел несет определенную функцию и вносит свою лепту в результаты деятельности всей компании. И от того, как работает каждый отдел, и будет зависеть эффективность конечного результата.
|
