Собеседование: как избежать “трудных“ сотрудников?
Андрей Вырковский
Источник: Журнал "Кадровый менеджмент"
Избавляться от уже работающего «трудного» сотрудника – дорого и хлопотно. Гораздо проще не допустить его появления в компании. Специалисты сходятся во мнении, что отсеивать потенциально опасных работников нужно еще на
Избавляться от уже работающего «трудного» сотрудника – дорого и хлопотно. Гораздо проще не допустить его появления в компании. Специалисты сходятся во мнении, что отсеивать потенциально опасных работников нужно еще на этапе подбора. Этой цели служит целый ряд HR-технологий.
«Одна из причин появления в штате плохих сотрудников – ошибки в подборе», – утверждает Ольга Кныш, менеджер по кадрам компании Oracle. Конечно, даже отлично действующая HR-служба допускает промахи, да и «плохим» сотрудник может стать уже будучи в штате компании. Тем не менее основной барьер, способный остановить сложных сотрудников, находится как раз в офисе корпоративного интервьюера.
«Сложно делить сотрудников на плохих и хороших, – замечает Анна Коновалова, директор по персоналу издательства ЭКСМО. – С корпоративной точки зрения нам привычнее говорить о «подходящих» и «неподходящих» специалистах с учетом конкретного времени, этапа организационного развития и потребностей бизнеса». Поэтому решающим для специалистов по управлению персоналом становится вопрос о соответствии кандидата корпоративной культуре компании.
Все осложняется тем, что корпоративная культура – вещь настолько неосязаемая, что полностью зафиксировать ее признаки в форме списка требований к соискателям практически невозможно. Поэтому даже профессиональные рекрутеры иногда попадают в тупик, отыскивая формальную причину отказа тому или иному кандидату. «Часто ее просто не удается вербализовать», – утверждают специалисты. В этом случае остается полагаться на интуицию.
«Подбирая менеджера по работе с клиентами в известное рекламное агентство, мы представили кандидата, который полностью соответствовал заявленным требованиям заказчика. Последнему он понравился и с личностной точки зрения. Однако причиной отказа кандидату стало ощущение представителей агентства, что он «не в стиле бренда нашего клиента», – рассказывает Светлана Иванова, специалист рекрутинговой компании.
Иногда интуиции может помочь знание рынка и профиля работы компании. «Практика «внешнего соответствия» компании и кандидата широко распространена, – добавляет Светлана Некрасова, специалист другой рекрутинговой компании. – Например, мне кажется, что компании, занимающейся спортивной одеждой, стоит брать на работу человека активного, увлеченного спортом. В моей практике был случай, когда в одной из таких компаний не взяли на работу девушку лишь потому, что она была совершенно неспортивной. Самое интересное то, что вакансия была в отделе управления персоналом». Более того, во многих организациях, работающих в одном и том же сегменте рынка, приняты совершенно разные корпоративные правила – человек, «прошедший школу» в одной из них, вполне может не ужиться в другой.
Эксперты это знают и нередко отказывают кандидатам из конкурирующих структур. В качестве примера специалисты приводят BAT и Philip Morris, Bella и Procter&Gamble. Наверное, поэтому рекрутерам часто поступают заказы на поиск кандидатов совсем в другой сфере. «Например, одна из страховых компаний, для которой мы выполняли заказ, просила искать подходящего кандидата в фармацевтике, – рассказывает Светлана Некрасова. – Представители заказчика считали, что стиль работы специалистов из фармкомпаний подходит им больше всего».
Поэтому для грамотной организации отсева некоторые компании начинают с поиска соответствующего рекрутера. «Очень хорошо, когда рекрутер соответствует духу компании и ее корпоративной культуре. Это дает кандидатам возможность более точно понять, чего ожидать от будущего работодателя. Фактор значимости «Корпоративная культура и отношения в компании» повышает ее привлекательность в момент выбора профессионалом места работы», – объясняет Анна Коновалова.
Если не удалось найти внешнего рекрутера, соответствующего таким требованиям, фильтрация должна проходить через внутреннюю HR-службу. Ее специалисты разрабатывают сложные технологии, предназначенные для отсева проблемных сотрудников.
Первая рекомендация HR-менеджерам: несмотря на то, что корпоративная культура нематериальна, большинство требований, традиций и обычаев необходимо формализовать.
То есть представить если не в виде официального кодекса, то хотя бы в условном списке, который рекрутер может держать в уме и пользоваться во время интервью при подборе персонала. Чтобы кандидат соответствовал корпоративному духу, HR-менеджер должен сам четко представлять правила, по которым живет компания, и быть способным донести их до будущих сотрудников.
Второй шаг – первичное тестирование, которое помогает отбросить самые неподходящие варианты: отсеять кандидатов с неподходящими характеристиками. Это первый, самый грубый инструмент отбора.
«Тонкие настройки» начинаются с анализа правил игры в подразделении, в которое попадает сотрудник, а также параметров, задаваемых самой профессией. Чем больше соответствий, тем больше шансов у кандидата почувствовать себя в своей тарелке и не мешать коллегам. «Надо ответить на два вопроса – говорит Екатерина Тютюникова, директор по персоналу группы компаний «Рамзай». – Первый – какая культура существует в подразделении. Второй – какая мотивационная схема в нем реализуется».
Выявить характеристики кандидата и степень соответствия их желаемым помогает структурированное (углубленное) интервью. «Желателен вариант, когда кандидата интервьюируют и принимают решение о зачислении в штат несколько специалистов – например, менеджер по персоналу и руководитель подразделения», – отмечает Леонид Кроль, генеральный директор Центра обучения персонала «Класс». Еще одна цель интервью – выявить доминантную мотивацию кандидата, чтобы определить, насколько она подходит под правила подразделения или даже целой компании.
"Например, если во время интервью человек начинает торговаться за фиксированную часть заработной платы, – комментирует Екатерина Тютюникова, – то он не мотивирован на то, чтобы заработать бонус или премию, ему интереснее их получать. Значит, он вряд ли найдет себя в отделе продаж. В то же время креативный сотрудник, для которого главное – самовыражение, самореализация, находка для отдела маркетинга».
«Очень важно определить, нацелен человек на процесс или на результат», – добавляет Анна Коновалова. Определение мотивационных доминант не заканчивается на интервью «на входе». Факторы мотивации постепенно меняются, и их мониторинг позволит в будущем избежать появления еще одного «трудного сотрудника».
Рекрутеры, ищущие кандидата для конкретной компании, обращают особое внимание на сходства или различия корпоративной культуры данной компании и «правил игры», характерных для предыдущих мест работы соискателя. Помимо интервью все большее значение приобретает работа с рекомендациями. «В западных компаниях берут рекомендации даже у супругов кандидатов», – говорит Ульяна Климова, специалист рекрутинговой компании.
Особое внимание эксперты в области подбора персонала советуют обратить на то, с каким руководителем придется работать новому сотруднику. «Каждый хочет видеть в подчиненном человека, похожего на себя, – утверждают они. – Если рекрутеру удается найти сотрудника, подходящего руководителю, то подбор удался».
|
