«Аналогично, шеф…», или Использование метода аналогов при выборе направления развития

Изучение работы прямых российских конкурентов и зарубежных фирм-аналогов очень полезно при выборе модели роста компании.   Верной дорогой идем, товарищи! Вопрос, волнующий многих менеджеров сейчас: как

Изучение работы прямых российских конкурентов и зарубежных фирм-аналогов очень полезно при выборе модели роста компании.  

Верной дорогой идем, товарищи!

Вопрос, волнующий многих менеджеров сейчас: как выбрать направление развития компании? Как дальше расти? Устойчивые позиции на рынке, достаточная норма прибыли, регулярный выпуск на рынок новых продуктов - это уже не исключения, а для многих российских компаний - норма. Однако при выборе направления развития перед руководителями возникают некоторые вопросы. Как будет развиваться отрасль? Как будет изменяться спрос? Как увязать развитие отрасли, спроса с развитием компании - понять, туда ли мы идем?  

Менеджеры многих российских компаний, например ВСМПО, «Калина», «Балтика», «Хлебный Дом», которые многие эксперты называют успешными, используют интересный метод ответа на эти вопросы. Они пристально изучают историю развития отраслей и компаний, аналогичных их собственным, пытаются понять логику развития и используют эти знания для управления своей компанией.

Наш опыт также показывает, что изучение зарубежных аналогов очень полезно при выборе модели роста компании. Возьмем, к примеру, компании, являющиеся поставщиками сложного промышленного оборудования. За редким исключением компании, занимающие лидирующие позиции на мировом рынке, не имеют собственных металлургических мощностей. Это связано с тем, что производители оборудования концентрируются на навыках, которые являются ключевыми для получения конкурентного преимущества. В машиностроении это новые разработки, инжиниринг, умение управлять комплексными проектами. В области производства мировые лидеры имеют у себя, чаще всего, только сборку и изготовление наиболее высокотехнологичных узлов, а металлургическую продукцию покупают на стороне, потому что ноу-хау в металлургии - не их ключевая компетенция. С точки зрения модели развития это означает, что развитие металлургии, которая есть сейчас на большинстве российских машиностроительных предприятий, вряд ли должна фигурировать среди инвестиционных приоритетов.

Понимание того, как развивались уже более зрелые компании и рынки на Западе, позволяет оценить, куда будет развиваться рынок в России. Устройство рынка и компаний в развитых странах мира выверено многими десятилетиями развития деловых отношений, в России же рынок развивается всего около 10 лет. Безусловно, многое еще находится в зачаточном состоянии.

Сравнение с зарубежными аналогами можно условно разбить на три группы изучаемых вопросов.

Капитализм не пройдет! Тогда он пролезет...

В мире 90% парка установок для бурения нефтяных и газовых скважин принадлежит независимым компаниям - буровым подрядчикам, которые оказывают услуги по бурению. В России еще 10 лет назад скважины бурили сами нефтяные компании. Затем нефтяные компании начали постепенно выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. Так, «Юкос» выделил своих буровиков в дочернюю структуру - «Сибирская сервисная компания», «Газпром» создал дочернюю компанию - «Бургаз». Сейчас у нас промежуточная ситуация. Можно предположить, что «дочки» будут постепенно становиться независимыми. Для производителей бурового оборудования это означает, что покупателями их продукции будут буровые подрядчики, а не нефтяные компании, как было ранее.

Похожая диспропорция в устройстве отраслей и рынков существует не только на рынке нефтегазового оборудования. В США более 90% розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов осуществляется 7-10% розничной торговли, что определяет устройство оптовой торговли, рынка рекламы и т. д. Процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей - Metro, IKEA и других - это сигнал того, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к тому, как она выглядит в мире. Если будет меняться розничная торговля, то изменения затронут и других участников отрасли - оптовиков, производителей и т. д.

Поэтому, изучая конфигурацию отрасли, мы изучаем компании, присутствующие в отрасли, - покупателей, конкурентов, компании, оказывающие услуги, поставщиков. Все они анализируются в следующих измерениях:

• показатели деятельности: оборот, прибыльность, выручка на человека;
• спектр производимой продукции, оказываемых услуг;
• география продаж;
• особенности взаимодействия между компаниями в отрасли;
• типовое устройство компаний в отрасли.

Например, в отрасли оборудования для переработки нефти есть три типа компаний, участвующих в строительстве заводов, - генподрядчики-проектанты, производители сложного оборудования и специализированные производители оборудования.

Обычно генподрядчики получают проект по строительству или реконструкции нефтеперерабатывающих заводов, проводят проектирование и нанимают на субподряд поставщиков оборудования - как сложного, так и более простого.

Если мы посмотрим последние новости о реконструкции нефтеперерабатывающих заводов в России, то увидим, что на тендерах побеждают не российские НИИ, а иностранные инжиниринговые компании, так как помимо самого инжиниринга они приносят свою технологию по переработке нефти. Таким образом, «капиталистическое» устройство отрасли «пролезает» в российскую практику бизнеса, назло всем защитникам уникального российского пути.

Не кочегары мы, не плотники...

Пример с отсутствием металлургии у машиностроителей на Западе, который приводился в начале, свидетельствует, что промышленные компании в мире устроены не как в России. Промышленные предприятия в СССР строились планово по принципу «натурального хозяйства», в мире же конфигурация компаний складывалась под воздействием рыночных факторов. Зачем нужно иметь свою металлургию, если можно закупать те же заготовки дешевле и лучшего качества у специализированной компании? В отличие от российских промышленных компаний иностранные обычно не имеют собственных заготовительных производств, а закупают узлы и детали у внешних поставщиков. Так работают Caterpillar, John Deere, Schindler Group, Framatome.

Знание опыта построения западных аналогов может снять множество вопросов у руководителя и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления.

Для большинства успешных изучение зарубежного опыта и аналогов является само собой разумеющимся. «Мы анализируем все ситуации - как работает Procter, как работает L Oreal, как работает Unilever, Henkel, как работают другие наши коллеги, та же самая «Калина», - рассказывает Владимир Плесовских, генеральный директор «Невской косметики». На «Нижфарме» хотя и считают, что нельзя напрямую сравнивать свою компанию с иностранцами, сразу же приводят в пример американскую и немецкую компании, с которыми сравнивают способы организации продаж. Оказывается, успешные необязательно даже сравнивают себя с отраслевыми аналогами - на «Нижфарме» ставят в пример себе деятельность Coca-Cola в России.

Покажем процесс изучения на примере из легкой промышленности.

Компания GAP занимается созданием коллекций и продажей верхней одежды под тремя марками. Управление каждой маркой выделено в отдельную бизнес-единицу с полной самостоятельностью по разработке коллекции, управлению сбытом и т. д. Продажи осуществляются через собственную фирменную сеть. Компания не имеет собственного производства, а заказывает производство у сторонних организаций.

Марки позиционированы на различные сегменты покупателей, поэтому управление ими разведено в отдельные бизнес-единицы. Их ключевая компетенция заключается в создании коллекций и управлении марками, поэтому производство отдано на аутсорсинг. Управляющая компания определяет политику и осуществляет координацию деятельности бизнес-единиц.

Пример GAP использован здесь для демонстрации подхода к описанию компании-аналога. На практике, при проведении анализа, выделятся 3-5 типов компаний-аналогов. Логику их построения можно понять, изучая следующие параметры: размер компании, продуктово-рыночный портфель, система управления, система взаимодействия с контрагентами, принципы организации производства. Принципиальную схему построения бизнеса компании по этим параметрам мы называем бизнес-моделью.

Поняв логику формирования бизнес-модели компаний-аналогов, можно некоторые элементы переносить при построении бизнес-модели своей компании. Успешные компании не копируют «вслепую», а строят свою компанию, используя и адаптируя наиболее удачные наработки западных конкурентов.

Канатный, но не мерзнет

Изучая зарубежный рынок горных экскаваторов, мы обнаружили, что существует сильная диспропорция между российским и зарубежным рынком. В России продаются экскаваторы с объемом ковша 5-20 кубометров, в мире экскаваторы этой кубатуры имеют гидравлический привод ковша, а не канатный, как у нас. Возникает вопрос: будут ли продолжать закупаться канатные экскаваторы в России или горно-обогатительные комбинаты (ГОКи) будут переходить на закупку гидравлических?

Было решено провести опрос покупателей - ГОКов - и выяснить, что они планируют закупать и у каких производителей. Опрос дал совершенно неожиданные результаты: российские ГОКи и разрезы не собираются переходить на гидравлическую технику. Основной аргумент был таков: зарубежные гидравлические экскаваторы слишком дорогие. Кроме того, гидравлика не очень надежна и будет постоянно ломаться из-за неприспособленности к сильным морозам, а дорогие запчасти к ним купить очень сложно. Более того, по мнению опрошенных специалистов, технические преимущества гидравлических экскаваторов перед канатными не столь очевидны, как нам представлялось до проведения опроса.

В обоснование того, что в России будут покупаться канатные экскаваторы, а не гидравлические, как во всем мире, нам часто приводили один и тот же пример. Где-то на сибирском ГОКе купили японский гидравлический экскаватор. При первом запуске у него от мороза сломалась гидравлика. Только спустя некоторое время мы узнали, что на самом деле экскаватор был подержанным. Более того, перед запуском требовалось прогреть масло гидравлики, чего экскаваторщик не сделал, так как не прочитал инструкцию.

К сожалению, миф о том, что более продвинутые технически и обладающие лучшими показателями производительность/цена экскаваторы не будут продаваться в России, так как у нас самая вечная в мире мерзлота, самые непроходимые дороги, самый переменный ток и самые «непьющие» механики, приходится слышать достаточно часто, даже от людей, которые непосредственно принимают решения о закупках.

Посмотрев статистику последних продаж, можно обнаружить, что доля гидравлических экскаваторов в продажах растет.

Такая же диспропорция спроса характерна и для некоторых других рынков, например для рынка сельскохозяйственной техники. В России доля гусеничных тракторов в продажах всех сельскохозяйственных тракторов составляет 20%, а в совокупном парке -  40%. Нет ни одной страны в мире, где доля гусеничных в продажах была бы более 10%! Средняя доля гусеничных тракторов в мировом парке тракторов - 1-2%. Вряд ли в России тип почвы, виды сельскохозяйственных культур, холмистость местности настолько сильно отличаются от любой другой страны мира.

Почему на Западе для решения тех же задач покупается другая техника? Почему процесс покупки сопровождается дополнительными услугами - кредитование, доставка, сборка, обеспечение запчастями? Это вопросы, которые интересуют успешных, когда они хотят понять устройство спроса в мире. Они хотят понять не только как, но и почему так сложилось. В большинстве случаев нет объективных причин, препятствующих тому, чтобы в России сложилась такая же структура спроса. Остается только вопрос: насколько быстро и насколько все-таки объективно существующие различия спроса в России скажутся и определят отличия структуры спроса в России от структуры спроса в мире? Иными словами, мы должны ответить на три вопроса:

• Будет ли спрос в России таким же, как на Западе?
• Как быстро он будет меняться?
• Какие отличия сохранятся?

Что немцу хорошо, то русскому смерть

Нам часто приходится слышать, что западный опыт у нас неприменим. И культура - особая, и люди - другие, а главное, рынок - другой, нецивилизованный. С этим сложно не согласиться. Искусство успешных менеджеров как раз и заключается в том, чтобы определить ту тонкую грань, где западный опыт нужно начинать адаптировать к российской действительности. На «Омском беконе» к этому относятся проще: «Есть мировая практика, мировой опыт, есть мировые показатели, и мы строим программы именно под эти показатели, не ссылаясь на то, что в России работать трудно, есть какие-то факторы, что в России вообще не созданы условия для бизнеса. Это принципиально, когда мы ставим себе самые высокие цели и пытаемся их достичь, и, как правило, достигаем, то есть всегда стимул для роста».  

Наверное, будет неверно предполагать, что в современных условиях глобализации экономики, вступления России в ВТО, усиления стабильности в экономике, увеличения доходов населения наш рынок будет отделен от Запада и конфигурация отраслей и компаний останется «как есть» или будет развиваться «особым путем». В большинстве случаев она будет развиваться, как развивалась та же отрасль на Западе. Успешные менеджеры улавливают слабые сигналы таких изменений и вовремя реагируют конкретными действиями. Под слабыми сигналами понимаются небольшие изменения на рынке, которые могут быть предшественниками больших перестроек. Примером слабого сигнала может быть обсуждавшееся ранее выделение российскими нефтяными компаниями своих сервисных подразделений в дочерние общества.

Итак, мы призываем не копировать западный опыт, а изучать его, понимать логику, улавливать слабые сигналы рынка и выбирать лучшее, учитывая логику своего бизнеса.

Кто расскажет, кто покажет...

Все это хорошо, скажете вы, но откуда мы можем узнать про устройство рынка на Западе, если мы там никогда не были? Можно выделить четыре источника, которыми пользуются успешные менеджеры.

На «Нижфарме» наняли английских консультантов, клиентами которых являются большинство зарубежных фармацевтических компаний, чтобы они, по словам генерального директора Андрея Младенцева, «помогли понять специфику фармацевтического бизнеса». Это здорово помогло: «В нашей компании, - говорит Младенцев, - собрались люди, которые являются отличниками или по диплому, или по своему мировосприятию, и просто на совесть начали делать то, что уже давно делается за рубежом».

Директор «Глории Джинс» Владимир Мельников понял, что быстрее всех привнести западный опыт могут только те, кто им непосредственно владеет, и пригласил на ключевые позиции иностранных менеджеров. Безусловно, это крупные инвестиции, ведь иностранные менеджеры требуют большие оклады, чем российские. Мельников считает, что масштаб задач, которые перед ними ставятся, позволит окупить эти инвестиции. Видимо, «Глория Джинс» уже впитала многое из иностранного опыта - недавно часть иностранных менеджеров были заменены на российских. По словам Мельникова, это плановая замена, их российские кадры доросли до необходимого уровня.

В середине девяностых после работы консультантов на «Уралмаше», помимо прочих изменений, был создан отдел стратегического маркетинга, который занимается изучением устройства западных компаний подобного профиля, устройства отраслей и ищет новые рынки для продажи продукции «Уралмаша».

«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» - гласит пословица. Вадим Тряпичкин, когда был директором Ирбитского мотоциклетного завода, много раз слышал, что в Италии есть компании, которые специализируются на выпуске топливных баков к мотоциклам и делают больший объем и меньшим количеством людей, чем в Ирбите. «Только посещение завода в Италии убедило меня, что это действительно возможно», - делится опытом Вадим Тряпичкин.

Итак, успешные компании активно используют мировой опыт, сравнивают себя с зарубежными компаниями. Адаптируя этот опыт к своей компании и российской специфике, они имеют возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.

Можно потратить значительные усилия на долгие дискуссии о различиях отечественного и зарубежных рынков и утомительные обсуждения применимости или неприменимости западного опыта. При определении направления развития компании мы призываем принимать информацию об истории развития отраслей и компаний на зрелых рынках, изучать логику их развития и предпринимать конкретные действия, используя все важное и существенное. Успешные менеджеры знают, как будет выглядеть их потребитель, их компания, их отрасль через 5-10 лет, и сами формируют ее за счет своевременных изменений внутри. Усилить накопленные компанией знания им помогают посещения западных компаний, поиск менеджеров с международным видением и привлечение консультантов по управлению.