Игра в бизнес, или Почему владельцам не хватает игроков

Многие владельцы жалуются, что им не хватает сотрудников, способных эффективно развивать бизнес. При этом они используют такую структуру фирмы, которая не позволяет даже имеющимся игрокам проявить себя. Российские фирмы

Многие владельцы жалуются, что им не хватает сотрудников, способных эффективно развивать бизнес. При этом они используют такую структуру фирмы, которая не позволяет даже имеющимся игрокам проявить себя. Российские фирмы очень часто по своей структуре больше похожи на институт или исполком, а не на «кузницу кадров» или коммерческое объединение. Правильное построение организации может дать больший эффект в бизнесе, чем всевозможные технологии управления и мотивации персонала .

Бизнес как игра, игра на деньги

Джек Траут сравнивает маркетинг с войной. В чем-то это правильно, но маркетинг — это пусть очень важная, но только часть бизнеса. Нам кажется, что бизнес удобнее сравнивать с игрой, причем с игрой на деньги.

Можно много философствовать по поводу того, что такое бизнес. В любом случае вам не удастся избежать того, что ваш бизнес будет жизнеспособен только тогда, когда у него есть деньги. И в любом бизнесе есть только один источник денег — это его клиенты. И есть только один способ получить деньги у клиентов — это продать им что-то, а затем предоставить им то, что вы продали (конечно, не забыв получить за это деньги).

Таким образом, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. И работа бизнеса очень похожа на игру. Есть цель — много клиентов, много сделок, много денег. Площадка для игры — это клиенты. Основные препятствия — это фиксированные установки в сознании клиентов; ваши сотрудники, которые не могут или не хотят нормально работать; конкуренты, претендующие на тех же клиентов и на те же деньги, что и вы; и всевозможные регулировщики игр — государственные органы, средства массовой информации, различные значимые персоны и объединения. Ваш приз в этой игре — прибыль, которую вы получите от завершенных сделок, и сам бизнес, который развивается, растет и увеличивает и свою стоимость, и ваше чувство собственной значимости, защищенности и осмысленности существования.

Казалось бы, все просто: бери, играй и выигрывай. Что же мешает? Может быть, игроки? Если вы внимательно присмотритесь к любой фирме, то с ужасом обнаружите почти полное отсутствие в ней игроков. В лучшем случае это один-два владельца, может быть, директор фирмы и коммерческий директор или директор по маркетингу. И вы собираетесь выигрывать с такой командой?

Многие фирмы пытаются создать некоторое подобие игры для своих сотрудников: ставят цели, разрабатывают показатели успешности работы, предоставляют призы... И это работает, для многих людей любая игра лучше ее отсутствия. Только в большинстве случаев это игра не в бизнес. Следствием становится острый дефицит тех, кто умеет играть именно в бизнес.

Пример из практики. Владелец создал несколько похожих бизнесов и даже назначил сотрудников руководить некоторыми из них. Но фактически он остался единственным руководителем всех созданных бизнесов. Назначенные сотрудники числились руководителями, но были способны только выполнять решения владельца. Развитие бизнесов стало тормозиться, формальное назначение специалистов на должности руководителей эффекта не дало. Владелец так и остался единственным игроком.

Игроки в бизнес

Как мы уже говорили, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. Игроки в бизнес — это те, кто делает эти сделки состоявшимися и завершившимися. Конечно, в этом процессе, как и в любой масштабной игре, участвует много людей. Но кто из них является игроками? Производственники? Они поставляют «снаряды» или оказывают услуги клиенту, иногда даже делая его довольным. Администраторы? Они обеспечивают инфраструктуру, создают благоприятные условия для работы сотрудников. Продавцы? Эта категория наиболее близка к игрокам, но далеко не все продавцы «играют».

У нас принято называть продавцами или менеджерами по продажам всех подряд. Классический продавец из магазина — это скорее «специалист по выдаче товара»: клиент уже более или менее знает, что хочет купить, и задача продавца — не сильно ему мешать сделать выбор, в лучшем случае описать возможный выбор и помочь принять решение.

Есть много менеджеров по продажам, которые сидят в офисе и ждут, когда на них «свалится» клиент. Или механически обзванивают потенциальных клиентов, предлагая им свой товар.

Ближе всего к игрокам находятся продавцы, которые берут на себя ответственность за рост продаж в какой-либо товарной группе или в каком-либо регионе.

Обычно главным игроком в бизнес является его владелец — человек, который придумал, чем заниматься, понял, как этим заниматься, и смог поставить дело на поток, вывести выбранное дело на стабильный прибыльный уровень. Иногда в этом ему помогают генеральный директор, коммерческий директор или директор по маркетингу и директор по сбыту. Они тоже могут быть игроками, иногда даже в большей степени, чем владелец. Есть владельцы-инвесторы, они просто дают ресурсы для бизнеса, а в бизнес играют другие.

Чем больше в бизнесе игроков, тем больше шансов, что бизнес будет развиваться и выигрывать. Для того чтобы иметь много игроков, нужно создать много игровых мест, где эти игроки и нужны, где они могут расти, и где можно черпать игроков для более сложных игр. Для этого полезно создать соответствующую бизнес-структуру.

Пример из практики. Владелец имел основной бизнес, который вырос (а скорее, достался по наследству) из старой, созданной еще при социализме организации. Чтобы выжить, пришлось часть занимаемых площадей сдавать в аренду. Эта деятельность со временем выросла в достаточно крупный и прибыльный бизнес. Появилось еще несколько выгодных направлений работы. При этом «основная» деятельность оставалась убыточной, хотя ее представители занимали в фирме много руководящих должностей с соответствующими полномочиями. В фирме не было разделения доходов по бизнес-направлениям. Зарплата сотрудникам выплачивалась из «общего котла». Как следствие, сотрудники убыточных направлений находили множество аргументов, почему их необходимо продолжать финансировать. Их «игра» была не в получении прибыли от клиентов, а в переделе прибыли, принесенной доходными направлениями.

Структура бизнеса и бизнес-структура фирмы

Как мы уже не раз говорили, бизнес — это много похожих друг на друга сделок. И если у вас в бизнесе есть несколько видов сделок, или несколько видов продуктов, или несколько видов клиентов, то, скорее всего, у вас несколько бизнесов, а не один.

И здесь появляется великолепная возможность создания отдельных бизнес-проектов, которые могут возглавить новые игроки. Например, можно выделить бизнес-проекты: «оптовая торговля», «розничная торговля», «продажи через тендеры», «расширение продаж в таком-то регионе или в таком-то месте», «продажа именно таких товаров или услуг» и многие другие. Любая отдельная коммерческая точка или любой продукт может стать основой для бизнес-проекта.

Пример из практики. Фирма продавала разнообразную продукцию строительного и производственного назначения. Ее структура предполагала наличие единого отдела продаж, так как все направления имели много общих клиентов. Со стороны казалось, что иметь одного менеджера на одного клиента эффективнее. На самом деле менеджеры путались в продаваемой продукции и их личная роль растворялась в работе большого количества сотрудников. Выделение отдельных бизнес-проектов по видам продукции сделало работу сотрудников более конкретной, а их личную роль более значимой.

Таким образом, мы получаем коммерческие бизнес-проекты. Вообще-то, бизнес-проект — это любая выделенная из работы фирмы бизнес-деятельность, имеющая свой персонал и прибыль. Существенным для решения о выделении какой-либо деятельности в бизнес-проект является наличие у нее продукта, клиентов и прайс-листа. При этом клиент может быть для фирмы как внешним, так и внутренним. Кроме коммерческих, можно выделить и другие бизнес-проекты.

Производственные бизнес-проекты заключаются в том, что вы объявляете производство какого-либо продукта или производство группы продуктов в одном месте (цехе) отдельной бизнес-деятельностью. Конечно, клиент здесь внутренний — отдел продаж фирмы или коммерческие бизнес-проекты. Сам производственный бизнес-проект может не искать клиентов. Здесь важно, что вводится внутренняя цена на продукт, и можно играть на уменьшение стоимости его производства. Это тоже игра, хотя и не полная бизнес-игра. Сюда же можно отнести такие бизнес-проекты, как «своевременная доставка товаров внутренним и внешним клиентам», «установка продукции у клиента и обучение пользованию ею», «гарантийное обслуживание проданной продукции».

Пример из практики. Сейчас многие фирмы разделяют коммерческое направление (продажи) и производство. При этом производство обеспечивается давальческим сырьем и необходимыми финансами. Облагаемая налогами прибыль на производстве не образуется.

Инфраструктурные бизнес-проекты заключаются в том, что вы выделяете обслуживающие функции в бизнес-деятельность. Клиент здесь внутренний, и цена тоже внутренняя. Примеры таких бизнес-проектов: «услуги охраны», «финансовое, в том числе расчетно-кассовое обслуживание», «юридические услуги», «содержание и обслуживание помещений», «кадровые услуги» и многое другое.

Пример из практики. Владелец имел несколько бизнесов, каждый из которых содержал собственную охрану. Ни один из бизнесов не мог создать хорошо поставленное охранное подразделение, так как объемы таких работ были незначительны. Создание специализированной службы охраны позволило и качественно поставить ее работу, и обеспечить все направление охранными услугами более высокого качества.

Вообще, вы можете проявить творчество и создать другие виды бизнес-проектов. Например, иногда удобно выделить «имиджевые» или «социальные» бизнес-проекты: «содержание детского клуба или команды», «организация отдыха сотрудников на собственной базе отдыха». Используйте бизнес-проекты там, где это будет полезно.

Пример из практики. Фирма тратила много средств на оплату отдыха сотрудников. Для сокращения расходов была приобретена собственная база отдыха, которая была выделена в отдельный бизнес-проект. Это позволило и организовать отдых на высоком уровне, и сэкономить средства фирмы.

Дополнительно следует отметить, что выделение бизнес-проектов — это совсем другой инструмент, нежели выделение юридических лиц. Когда вы создаете новое юридическое лицо, вы вводите должность директора — директора юридического лица. Этот человек может быть настолько загружен работой по выполнению обязанностей руководителя юридического лица, что у него на бизнес-деятельность не останется ни времени, ни сил. Вообще-то, наверное, следует признать необходимость официального введения такой должности как «директор юридического лица» и ввести ее на уровне структуры фирмы. То же самое полезно сделать и с должностью «директор бизнес-проекта».

Пример из практики. Владелец, поняв на практике, как поставить работу бизнеса, стал создавать аналогичные бизнесы. Для руководства ими он создавал отдельные юридические лица и назначал директоров. Дела в этих фирмах шли не очень хорошо. Директора тратили много времени на выполнение формальных обязанностей и не занимались самим бизнесом. В итоге владелец отказался от такой структуры и ввел систему управления бизнес-проектами.

Бизнес-проект как игра, фирма как «оранжерея» для игроков и игр и новая роль владельца бизнеса

У нас нет цели «наплодить» как можно больше бизнес-проектов. Наша цель — построить бизнес-структуру фирмы и создать игровые места для бизнес-игроков, получить возможность воспитания элиты бизнеса, практического ее обучения и «просева».

Любой бизнес-проект создает игровую бизнес-ситуацию для руководителя бизнес-проекта и команды, которая этот проект реализует. Здесь есть и сделки, и предоставление товара или услуг, и учет финансовых результатов, и поощрение от полученной прибыли. К сожалению, не во всех бизнес-проектах полностью отражается вся игровая ситуация бизнеса, так как используются внутренний клиент, внутренние цены и т. д., но даже «ограниченная версия» бизнеса лучше, чем ее полное отсутствие.

Пример из практики. Фирма делала заказные изделия для отделки квартиры. Прием заказов и продажа осуществлялись через офис. Число заказов было небольшим. После разработки типового изделия-конструктора в фирме было выделено новое направление — продажа через магазины и рынки. Работа сотрудников этого направления оплачивалась «по результату». В итоге был быстро набран такой объем продаж, что производство не успевало справляться с заказами.

Сама фирма при этом превращается в место, где выращиваются новые (и старые тоже) бизнес-проекты и игроки. С одной стороны, вы создаете «тепличные условия», освобождая бизнес-проекты от необходимости заботиться о выполнении многих вторичных функций: работа юридических лиц, финансовое обслуживание, поддержка инфраструктуры, охраны и т. д. С другой стороны, вы ставите бизнес-проекты в условия, максимально приближенные к рыночным настолько, насколько это возможно. В этой ситуации вы можете активно учить на практике новых руководителей и формировать целые бизнес-команды. Важно и то, что, обучая сотрудников не всем административным функциям, вы делаете их способными работать именно в ваших условиях, что затрудняет их выход в «свободное плавание».

Пример из практики. В одном холдинге некоторые руководители бизнес-проектов стали чувствовать себя «великими» из-за быстрого роста финансовых результатов их проектов. При этом они не учитывали, что им удавалось получить такие результаты из-за хорошо налаженной инфраструктуры всей фирмы, грамотного руководства и высокой репутации фирмы на рынке. Несколько таких руководителей ушли из фирмы и создали свой бизнес. Им не удалось самостоятельно вывести созданные ими новые бизнесы на достаточно высокий и прибыльный уровень, в итоге они пришли проситься обратно в фирму.

Владелец бизнеса в этих условиях получает новую роль. Вместо «рабочей лошадки», которая в одиночестве «тянет» весь бизнес, он становится организатором «оранжереи» бизнесов и тренером для других игроков. Это освобождает владельца от выполнения многих технических функций, позволяет ему больше времени уделять собственным интересам, причем созданный владельцем бизнес приносит лучшие результаты.

Пример из практики. Владелец создал несколько бизнесов и фактически оставался руководителем их всех. Это отнимало много времени и перегружало руководителя оперативной работой. Тогда он перестроил фирму по формуле «управление бизнес-проектами», создал и сам возглавил отдел владельца, который осуществлял контроль над работой всей фирмы и всех ее направлений. Теперь у него появилась возможность сфокусироваться на развитии бизнес-проектов и увеличении прибыли бизнеса. Текущую руководящую работу выполняли директор фирмы и руководители бизнес-проектов.

Построив фирму от бизнес-структуры, вы можете получить и новый, более высокий уровень развития бизнеса, и новые кадры для своего бизнеса, и больше удовольствия от своей работы.