Проверка боем
Анна Сардарян
Источник: Свой бизнес
Стандартные методы оценки претендентов на вакансию не всегда позволяют узнать человека. Многие руководители используют собственные приемы – подчас шокирующие!
Атака стрессом
Екатерина Румянцева, директор кадрового
Стандартные методы оценки претендентов на вакансию не всегда позволяют узнать человека. Многие руководители используют собственные приемы – подчас шокирующие!
Атака стрессом
Екатерина Румянцева, директор кадрового агентства, утверждает, что каждому рекрутеру необходимо иметь выдержку и крепкие нервы. Поэтому кандидатам на эту позицию устраивают здесь проверку «на прочность», используя методику стрессового интервью.
Несколько менеджеров (обычно пять-шесть человек) садятся в круг перед кандидатом и начинают по очереди задавать провокационные вопросы. Например: «Почему мы должны взять на работу именно вас?», «Не думаете ли вы, что вообще не подходите для данной должности?», «Какую пользу вы можете принести компании?».
– При незнакомых людях неуверенный человек замыкается в себе, – объясняет Екатерина Румянцева. – А если ему задают неожиданные вопросы, человек вообще теряет равновесие. Таким людям сложно работать в нестандартных условиях.
В ходе беседы моделируется ситуация, в которой человек начинает испытывать неловкость. Для этого используют несколько приемов. Например, могут принести соискателю чашечку кофе, а другим присутствующим кофе не предложить. Большинство людей в этой ситуации к чашке даже не притрагиваются. Екатерина Румянцева считает, что этот прием уже с первых минут позволяет определить степень уверенности человека в себе.
Другой прием – «игра со временем». Человек приходит на собеседование к назначенному часу, а его просят немного подождать. Иногда ожидание может затянуться на час и более. Или, наоборот, кандидата торопят быстрее заполнить анкету или ответить на те или иные вопросы.
– Есть люди, которые даже в такой ситуации остаются спокойными и дружелюбными. Но есть и такие, для кого пятиминутное ожидание оборачивается настоящим стрессом! – комментирует Екатерина Румянцева.
Еще один прием – «игра в молчанку». Интервьюер сидит напротив кандидата и молчит. Немногие при этом могут продолжать долго рассказывать о себе. Большинство людей, не получая ответной реакции со стороны собеседника, замолкают. Екатерина Румянцева утверждает, что уверенный человек всегда спросит, что ему еще рассказать о себе.
– Используем и такой способ: кандидат отвечает на вопрос, а интервьюер просит еще и еще раз повторить ответ, – делится опытом Екатерина Румянцева. – Многие люди теряются или, наоборот, испытывают раздражение. Уравновешенный же человек спросит, что именно непонятно собеседнику и будет спокойно повторять свой ответ столько раз, сколько потребуется.
Не менее эффективен и прием «стрессовой атаки», когда неприятные вопросы сыплются один за другим. Происходит примерно следующий диалог: «Почему вы ушли из той компании?» – «Да как-то не сошлись характерами». – «А, так вы конфликтный человек?» – «Нет, но так получилось». – «А кто был виноват в конфликте? Ну конечно, директор! Вы же никогда не признаете свою вину».
Подобный прессинг часто приводит к тому, что человек, не зная, как реагировать, вступает в словесную перепалку. Поведение кандидата в такой ситуации позволяет сделать вывод о том, как он будет вести себя, например, с неуравновешенным клиентом.
Некоторые работодатели пускают в ход еще более оскорбительные вопросы.
– Задавать вопросы об измене жене или наличии любовницы теоретически можно, но я все-таки призываю относиться к соискателям корректно и не перегибать палку. Не стоит доводить человека «до ручки». Иначе ценный сотрудник может попросту встать и уйти с собеседования, – предупреждает Екатерина Румянцева.
Цель подобного интервью не в том, чтобы унизить человека, а в том, чтобы создать ситуации «с острыми углами», которые бы человек обходил уверенно и достойно. Именно поэтому директор агентства советует всем руководителям, использующим подобную методику, после интервью всегда говорить кандидату, что собеседование было стрессовым, и комментировать его поведение.
– Стрессовые вопросы не должны составлять больше одной пятой всего собеседования, – считает Екатерина Румянцева. – Нужно обязательно посмотреть, как человек ведет себя в обычных условиях и как будет вести себя в стрессовых. Вести такое интервью нужно не более часа.
Испытание ужином
Леонид Богуславский, председатель совета директоров компании ru-Net Holdings, лично участвует в подборе сотрудников высшего звена. Оценку топ-менеджеров он проводит в два этапа. Первый – в своем кабинете, второй – в ресторане.
При первой встрече Богуславский обращает внимание не только на его профессиональные характеристики, но и на личностные.
– Первым делом я спрашиваю у кандидата, почему тот ушел с предыдущего места работы, – рассказывает Леонид Богуславский.
Важно, чтобы кандидат достойно отзывался о предыдущем месте работы и о бывшем начальнике. А если в ответ на свой вопрос Богуславский услышит негативную информацию, то сразу же ставит крест на соискателе, полагая, что такой сотрудник может явиться источником нелестной информации и о ru-Net.
Другим индикатором Леонид Богуславский считает студенческое прошлое управленца.
– Я уверен, что именно в студенческие годы формируется личность человека. Поэтому интересуюсь, как человек учился, работал ли во время учебы, чем занимался в свободное время, с какими людьми общался, к каким целям стремился, когда задумался о создании семьи. Кстати, если человек искренне и интересно рассказывает о семье – это хороший знак. Значит, он открыт для людей и живет в гармонии с собой и окружающим миром.
Еще один вопрос касается хобби кандидата. Причем не важно, какое именно это хобби. Главное, чтобы претендент рассказывал о нем с энтузиазмом.
– Когда человек говорит, что для него нет ничего важнее работы, это настораживает. У таких людей, как правило, накапливается отрицательная энергия, которая потом выливается на окружающих. В нашей компании я бы не хотел видеть сотрудников, зацикленных лишь на одной работе, – комментирует свою точку зрения Богуславский.
Напоследок глава компании всем задает один и тот же вопрос: «Как вы поступите, если кто-то из ваших коллег не справляется с заданием?» Есть люди, которые искренне полагают, что если человек не справляется с работой, то это его проблема. В ru-Net Holdings от таких стараются избавиться.
Богуславский считает, что с кандидатами на ключевые позиции недостаточно одной встречи-интервью в офисе. Поэтому он предлагает продолжить общение в неформальной обстановке, например, в ресторане.
– В моей практике был такой случай. Мне понравился один специалист, которого я очень хотел взять на работу. Но этот человек сомневался и никак не мог принять решение. Тогда я предложил ему встретиться на нейтральной территории и пригласил кандидата в ресторан с его женой. За ужином я увидел, что лицом, принимающим решения в этой семье, является супруга. Она-то и была источником сомнений и неуверенности – боялась какого-то подвоха, обмана, нестабильности. Я развеял все опасения этой женщины, и через несколько дней ценный сотрудник уже работал в моей компании.
С тех пор Леонид Богуславский сделал традицией поход в ресторан с будущим сотрудником и его супругой. Он уверен, что это помогает лучше понять человека. Во время неформальной встречи человек может рассказать то, о чем никогда не обмолвится в официальной обстановке. В практике Богуславского был, по крайней мере, один случай, когда он не стал нанимать директора.
– Беседуя с кандидатом, я понял, что амбиции этого человека не соответствуют возможностям моей компании, – говорит Богуславский. – Я спросил его, как он видит себя через три года. Из ответов я понял, что он хотел бы летать первым классом, ездить на самых дорогих машинах и общаться с элитой российского общества. Ничего подобного мой бизнес дать сотруднику не мог. В итоге с кандидатом пришлось расстаться.
Интуиция плюс опыт
– В своей практике мы перепробовали разные методы отбора кадров, – вспоминает Виктория Кручинина, директор сети магазинов «Брюссельские штучки». – Это были и психологические методики, и профессиональные интервью. В итоге пришли к выводу, что главное – это опыт, а потому смотрим на сотрудника «в деле».
После первого собеседования потенциальному кандидату на работу предлагают встать у прилавка. Соискатель отрабатывает три полных рабочих дня, причем бесплатно. Желающие получить работу в «Брюссельских штучках» охотно на это соглашаются.
– За эти три дня человек должен научиться разбираться в ассортименте, познать азы общения с покупателем, влиться в коллектив и почувствовать «дух компании». В течение этого времени к кандидату не подходят, не делают замечания, за ним лишь наблюдают со стороны, – комментирует Виктория Кручинина.
В конце третьего дня наступает «час икс». Кандидат должен сдать экзамен и показать, чему он научился за это время. Принимает экзамен управляющий залами. С определенной минуты он указывает кандидату, что «время пошло», начинает наблюдать за продавцом, а результаты заносит в специальный бланк. Оценивается, как кандидат подошел к клиенту, какой вопрос задал, как ответил гостю, как упаковал товар. Продавца просят также придумать сказку о товаре.
– У нас очень своеобразный товар, – объясняет Виктория Кручинина. – Иногда бывает так, что покупателю вещь нравится, но он не может найти ей применения. Задача продавца – придумать «сказку» о товаре или быстро увлечь другой вещью. Подобные нестандартные ситуации постоянно возникают по ходу работы. Поэтому нам нужны люди, которые способны быстро ориентироваться и генерировать идеи.
В ходе тестирования учитываются такие качества, как общительность, доброжелательность, трудолюбие, желание помочь коллеге. В общей сложности кандидат должен набрать не менее 15 баллов. Виктория Кручинина отмечает, что отбор достаточно жесткий. Тестирование проходят лишь 50-60% кандидатов.
– Если человек никак за эти три дня себя не проявил, то мы с ним без сожаления прощаемся. Но бывают случаи, когда кандидат не набирает необходимого количества баллов, но в ходе тестирования проявляет большое желание стать первоклассным продавцом. Таких людей мы оставляем на испытательный срок, который длится месяц. А вот если сотрудник сразу прошел тестирование, то испытательный срок ему не нужен. Наша практика показывает, что первые три дня позволяют сразу увидеть в человеке все его таланты и потенциал. Интуиция плюс проверенный опытом способ оценки кандидатов редко дают сбои, – констатирует Виктория Кручинина.
Игра под наблюдением
В компании «Центр Кадровых технологий – XXI век» проверяют профессионализм соискателя всего за один день. По мнению директора центра Елены Аксеновой, достаточно смоделировать ситуации, характерные для той или иной деятельности, и предложить кандидату «проиграть» готовый сценарий.
– Этот метод – настоящая «лакмусовая бумажка», которая позволяет определить пригодность кандидата, – рассказывает Елена Аксенова.
К примеру, в последний раз перед двадцатью кандидатами специалисты компании поставили две задачи. Во-первых, проанализировать рынок консультационных услуг. Во-вторых, описать себя как консультанта в этой компании через несколько лет.
Для решения первой задачи соискателям предоставили пакет материалов по рынку консалтинга. Они должны были найти нужную информацию среди огромного объема цифр, данных и схем. Чтобы решить вторую задачу, кандидатам предложили поучаствовать в ролевых играх. Например, по сценарию один из сотрудников центра играл роль клиента, которому нужна важная информация по консалтинговым услугам. Кандидат должен был не только быстро найти эту информацию, но и выбрать оптимальный вариант решения проблемы.
Как вспоминает Елена Аксенова, некоторые соискатели так вживались в свою роль, что сразу всем становилось ясно: да, эта работа именно для него, он действительно видит себя консультантом в будущем! Но проверку прошли всего пять человек, которые и были зачислены в штат.
– При отборе мы оцениваем системность мышления, логику, организационную компетентность, лидерство, социальную зрелость, креативность, – рассказывает Елена Аксенова. – Мы проектировали именно те ситуации, в которых эти качества могут проявиться.
Преимущества этого метода оценки, как считают в «Центре Кадровых технологий – XXI век», очевидны.
– При традиционном интервью надежность данных варьируется, в зависимости от подготовки интервьюера, от 20 до 80%. Психологические тесты дают около 40% точной информации о личности кандидата. А наш метод гарантирует точность результатов на 75-80%, – утверждает Елена Аксенова.
Виртуальная имитация
В компании «Корбина Телеком» для каждой категории работников существует свой способ оценки. Первая категория – сотрудники, которые напрямую общаются с клиентами (руководители подразделений, менеджеры по продажам, операторы на телефоне). У них проверяют уровень интеллекта, используя тесты IQ. Это позволяет выявить умных, логически мыслящих, последовательных и разносторонних людей. Ведь именно эти люди формируют имидж фирмы, а потому они обязаны оставлять лучшее впечатление о себе у клиентов.
Вторая категория – технические рабочие. Им предлагают стандартный тест на профессиональную компетентность. Правда, некоторым рабочим предлагают дополнительный тест.
Александр Малис, вице-президент компании «Корбина Телеком», рассказывает, что если перед ним стоит задача выбрать из монтажников бригадира, он предлагает кандидату решить головоломку. Ему показывают конструкцию под узлы связи, которая собрана заведомо неправильно.
– Если монтажник не может разобраться в этой конструкции, я понимаю, что он всего лишь рабочий. А если человек мучается несколько часов, находит выход и исправляет ошибку, то его мы и назначаем бригадиром, – поясняет Александр Малис.
А вот для тестирования третьей категории – управленческих кадров – руководство «Корбина Телеком» полтора года назад внедрило оригинальный компьютерный «Имитационный тест управления персоналом», разработанный в МГУ им. Ломоносова.
Кандидата просят представить себя руководителем компании и предлагают взглянуть на 14 картинок-ситуаций. На каждой картинке изображен человек с определенным выражением лица. Кандидату нужно оценить состояние человека, затем познакомиться с краткой характеристикой героя и описанием возникшей проблемы.
– На картинке можно увидеть, например, человека, который просит повысить ему зарплату, – рассказывает Александр Малис. – А под картинкой написано: «Иван, работает в компании три года, весельчак, работящий, никогда раньше не просил увеличения жалования». Дальше кандидат уже сам должен определить – проигнорировать просьбу сотрудника или удовлетворить.
– Испытуемому следует выбрать из списка те действия, которые он считает уместными в данном случае, – объясняет Мария Ульянова, директор по персоналу компании «Корбина Телеком». – Причем каждый из вариантов нужно прокомментировать, указав, насколько то или иное решение подходит в данной ситуации.
Этот тест выявляет умение кандидата определить психические особенности человека по внешнему облику, ориентацию на жесткий или мягкий управленческий стиль, умение мотивировать и создавать положительный климат в общении, решать тактические и стратегические задачи.
Тест проходит лишь половина кандидатов. Нередко его «заваливают» даже те соискатели, которые успешно проявили себя на собеседовании. Кандидат может оставить прекрасное впечатление о себе, но не сумеет продемонстрировать свои управленческие способности в действии. Руководство «Корбина Телеком» убеждено, что соискатели, которые не могут пройти этот тест, не годятся в руководители:
– Ведь в процессе теста, который имитирует реальную деятельность, видно, как поступит в той или иной ситуации будущий топ-менеджер. Сразу ясно, мыслит ли этот человек как настоящий руководитель, умеет ли находить общий язык с подчиненными, насколько решительно действует в трудных ситуациях и пр.
В «Корбина Телеком» решение о судьбе соискателя не принимается за один день. Иногда процесс затягивается на два-три месяца, а кандидатов приглашают на собеседования более пяти раз.
– Хотя процесс отбора кадров в «Корбина Телеком» сложен, наша философия очень проста. Мы хотим, чтобы пришедший к нам сотрудник от нас ушел только на пенсию! – объясняет Александр Малис.
|
