Воспринимаясь как наследие советских времен, должностные инструкции долгое время создавались по инерции и, будучи написаны, отправлялись пылиться на полку. Однако у бизнеса свои законы, и он требует сегодня все более
Для эффективного управления персоналом необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике.
Если должностная инструкция создается для управления, то важно с самого начала представлять, каким образом она будет использоваться. По результатам опроса, проведенного Всероссийским кадровым конгрессом (ВКК) среди специалистов по персоналу более 200 фирм, было установлено, что сегодня большинство компаний находят вполне конкретное применение этому документу. Чаще всего (62% опрошенных) должностные инструкции используются для того, чтобы работник четко представлял круг своих обязанностей. То есть речь идет об определении задач каждого специалиста во избежание дублирования функций.
Второе важное назначение должностных инструкций. Они становятся для руководителей источником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бремени превращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще. Сегодня уже 48% компаний, опрошенных ВКК, активно используют должностные инструкции для разграничения ответственности подчиненных.
Кроме того, должностная инструкция помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям (учитывая способности, навыки, знания и опыт). С неменьшим успехом с помощью ДИ можно оценивать и работающего сотрудника. Уже сегодня 20% опрошенных ВКК российских компаний используют должностные инструкции для проведения аттестации специалистов. Среди них — одна из крупнейших московских страховых компаний. По словам ее директора по персоналу, «оценочные блоки известны — это личностные качества, лидерские способности, управленческие навыки, профессиональная компетенция. Если год назад последний блок оценивался унифицированно: профессиональную компетенцию предлагалось оценивать по единой для всех шкале, то сейчас она четко определена в должностной инструкции каждого сотрудника: конкретные навыки и умения перечисляются абсолютно для каждой должности». Кроме того, для каждой должности были определены показатели эффективности, включенные затем в должностные инструкции. «Рано или поздно каждая компания приходит к разработке показателей эффективности труда, и они могут меняться в зависимости от направления деятельности, стадии развития компании и ее стратегических целей. Необходимость в таких формализованных показателях возникает, например, при распределении премий и бонусов», — считает директор по персоналу страховщика.
Результаты оценки персонала тесным образом связаны с системой мотивации, действующей в компании. Кроме того, они могут подсказать направление развития и обучения сотрудников. Это поможет им обрести те навыки и знания, которых пока не достает как для работы в своей должности, так и для карьерного роста.
Согласно результатам опроса ВКК, в 60% компаний–респондентов должностные инструкции — плод совместного творчества службы персонала и руководителя структурного подразделения, для сотрудников которого эти инструкции создаются. Это вполне логично и оправданно, поскольку самому кадровику сложно точно определить, чем, к примеру, в отделе продаж должен заниматься мерчандайзер, и чем он отличается от супервайзера. А вот директор по продажам может четко описать их функции, сформулировать требования к профессиональным знаниям и навыкам, обозначить критерии оценки работы.
Обычно должностные инструкции разрабатываются на основе «Положения о работе подразделения» — документа, регламентирующего порядок создания и структуру подразделения, его задачи, функции, права и ответственность. Все функции, возложенные на подразделение, необходимо распределить между его персоналом, т.е. обязанности работников должны проистекать из основных задач подразделения.
Содержание ДИ, ее основные разделы, обычно зависят от потребностей и специфики деятельности предприятия. Схематично ДИ может выглядеть так:
1. Наименование организации, подразделения.
2. Общие положения, определение должности.
3. Краткие сведения об организации.
4. Схема подчиненности.
5. Возможности замещения.
6. Краткое описание работы.
7. Цель работы, выполняемые подцели, ответственность.
8. Права.
9. Должностные обязанности (содержание работы).
10. Требуемые результаты и критерии оценки.
11. Наиболее частые деловые контакты (внутренние, внешние).
12. Схема информационных потоков между подразделениями.
13. Ведение первичной документации.
14. Условия работы (безопасность, режим работы, оплата труда и др.).
15. Порядок оформления трудовых отношений.
Большую помощь в наполнении перечисленных разделов ДИ может оказать информация, содержащаяся в квалификационных справочниках, утвержденных Министерством труда и социального развития РФ. Квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов:
1. «Должностные обязанности». Раздел содержит основные функции, которые частично или полностью могут быть поручены работнику, занимающему данную должность.
2. «Должен знать». В этом разделе приводятся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний.
3. «Требования к квалификации». В данном разделе определен уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных должностных обязанностей.
Указанные разделы служат основой для разработки должностных инструкций по многим профессиям. Но квалификационный справочник не дает ответов на многие вопросы, связанные с порядком деятельности работника, а также не содержит всех существующих должностей. Поэтому для облегчения разработки новой ДИ предлагается следующий подход.
Шаг 1. Определение представления работника о должности.
Для решения этой задачи можно использовать анкету, включающую следующие вопросы.
- Что является целью Вашей работы?
- Над выполнением каких задач Вы работаете?
- Какими видами работы Вам приходится заниматься ежедневно?
- Какую работу приходится выполнять периодически, но не ежедневно?
- Какую работу приходится выполнять время от времени?
- Какими полномочиями Вы наделены для выполнения своих обязанностей?
- От кого Вы получаете распоряжения?
- Кому на предприятии Вы отдаете распоряжения?
- Кто на предприятии консультирует Вас (дает Вам советы) либо дает Вам рекомендации в процессе работы?
- Кому на предприятии Вы даете рекомендации?
- О чем Вы, как подчиненный, информируете своего начальника; о чем Вы, как руководитель, информируете своих подчиненных?
- Кого на предприятии, не считая руководителя и сотрудников, Вы информируете о результатах работы и о других важных событиях, происходящих во вверенной Вам сфере; от кого Вы получаете подобную информацию?
- Кто выполняет Ваши обязанности при Вашем краткосрочном или длительном отсутствии, и как это происходит?
- Если отсутствует Ваш начальник, коллега или сотрудник, исполняете ли Вы их обязанности, и если да, то каким образом?
Шаг 2. Утверждение представления руководителя о должности.
Для решения этой задачи можно использовать анкету, включающую следующие вопросы.
- Что Вы рассматриваете в качестве цели деятельности данного работника?
- Какого результата он может достигнуть в наиболее благоприятных условиях?
- Соответствует ли объем решаемых работником задач его возможностям, или необходимы изменения?
- Соответствуют ли полномочия работника решаемым им задачам; не следует ли изменить объем этих полномочий?
- Кем в настоящее время выполняются задачи, которые по своей сути относятся к компетенции конкретного работника?
- Должны ли произойти изменения во вверенных и подчиненных работнику сферах?
- Как организован обмен информацией с работником, и нужны ли какиелибо изменения?
- Как организована система замещения работника на случай его отсутствия, и нужно ли здесь чтонибудь отрегулировать поновому?
Шаг 3. Оценка и обработка собранного материала работниками отдела персонала.
Наполнение разделов ДИ, утвержденных с учетом специфики деятельности предприятия, соответствующим содержанием. Во избежание какихлибо недоразумений необходимо выяснить мнение работника и его руководителя по поводу подготовленного предварительного варианта должностной инструкции.
Шаг 4. Принятие решения об окончательном закреплении обязанностей и полномочий за работником с фиксацией их в его должностной инструкции. Утверждение должностной инструкции руководителем предприятия, ее подписание работником.
Привлечение к разработке должностной инструкции самих сотрудников — практически беспроигрышный ход. Это не только позволяет предотвратить оторванность документа от жизни, но и существенно упрощает процесс его введения в действие. Все разногласия, которые нередко возникают на стадии подписания инструкции или уже в ходе ее исполнения, можно решить еще на этапе ее разработки.
Работа над созданием должностной инструкции может проходить в форме деловой игры или тренинга. Такой способ практикуется в одной из крупных торговых компаний Новосибирска. По словам ее директора по персоналу, «при составлении должностной инструкции важно, чтобы не происходило “навешивания” на сотрудника чрезмерного количества обязанностей, непомерной ответственности. Должностная инструкция должна подписываться сотрудником осознанно. Если она составляется при участии работника, то проблем с ее внедрением не возникает. Люди с удовольствием оценивают свое творение, вчитываются в текст. Для них инструкция — это уже не формальность».
Должностные инструкции нередко содержат такой раздел, как спецификация должности, в котором определены требования к работнику. При наполнении этого раздела следует учитывать:
- типовые должностные инструкции и приведенный там перечень требований к квалификации;
- особенности предприятия и должности;
- разработанные психологами «профили» на отдельные профессии (профессиограммы) с выделением профессионально значимых качеств;
- мнения экспертов и отдельных работников предприятия.
Спецификация должности обычно включает профессиональные, личностные, биографические, ситуативные требования к персоналу. К профессиональным относятся требования к образованию, конкретным навыкам и умениям, стажу работы, наличию официальных документов, подтверждающих уровень квалификации (диплом, лицензия). Профессиональные требования должны быть тесно связаны с содержанием работы специалиста в данной должности. К личностным требованиям относятся внешний вид, интеллектуальный уровень, черты характера и способности. Биографические и ситуационные требования определяются спецификой предприятия и должности. Это могут быть требования к возрасту, полу, семейному положению, месту жительства и др. При их определении нужно стараться различать необходимые и желательные качества, а также не забывать о том, что требования к персоналу должны быть реалистичными.
В завершение хотелось бы обратить внимание на то, что внедряемые инструкции не могут застыть навечно в монолите. А значит, вам нужно будет оперативно реагировать на все происходящие в компании изменения и вносить соответствующие коррективы в должностные инструкции (делать это лучше в ходе проведения годовой аттестации сотрудников). Тогда ДИ будут реальным и эффективно работающим инструментом управления, а не формальной бумажкой, пылящейся на полке.
