Современные рыночная ситуация характеризуется такими процессами, которые выдвигают особые требования к менеджменту. Рынок стал более динамичным и плохо прогнозируемым. Рыночные условия требуют от организации
Современные рыночная ситуация характеризуется такими процессами, которые выдвигают особые требования к менеджменту. Рынок стал более динамичным и плохо прогнозируемым. Рыночные условия требуют от организации для ее выживания следующих качеств:
- творчества — сделать то, до чего другие компании еще не додумались,
- быстроты — сделать это как можно быстрее, иначе это сделают другие,
- изменений - уметь перестраиваться в соответствии с изменениями ситуации на рынке,
- качества — предложить потребителю более качественный продукт (услугу), чем конкуренты, или такой продукт (услугу), потребность в которой потребитель даже не может пока осознать.
Эти изменения обуславливают совсем другие требования к менеджменту, которые позволят организациям выживать в "кипящем котле" современного рынка (П.Вейль). Анализ показывает, что это изменение традиционных для классического менеджмента объяснительных схем и управленческих моделей и выработка новых связаны с формулированием трех взаимосвязанных элементов современного управления:
1. видения долгосрочных конкурентных преимуществ как нового стратегического метода (М.Портер),
2. формирование лидерства и лидерской культуры (Дж.Коттер),
3. создания самообучающейся и саморазвивающейся организации (П.Зенге, Х.Виссема).
Рассмотрим эти компоненты современного менеджмента последовательно.
1. Смысл и процедуры современного стратегического управления существенно отличается от процедур традиционного стратегического планирования.
1.1. Выбор направления развития versus планирования и бюджетирования.
Традиционное планирование в классическом менеджменте сводится, во-первых, к рациональной постановке целей, во-вторых, анализу существующей ситуации, а именно собственных ресурсов (сильных и слабых сторон организации) и факторов внешней среды (шансов и рисков), в-третьих, установлению соответствия между первыми и вторыми, в-четвертых, разработке дедуктивным путем дерева целей и задач организации, в-пятых, в бюджетировании действий, направленных на достижение этих промежуточных целей. Иначе говоря, планирование это выработка решения, ориентированного на цели.
В отличие от этого в современном менеджменте четко констатируется невозможность точного и строгого прогнозирования воздействия факторов внешней среды. Поэтому в современном стратегическом управлении бизнес-планирование уступает выбору направления организационных изменений (vision). Выбор направления есть видение ситуации не в терминах "целей", а в терминах "результатов". Целью видения как метода стратегического планирования является не формулирование конкретных показателей деятельности компании в горизонте времени, а формулировка долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти преимущества сводятся формированию качеств организации, позволяющей ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потребительского поведения, рынка труда, мотивации работников и т.п.
По своей технологии видение состоит из следующих шагов: во-первых, формирования "образа будущего" организации безотносительно к современным тенденциям, проблемам и возможностям, во-вторых, на основании этого "образа будущего" оценивается настоящее, т.е. сравнивается то, что есть с тем, что хотим, и то, что есть с тем, чего не хотим, в-третьих, определяется вектор развития, в-четвертых,, определяются конкретные действия организационных изменений, которые нужно сделать для того, чтобы двигаться в направлении "будущего".
1.2. Оригинальность действий.
Сегодня четко осознается, что стратегические преимущества организации связаны не столько оригинальностью идей и точностью прогнозирования, сколько с уникальной комбинацией ее действий и качеств. Бенч-маркинг как особая рыночная стратегия позволяет скопировать любые достижения других организации. Поэтому в современном маркетинге долгосрочные конкурентные преимущества связываются не с идеей — технологией, продуктом или услугой, сколько со способностью организации к изменениям и адаптацией к инновационным процессам во внешней среде. К последним относятся лидерские качества, инновационный климат в организации, неформальные взаимосвязи при принятии решений, развивающие конфликты и т.п..
1.3. Текущее и долгосрочное планирование.
Традиционное планирование требует много времени и затрат. Между тем, в современных условиях точность и эффективность долгосрочного планирования и прогнозирования вызывает сомнение, а строгое бюджетирование в рамках больших организаций становится не условием экономии, а тормозом в эффективном оперировании капиталом организации. Поэтому в новой науке об управлении четко констатируется, что операционная эффективность не является стратегией. В отличие от этих традиционных методов менеджмента выбор направления становится не только методом стратегического планирования, но и элементом текущего управления всеми ресурсами организации: менеджерскими, психологическими, финансовыми, человеческими и материальными.
2. Самообучающаяся или адаптационная организация (Learning organisation).
Вторым компонентом в современном менеджменте выделяют построение самообучающейся организации. Одним из важнейших элементом традиционного менеджмента было построение такой организационной структуры, которая позволит организации эффективно достигать своих целей. Однако, в современных условиях, где "жесткость" организационных формальных связей становится препятствий для быстрого реагирования на внешние изменения и эффективного использования внутренних ресурсов, организация должна характеризоваться такими внутриорганизационными процессами, которые направлены на ее постоянную адаптацию к изменениям внешней среды. Это означает, что в организации необходимо:
- децентрализовать управление организацией,
- создать систему движущихся центров принятия решений,
- создать мощную мотивацию у сотрудников, основанную на неэкономических мотивах, связанных с самоактуализацией, участием и т.п.,
- построить взаимодействие между организационными единицами по принципу win-win,
- создать простую, четкую и понятную систему учета и контроля в терминах инвестиций, затрат и прибыли.
Отличия самообучающейся организации от традиционной сводится к следующему:
|
Традиционная организация |
Обучающаяся организация |
|
1. Позиция работника зависит от его места в иерархии организации.
2. Решения менеджера основаны на правилах или прецедентах.
3. Работники лишены права принимать решения и являются только исполнителями.
4. Разногласия не допускаются, конфликты рассматриваются как деструктивные процессы.
5. Менеджер защищен от критики, поэтому его слова могут расходиться с его поведением.
6. Кооперация между работниками, принадлежащими к разным подразделениям, крайне затруднена.
7. Господство "туннельного" видения: никто из работников не видит всю картину в целом.
8. Значительная часть информации засекречена, поэтому работники стараются получить ее по неформальным каналам. |
1. Позиция работника в организации зависит от его знаний, умений и навыков.
2. Решения менеджера определяются "видением" ситуации.
3. Работник имеет право на самостоятельное решение в пределах его работы.
4. Отношения не носят формального характера и допускаются разногласия во мнениях и дискуссии.
5. Менеджеры рассматривают работников как партнеров.
6. Уделяется значительное внимание взаимоотношениям в группе, где укрепляется дух кооперации и сотрудничества.
7. Цели и задачи организации и
организационных единиц широко
обсуждаются между всеми членами
организации.
8. Первостепенное внимание уделяется развитию широкой сети коммуникаций между всеми организационными единицами и их членами. |
Эти различия хорошо показывают, что традиционная организация основывается на власти (power), в то время как самообучающаяся организация основывается на лидерстве (leadership). В ней существенно меняются функции менеджера. Самообучающаяся организации не может быть создана без формирования лидерской культуры среди ее топ-менеджеров.
3. Лидерство.
В современной науке об управлении лидерство и лидерская культура относится к основным долгосрочным преимуществам любой организации, позволяющим ей выжить в любых условиях. При этом четко отличается роль менеджера в традиционном смысле слова и лидера. Традиционный менеджмент имеет дело со сложностью больших организаций, поэтому действия менеджера здесь направлены на стабилизацию организационных взаимосвязей и операциональную эффективность. Лидерство имеет дело с изменениями и направлено на запуск инноваций в организации, поэтому действия лидера не связаны с функциональным местом в организационной структуре, а направлены на инициирование, запуск и проведение изменений в организации. Каковы функции лидера в современной организации?
3.1. Направление людей versus организации и управления кадрами.
В традиционном менеджменте организация и управление кадрами сводится к подбору персонала, способного выполнить определенную функцию структуре организации. Лидерство направлено на:
- проектирование человеческих организаций,
- формирование взаимного доверия у работников и руководителей,
- "вдохновление" людей, под этим понимается создание "личностного" отношения к организации, т.е. принятия работниками организации как "места" их самореализации работников, а их деятельности как сферы личностного роста.
3.2. Мотивирование людей versus контроля и решения проблем.
Традиционный менеджмент связан с закреплением за каждым работником функциональной роли в организации и контролем за выполнением этой роли. Весь смысл построения организационный структуры управления и формализации процедур в больших организациях диктуется необходимостью контроля. Лидерство же связано с:
- созданием глубинной (личностной) мотивации у работников, когда сфера профессиональной деятельности воспринимается как сфера их жизни (получает экзистенциальное значение);
- вовлечением всех работников в принятие решений;
- использованием неформальной организации для координации решений.
Таким образом, в современном менеджменте лидерство выступает как особая
функция управления, связанная с запуском и проведением организационных изменений. При этом, конечно, лидерство и менеджмент являются скорее двумя разными стратегиями, которые четко отличаются друг от друга дополняют друг друга.
4. Единство этих трех компонентов — смены видения будущего, формирование лидерской культуры и построение самообучающейся организации — рассматриваются современной наукой об управлении как такие долгосрочные конкурентные преимущества, необходимые любой компании, фирме, предприятию, которые позволят выживать в любых условиях изменяющегося рынка (М.Портер). Понимание этого ставит перед менеджментом серьезные проблемы как практического, так и теоретического характера, поскольку связано изменением управленческого мышления и самого смысла управления.
