Вряд ли можно считать достаточно веской причиной недостаточный интеллектуальный уровень. Большинство топ-менеджеров, потерпевших неудачу, пришли к этому результату из-за одного простого и фатального недостатка.
Вряд ли можно считать достаточно веской причиной недостаточный интеллектуальный уровень. Большинство топ-менеджеров, потерпевших неудачу, пришли к этому результату из-за одного простого и фатального недостатка.
Почему был уволен Экхард Пфайфер? Что стало причиной отставки Боба Аллена, Роберта Стемпела, или десятков других руководителей, совершивших оплошности, которые стали предметом длительного обсуждения бизнес-сообществом? Можно ли предположить, что виной падения всех этих, несомненно, талантливых менеджеров стала какая-то общая ошибка? Интригующий и важный вопрос не только для самих директоров компаний, но и для инвесторов, потребителей, партнеров и сотрудников компаний, для которых факт смены руководителя предприятия имеет определенные последствия. Если бы было возможно выделить какие-либо особенности управления, которые свидетельствуют о будущих неудачах компании - даже если финансовые результаты работы компании не могут не радовать, - сколько организаций избегли бы неприятностей! Но, к сожалению, проблема, как правило, не там, где ее ищут.
Показателен эпизод с Экхардом Пффайфером, экс-гендиректором Compaq. Аналитики предполагали, как они обычно делают в таких случаях, что Пфайфферу не хватало "широты стратегического мышления". Газета USA Today предположила, что топ-менеджер Compaq был отправлен в отставку, так как не сумел дать стимул деятельности компании в направлении Интернет-коммерции - быстро развивающемся в то время сегменте. "Да", - соглашалась New York Times, - "Пфайффер должен был покинуть Compaq. Стратегия компании требовала принятия совершенно иных решений".
Но была ли неверная стратегия ошибкой самого Экхарда Пфайффера? После его увольнения председатель совета директоров Compaq Бенджамин Розен высказался достаточно прозрачно о текущей ситуации и дальнейших перспективах работы компании: "Проблемность ситуации заключается не в стратегии развития компании - она вполне устраивает нас - а в ее исполнении и общем ведении дел. В наших планах - ускорить процессы принятия решений и сделать Compaq более эффективной компанией".
Такие подробности редко попадают на полосы газет. Вы вряд ли услышите их от инвестиционных аналитиков. Вы не прочитаете об этом в книгах, посвященных управлению.
Однако то, что произошло с топ-менеджерами Compaq стопроцентно верно и для большинства других компаний, которые увольняют своих генеральных директоров. В большинстве случаев - нами были проанализированы более 70% таких ситуаций - реальная проблема гораздо тривиальнее и проще, чем об этом говорят аналитики и пресса.
Эта проблема - плохое управление. Именно так, очень просто: невыполнение поручений, нерешительность, отказ от обязательств. Мы делаем такой вывод на основании исследования ситуаций и интервью нескольких десятков исполнительных менеджеров, потерпевших неудачу в последнее десятилетие. Результаты не оставляют места сомнениям.
Мы не говорим, что уволенные из-за промахов руководители глупы, или имели какие-либо дурные замыслы. Они действительно отдавали себя работе целиком, многим им приходилось жертвовать, многие из них добивались великолепных результатов в течение долгих лет. Например, Экхард Пфайффер не единожды реструктурировал Compaq, и сумел повысить прибыль и рыночную стоимость компании. Неудачи руководителей компаний редко становятся концом их карьеры. Они всегда могут вернуться с новыми достижениями.
Не говорим мы и о том, что плохое управление - единственная причина неудач руководителей. Безусловно, иногда стратегические задачи, которые ставятся перед ними, попросту невыполнимы, или же реалии рынка таковы, что компании приходится переживать тяжелые времена. Наконец, иногда руководители противостоят и акционерам, так как считают, что их позиция наносит компании вред. Вряд ли причина неудачи только одна.
Но деловые люди сосредотачивают свое внимание на главном, на критически важных факторах и причинах, поэтому их трактовка ситуации вполне понятна.
Понятна она и потому что оптимизация управления становится все более и более значимым процессом. Открытость и быстрые перемены на большинстве рынков, ускорение информационного обмена, снижение торговых барьеров, увеличили уровень конкуренции во много раз. Возросший объем предложения заставляет потребителей выдвигать все более и более высокие требования к продукту. Институциональные инвесторы, которые повсеместно имеют значительный пакет акций в крупных и средних компаниях, требуют от руководителей высоких финансовых результатов.
Действительно, согласно данным исследования ведущих хедхантинговых компаний США, средний срок пребывания в должности топ-менеджеров крупных компаний стремительно сокращается, достигнув в 1999 году показателя в семь-восемь лет, и приобрело прямую зависимость от финансовых показателей деятельности. Исследование подтверждает - плохо выполняющие свои обязанности менеджеры рискуют потерять должность втрое чаще, чем их предшественники 20-30 лет назад.
Как же происходят фатальные ошибки руководителей? В большинстве случаев, они связаны с неумением или нежеланием назначать нужных людей на нужные должности и напрямую связанное с этим неумение решать возникающие проблемы вовремя. В частности, впоследствии терпящие неудачу директора признавались в том, что не могли вовремя заменить нескольких ключевых сотрудников, чья неудовлетворительная работа наносила компании существенный ущерб. Удивительно, но много экс-директоров признались в том, что у них были догадки о том, в чем именно заключаются недостатки компании, но они старались подавить пресловутый "внутренний голос".
Первыми проблему видят менеджеры среднего звена и руководители функциональных направлений, но генеральный директор редко стремится получать информацию от многочисленных источников. Как сказал один из руководителей, "проблема была у меня перед глазами, но я отказывался ее увидеть".
Во избежание неудач директора применяют несколько методов. Мы насчитали шесть, которые, впрочем, описывают большинство ситуаций.
1. "Он должен это сделать". Генеральный директор может стать жертвой собственного подчиненного, возлагая чересчур высокие надежды на его способности и думая, что уж он-то точно не может допустить ошибки. Иногда такого человека находят в собственном штате, иногда его берут на работу из консалтинговых компаний - но в любом случае, его высокие интеллектуальные способности не вызывают у топ-менеджера сомнений.
2. "Вот это наш человек!" Проблема слепого доверия вообще встречается чаще, чем многие думают. Руководитель и подчиненный могли работать в команде достаточно долгое время, наконец, их семьи могли быть знакомы друг с другом в течение многих лет. Беспристрастно судить о человеке в этом случае становится невозможно. Если рассказать об этой особенности тем людям, которые в середине 90-х работали в General Motors, они энергично кивнут и скажут: "В General Motors таким человеком был Ллойд Рёсс". Он стал президентом компании в одно время с возглавившим GM Робертом Стемпелом, и большинство менеджеров General Motors считали его просто болтуном, который к тому же не разбирается в делах компании. Стемпел, естественно, не соглашался ни с какими доводами и восклицал: "Да что вы мне говорите! Ллойд Рёсс - наш человек!" "Уже нет", - ответил Совет директоров, когда потери компании выросли до исторического максимума. Вслед за покинувшим компанию Робертом Стемпелом, потерявшим должность председателя совета директоров, уйти из General Motors пришлось и его протеже.
3. "Я его научу". Генеральный директор компании, входящей в рейтинг Fortune-500, несколько лет назад нанял менеджера на позицию главы североамериканского подразделения компании. Кандидат, очевидно. Не совсем подходил для работы на этом посту, но генеральный директор был уверен в его способности к быстрому обучению. Менеджер не достиг требуемых результатов ни на первый год, ни на второй, вынудив компанию отказаться от обязательств, публично данных акционерам. Руководитель решил, что его усилия, направленные им на обучение сотрудника, были недостаточными, и решил дать сотруднику еще один шанс, - очень великодушный поступок. Однако ответная реакция таковой не стала. Финансовые результаты компании продолжали падать вместе с котировками ценных бумаг. В итоге, генеральный директор потерял свою должность, а вслед за ним и несколько тысяч сотрудников, сокращенных в рамках антикризисной программы.
4. "Ему доверяет пресса и фондовые биржи, поэтому он останется здесь". Когда проблемный сотрудник имеет хорошо налаженные связи со СМИ и фондовым рынком, его увольнение, несмотря на объективную необходимость такого шага, может негативно повлиять на имидж компании. Типичное поведение генерального директора в этой ситуации - держать такого сотрудника в компании до последнего - пока не станет слишком поздно что-то пытаться исправить.
5. "Я уволил уже слишком много людей. Совет директоров не потерпит дальнейших увольнений". Действительно, Совет директоров может не принять высокой ротации персонала, решив, что исполнительный менеджер просто растеряет команду. Но, с другой стороны, если подчиненный не справляется, затягивать с решением означает усугублять проблему.
6. "Он знает этот бизнес, а из двух зол я выбираю меньшее". Генеральный директор может чувствовать себя очень неуверенно, нанимая менеджера со стороны, который, может быть, и обладает бОльшими талантами, но не имеет представления о специфике бизнеса компании. А если этот бизнес достаточно узкоспециализирован, то могут возникнуть и опасения, что новичка не примет коллектив. В итоге дела идут хуже и хуже, так как результаты "своих людей" оставляют желать лучшего.
Все перечисленные пункты сигнализируют о том, что в компании есть управленческие проблемы. Дело может быть даже не в людях - за ними стоят бизнес-процессы, напрямую влияющие на состояние компании. Быстрые и решительные действия в управлении - неизбежная необходимость. Боб Аллен из AT&T нарушил все традиции компании, решив, что его преемник будет взят со стороны. Он рассматривал четыре кандидатуры, но ни один из кандидатов не выполнил поставленных задач. Компания получила чувствительный удар от прессы и Уолл-стрит и правлению пришлось взять ситуацию под свой контроль. "Если у вас работают три человека, и двое из них уходят, то ждать чего-либо - безумие". - говорит один из самых успешных руководителей, генеральный директор компании AlliedSignal Ларри Боссиди. - "Предпринимать какие-либо действия нужно немедленно".
И все же руководителю не стоит быть безжалостным в своих действиях. Репрессивная политика руководителя авиакомпании Delta настолько восстановили против него персонал, что совет директоров был вынужден отправить его в отставку во избежание забастовок. Когда Лу Герстнер стал руководить IBM, один из ключевых менеджеров компании, Джон Акерс, покинул компанию, сказав "Последнее, что сейчас нужно IBM, это стратегия развития". Герстнер обратил все свое внимание на скорости выполнения поручений, меняя структуру IBM для достижения этой цели. Вскоре начались и увольнения - финансовый директор, руководитель HR-подразделения, затем трое ведущих менеджеров среднего звена - и все же цели компании были достигнуты, а ценность вновь нанятого персонала оказалась для IBM намного выше. Лучшие руководители редко испытывают сомнения, когда им действительно необходимо снять человека с должности, но они все же внимательнее относятся к человеческим ресурсам компании.
Джек Уэлч из General Electric стремится увидеть в людях потенциал, растить их, постепенно доверяя все большую зону ответственности. "Мы тратим все силы на людей", - говорит он. "В тот день, когда мы перестанем это делать, General Electric перестанет существовать". Каждый день он работает с гигантским объемом информации, приходящей к нему из совершенно разных источников - и совместно с другими членами команды контролирует исполнение заданий с помощью регулярных отчетов.
Его обратная связь с сотрудниками стала в GE легендой: краткие, конструктивные, не оставляющие места сомнениям указания. Конечно, ему приходится иногда быть жестким. Когда Уэлч внедрял в компании технологии Six Sigma и Balanced Scorecard несколько лет назад, ему пришлось преодолевать сопротивление менеджмента и сказать нескольким сотрудникам, что далее они не смогут продолжать работать в GE.
Тем не менее, политика заботы о людях стала для General Electric конкурентным преимуществом, которого достигают немногие компании. Свидетельством этому является, например, экстраординарная длительность пребывания на посту ключевых управленцев: вице-президент Деннис Даммерман возглавляет финансовый блок компании в течение 14 лет; Гэри Вендт является руководителем General Elrctric Capital уже 12 лет; Джон Трани управлял GE Medical в течение 11 лет; вице-председатель Юджин Мерфи 13 лет занимал различные руководящие посты в компании, за плечами заместителя председателя совета директоров Джона Опи - 16 лет работы в GE. Именно способность назначать правильных людей на правильные должности позволяет Джеку Уэлчу оставить дела - и результаты не будут хуже.
Система контроля над деятельностью подчиненных - критически важный процесс для руководителя, но в осуществлении контроля есть одна опасность - забыть о том, для чего нужна вся эта деятельность, забыть о целях компании. Такая ситуация встречается очень часто. Руководитель становится рабом организации. Скорее всего. он будет требовать стопроцентного согласия по всем решениям. Менеджеры начинают пользоваться неформальными контактами для продвижения своих интересов. Внутри компании образуются группировки, между которыми неизбежно возникают конфликты. Всеобщая нерешительность и невозможность инициативы берут верх, а конкуренты захватывают принадлежащую компании долю рынка.
"Паралич решительности" может произойти с каждым руководителем, но более всего к нему склонны директора, долгое время работающие в одной компании. особенно если она была успешной. Организация процессов, когда-то приносившая успех, постепенно теряет эффективность, но требуется решительность, чтобы изменить ее и взорвать компанию изнутри для лучших результатов.
Послушаем, как описывает эту проблему Элмер Джонсон, глава компании General motors: "Наши заседания и совещания стали мало отличаться от простых формальностей. Результаты этих совещаний всегда были предсказуемыми. На них не было не то что дискуссий, но даже живого увлеченного диалога. Это была медленная, неповоротливая система, неспособная к принятию быстрых управленческих решений и парализующая инициативы среднего звена". Такая ситуация сложилась в компании в 1988 году, когда компанию возглавлял Роджер Смит, и она сохранилась в период нахождения на посту председателя совета директоров GM Роберта Стемпела. Обоих по праву можно считать руководителями, совершившими грандиозные управленческие ошибки.
Талантливые руководители используют бизнес-процессы для ускорения принятия решений, а не ради самой процедуры. Они начинают с формирования необходимых целей и задач, которые ясны и понятны для исполнителей, и не ставят новых, пока подчиненные выполняют усилия по их достижению. Мы слышали массу людей, да и вы, наверное, тоже, рассказывающих о " легких увлечениях" их руководства - смена видения, масса новых целей, - и все эти инициативы только раздувают процессы и аппарат управления, но не приводят к результату. В отличие от них, уже упомянутый нами Джек Уэлч установил пять стратегических задач за 18 лет на посту генерального директора.
Имея четкие цели, хороший руководитель использует для их реализации процессы, которые со стороны кажутся простыми, даже очевидными - и, тем не менее, имеют значительный эффект. Это отражается даже в том, как такой руководитель проводит совещания: посмотрите на пример Уэлча, или Ричарда Брауна из EDS^ ближе к конку совещания они берут ручку и записывают, какие решения приняты, что должно быть сделано, и кто несет ответственность за исполнение решений.
Любопытно наблюдать за тем, что происходит с компанией, когда хороший менеджер улучшает качество управления и привносит привычки и знания, которых ранее не было у сотрудников. Меняется весь стиль работы. Люди общаются по-другому, они по-другому думают. Здесь начинается различие между хорошим менеджером и плохим: для тех, кто потерпит впоследствии неудачу, процесс - это все; для талантливого управленца гораздо большее значение имеют обязательства и цели. Талантливые менеджеры всегда следят за тем, как исполняются обязательства и реализуются цели.
Самая большая проблема экс-руководителей - даже не в неспособности видеть проблемы и возможности компании. Когда Kodak избавился от Кей Уитмор, говорили, что это произошло, потому что он не смог ответить на вызов времени, не смог превратить Kodak в лидера рынка цифровой фотографии. На самом деле, у компании был достаточно агрессивный план захвата рынка цифровых изображений. Уитмор разработал его, но он не сумел его реализовать. Та же история произошла с Уильямом Эджи из Morrison Knudsen: стратегия разработана, но она не выполняется.
Это не так уж удивительно. Стратегии - это общее место, они быстро становятся известны и конкурентам и потребителям. Когда Майкла Делла спросили о том. что является секретом успеха его компании. он ответил: "Модель бизнеса, которую мы выстроили". Да, Майкл, но ведь это не секрет. О том, как работает Dell, известно уже годы. Как это может быть конкурентным преимуществом? Его ответ: "Просто мы достигаем наших целей. Весь секрет в том, как компания достигает своих целей, в управлении процессами и людьми".
Да, стратегия имеет значение. Качественная, ясная стратегия необходима для успеха - но не достаточна для выживания. Посмотрите еще раз на тех бывших руководителей, примеры которых нами приводились. Это умные люди, которые несли ответственность и беспокоились о массе различных вещей. Не беспокоились они только об одном: реализация целей, решительность, управление, основанное на необходимости выполнения обязательств.
А как с этим обстоят дела у Вас?
