Опаснее врага коварный наперсник первого лица
Керри Дж. Сулковиц
Источник: Искусство управления
Первому лицу компании почти всегда нужен задушевный советчик. Но пока руководители не разберутся в собственных мотивах и мотивах своих доверенных, эти отношения почти наверняка будут опасными, а иногда даже
Первому лицу компании почти всегда нужен задушевный советчик. Но пока руководители не разберутся в собственных мотивах и мотивах своих доверенных, эти отношения почти наверняка будут опасными, а иногда даже катастрофическими отребность довериться кому-нибудь возникает уже в раннем детстве. Каждый ребенок хочет ощутить чью-то близость, быть понятым, нужным и любимым. Хотя присутствия родителей для этого, как правило, достаточно, такая детская потребность никогда не бывает утолена вполне. В подростковом возрасте мы обычно находим решение, отыскав лучшего друга среди сверстников, причем того же пола. Оказавшись в сходной ситуации во взрослой жизни, мы ищем некий островок безопасности среди окружающих.
Самые эффективные руководители компаний с аналогичной целью обзаводятся доверенными, которые дополняют их сильные качества и делают их еще более эффективными. У Билла Гейтса эту роль выполняет Стив Балмер, Уоррен Баффет обращается к вице-президенту Чарли Мангеру. В итоге от таких отношений выигрывают и руководители, и их организации.
За последние восемь лет, в течение которых я консультировал высших руководителей компаний, параллельно оказывая им же услуги как частный психоаналитик первым лицам, я обнаружил, что отношения «первое лицо – доверенный» зачастую весьма полезны и эффективны. Доверенные лица преданы своим руководителям и принимают близко к сердцу их интересы. Они находят для себя награду в работе на благо других — оказывая помощь, а не ради какой бы то ни было личной выгоды; при этом они отдают себе отчет, чем чревато злоупотребление доступом к самым потаенным секретам шефа.
К сожалению, почти столько же наперсников причиняют вред, ведут подрывную деятельность или еще как-то эксплуатируют первое лицо в моменты его наибольшей уязвимости. Такие редко оказываются на виду, но за кулисами наносят огромный ущерб первому лицу и всей организации. Более того, сам руководитель часто последним узнает, когда и как отношение доверенного стало злонамеренным.
Встречаются разные типы опасных наперсников. Они могут плести интриги и строить козни. Подобно Распутину, искусно манипулировавшему российской императорской семьей, такие одиозные наперсники отличаются антиобщественными чертами личности: они без зазрения совести обманывают ради достижения своих целей.
Рассмотрим случай Сэмюэля Андерсона (я изменил имена и названия в приводимых примерах, чтобы не нарушать прав личности и не обнаруживать узнаваемые компании). Будучи руководителем частного агентства недвижимости на Среднем Западе (бизнес оценивался в миллиарды долларов), Андерсон пал жертвой собственного доверенного лица. В самом начале своей карьеры юрист корпорации Грег Майер сберег для фирмы миллионы, ловко управившись с иском по обвинению в дискриминации, чем заслужил безграничную признательность и уважение Андерсона. С течением лет Андерсон стал полагаться на советы Майера во всем: от инвестиционной стратегии, архитектуры и дизайна до кадровых вопросов.
Будучи опытным руководителем, Андерсон никогда не рассматривал всерьез перспективу ухода от дел. Это неприятие было сродни отрицанию собственной смертности. Вместо того чтобы признать свою тревогу, он пытался избавиться от нее, еще глубже погружаясь в работу, игнорируя усталость и постепенно теряя энтузиазм. В результате он так и не выбрал себе преемника, что дало возможность Майеру продвигать собственные интересы. Майер использовал страх Андерсона перед старением и уходом от дел, настраивая его против тех, кто якобы хотел отобрать у него бразды правления.
Вместо того чтобы посоветовать Андерсону уменьшить рабочую нагрузку после сердечного приступа, доведшего его до больницы, Майер всячески подстрекал шефа, расчетливо подогревая его тревоги и страхи. Он представлял Андерсону дело так: «Теперь, когда у тебя едва не случился инфаркт, люди, с которыми ты сталкиваешься, могут нарочно злить тебя, чтобы довести до настоящего инфаркта». Как и планировал Майер, игра на страхах патрона была сполна вознаграждена. Уходя со своего поста, Андерсон под влиянием импульса вручил бразды правления Майеру. Несколько влиятельных членов управленческой команды, шокированные этим назначением, уволились в знак протеста. Без этих ключевых игроков компания быстро попала в беду, и наследие Андерсона пропало.
Коварные приближенные вроде Майера встречаются чаще, чем хотелось бы. Но гораздо более распространен и еще более опасен другой тип доверенного лица — убежденный в том, что верно служит первому лицу, не замечающий хаоса, в который он превращает жизнь своего руководителя и организации. Искренне заблуждаясь относительно собственного характера и способностей, эти наперсники сами не осознают, какой вред они наносят.
В процессе работы мне удалось классифицировать вредоносных наперсников так. Первые – «отражатели», которые, как сказочное зеркало, уверяют своих руководителей, что те «на свете всех милее». В противовес им, вторые — «изоляторы», отгораживают руководителя от фирмы, исключая проникновение информации и критики как в кабинет начальника, так и из него. И наконец, есть, как в приведенном примере, «узурпаторы» — наперсники, преднамеренно ищущие расположения первого лица в отчаянной жажде власти. Ниже мы рассмотрим каждый случай отношений «первое лицо – его доверенный» и обсудим, как руководителю не допустить подобного. Ведь на самом деле многие руководители только себя должны винить в том, что обзавелись такими наперсниками.
«Свет мой, зеркальце, скажи!»
Первым лицам отчасти свойственна самовлюбленность: без этого они не были бы лидерами. Более того, без некоторого нарциссизма они не смогли бы вырастить свой бизнес или обеспечить организации необходимое видение. По моему опыту, у руководителей, имевших оптимальные отношения со своими доверенными, была здоровая доля нарциссизма, а их наперсники обеспечивали положительную и отрицательную обратную связь, поднимали патронам испорченное настроение, способствовали достижению внутреннего равновесия и создавали условия для творчества.
Но некоторые руководители постоянно хотят слышать о себе что-то приятное. Обычно такие лидеры претенциозны и в то же время крайне чувствительны к неуважению, им трудно выслушивать плохие новости или сталкиваться с неприятными фактами. Они окружают себя подхалимами, которые вряд ли будут говорить им правду. Они ищут общества женщин, которые льстят их самолюбию, из-за чего может пострадать семейная жизнь. Иные эгоистичные руководители вроде Ричарда Скруши из HealthSouth или Денниса Козловского из Tyco превращают свои компании в старательно созданные памятники самим себе. К сожалению, такие руководители склонны выбирать приближенных, которые угождают их ранимому самомнению. То есть «отражающих» наперсников.
«Отражатель» интуитивно чувствует, как порадовать самовлюбленного босса. Хотя все доверенные лица могут в некоторой степени делать то же самое, «отражателями» движет их собственная невротическая потребность угождать власти. Обычно она возникает у тех, кого растили авторитарные родители, требовавшие от ребенка чрезмерного подражания себе. Такие дети стараются потакать любому желанию своих родителей. Например, дети депрессивных матерей чувствуют ответственность за материнское счастье. В таких ситуациях самооценка ребенка зависит от того, удается ли ему дать родителям желаемое ими, а не от развития собственной самостоятельной личности.
Один клиент рассказывал мне, что он каждое утро первым делом внимательно изучал лицо матери, бывшей актрисы, чтобы понять, не в плохом ли она настроении. Если его опасение подтверждалось, он воспринимал это как сигнал, что ему нужно немедленно найти для нее какую-то хорошую новость. Точно так же он приходил в ужас от вспышек гнева своего патрона. Как и другие «отражатели», этот доверенный был чрезвычайно чувствителен к ограниченному диапазону эмоций, в котором его неуравновешенный начальник ощущал себя комфортно, и из кожи вон лез, стараясь не огорчить шефа.
В крайней форме пара «первое лицо – наперсник» приходит к созданию собственной искаженной версии реальности, что описывается в психиатрии как парное безумие или коллективное помешательство. В подобных случаях, когда другие руководители компании видят, насколько первое лицо ценит «отражателя», некоторые из них пытаются сами стать «отражателями» для патрона, и это приводит к поляризации коллектива: небольшая группа яростно защищает первое лицо, в то время как большая часть сотрудников восстает против него и отыскивает другого руководителя высшего звена, который служит для них неформальным лидером и голосом разума.
Рассмотрим ситуацию в компании Regal Software, разработчике технологии видеоигр. Руководивший компанией с самого начала Поль Ротберг почти сразу оказался в состоянии конфронтации с талантливыми «креативщиками», для которых был неприемлем его автократический стиль руководства. Необоснованные ожидания Ротберга в отношении новых разработок постепенно углубили раскол между научно-исследовательским крылом и бизнес-подразделениями. По мере расширения этой пропасти Ротберг все чаще «бодался» с большинством сотрудников Regal, а потому начал обращаться за советами по проблемам межличностного общения к Фрэнку Джордану, бывшему хедхантеру, ставшему консультантом.
Ротберг выделил Джордану кабинет в штаб-квартире Regal, где тот якобы три дня в неделю консультировал руководителей. Однако на самом деле его единственным клиентом был Ротберг, который приглашал Джордана по два раза в день, а то и сам отправлялся к нему в кабинет. Скоро остальным сотрудникам компании стало ясно, насколько сильно воинственный босс зависим от нового наперсника. Джордан же искренне верил, что для него нет ничего важнее охраны счастья босса. Он внимательно выслушивал сомнения Ротберга, а затем преподносил собственные наблюдения так, чтобы они соответствовали ротберговским. Со стороны казалось, что эти двое — заговорщики, проводящие бесконечные часы за беседами. Джордан постоянно убеждал Ротберга, что тот все делает правильно, хотя на самом деле Ротберг глубоко заблуждался.
Осознавая или нет, Ротберг и Джордан создали симбиоз, в котором полагались почти исключительно на представления друг друга о происходящем в компании Regal. Ротберг считал Джордана своими ушами и глазами, но чем больше Джордан выступал в своей привилегированной роли, тем сильнее проявлялась его неспособность правильно понимать события, разворачивающиеся вокруг него. Он давал плохие советы, например, рекомендуя Ротбергу чаще посещать собрания креативщиков, из-за чего тот казался им еще более назойливым. В то же время Джордан непреднамеренно усиливал природную грубость и жесткость характера Ротберга тем, что постоянно восхвалял его решения, вместо того чтобы подвергать их конструктивной критике. Возник порочный круг, и в результате разделение коллектива на сторонников и противников Ротберга только ускорилось.
Хотя далеко не всегда коллективное помешательство первого лица и его наперсника ведет к паранойе, недоверие и подозрительность в этой ситуации легко усиливаются. Наивность Ротберга, к примеру, была не единственной причиной конфликтов в компании Regal. На значительно более глубоком уровне расколу способствовала распространившаяся среди сотрудников тревога по поводу пригодности самих технологий Regal. Но поведение Ротберга и его наперсника довело беспокойство в организации до кризисного уровня. Как следствие, высшее руководство решило, что его предали, и Ротберг был свергнут. В свою очередь, Джордан также потерял свою профессиональную репутацию. Накопившиеся подозрения и обиды свели на нет эффективность его деятельности в качестве внешнего консультанта, и он также был вынужден в конце концов уйти.
Я вам нужен, не забывайте этого!
Если «отражатель» непреднамеренно способствует созданию общего с патроном, но искаженного взгляда на реальность, то «изолятор» пытается стать посредником между первым лицом и возглавляемой им компанией. Чаще всего руководители, которым нужны «изоляторы», — это люди с тяжелым характером или чрезмерно жесткие лидеры. Вызывая у всех раздражение, они тем не менее отрицают свое негативное влияние своего характера на окружающих. Недальновидно выживая лучших людей из своего окружения и принимая деловые решения «под настроение», они теряют лояльность больших групп внутри коллектива и отравляют моральный климат. Такие начальники быстро оказываются в состоянии конфликта с подчиненными, топ-менеджментом и советом директоров, поскольку они не могут контролировать свои эмоции. Какими бы ни были эти лидеры, просто неприятными или откровенно враждебными, они редко способны — да и не особо стремятся — изменить свой стиль общения.
Вместо этого они ищут «изоляторов», которые могут, как им кажется, перевести их идеи на язык, понятный остальным. Им нужны люди, готовые смягчать ситуацию, когда патрон совершает действия себе же во вред. Как мать, защищающая ребенка перед отцом, «изолятор» постоянно оправдывает руководителя: «Он не это имел в виду». Роль «изолятора» также сродни действиям специального человека в группе анонимных алкоголиков, который приносит за алкоголика извинения.
«Изоляторов» легко отличить. Многие из них пассивны по характеру и хотят быть избавителями. Разумеется, далеко не все женщины на руководящих постах являются «изоляторами», но по не совсем понятным причинам большинство «изоляторов» — женщины. И хотя они, как правило, не вынашивают планов официально стать во главе компании, «изоляторы» жаждут управлять как первым лицом, так и всей организацией. Это отличает их от «отражателей», которые неосознанно пытаются управлять руководителем, льстя ему. Таким образом, занимаясь таким же манипулированием, «изоляторы» представляют свое поведение как альтруистичное служение патрону и компании.
Притворная незначительность «изолятора» неприятна, и, в чем заключается ее вред, сразу понять трудно. В краткосрочной перспективе «изолятор» кажется полезным, даже необходимым, особенно тем, кто не доверяет первому лицу. Проблема в том, что со временем «изолятор» подрывает власть самого патрона, которого он вроде бы пытается защищать: руководители высшего звена привыкают действовать через изолирующего наперсника, к которому остальные начинают относиться как к реальной власти позади престола. Это порождает две проблемы. Во-первых, поскольку реальное влияние «изолятора» (как правило, женщины) выходит далеко за рамки официальных полномочий, он практически не несет формальной ответственности за свои действия. Во-вторых, губительна привычка «изолятора» преподносить начальнику отфильтрованную информацию о происходящем в организации, в результате чего первое лицо теряет связь с реальностью и с коллективом.
Джей Стефенс был предрасположен к появлению «изолятора». Благодаря своей успешной карьере инженера-исследователя он получил предложение возглавить научно-исследовательский отдел в крупной энергетической компании Pantreon. У Стефенса была репутация гения со скверным характером, о его язвительных тирадах ходили легенды. Сделав несколько важных открытий, сэкономивших компании миллиарды долларов, Стефенс на посту руководителя стал темной лошадкой. Когда его кандидатура была утверждена советом директоров, пошла в гору и карьера Луизы Аттвуд, помогавшей ему, когда он только пришел в Pantreon: из младшего менеджера она продвинулась до директора по персоналу.
Вскоре топ-менеджерам компании стало ясно, что Аттвуд заняла еще и место доверенного лица. При малейшей необходимости Стефенс вызывал ее для длительных бесед, порой даже среди ночи. Частенько этих беседах он просто изливал свои разочарования и поносил тех, кто, как ему казалось, предавал его. Аттвуд почти все время слушала, изредка предлагая посредничество в межличностных конфликтах. Общение со Стефенсом было для нее возможностью упрочить свое и без того большое влияние в компании.
Аттвуд была в привилегированном положении еще и потому, что оказалась единственной из топ-менеджеров, на кого не обрушивались нападки шефа. В немалой степени это объяснялось тем, что она была директором по персоналу, а значит, не рассматривалась среди возможных конкурентов, способных заменить Стефенса на его посту. Но другой причиной была ее интуитивная способность смягчать характер патрона. Со временем Аттвуд научилась адаптировать практически каждое значимое корпоративное начинание или обращение, исходившее от Стефенса. Она редактировала все его записки, выступала посредником на встречах с советом директоров и часто вмешивалась, чтобы устранить вредные последствия проявления характера Стефенса. Одна из расхожих шуточек в фирме Pantreon утверждала, что в прежней жизни Аттвуд была переводчиком в ООН. Нельзя сказать, что она была беспристрастна. Топ-менеджеры, научившиеся ладить со Стефенсом, действуя через Аттвуд, пришли в смятение, когда она стала привносить в это общение свои собственные виды на будущее.
Во время пребывания Стефенса в должности руководителя Pantreon традиции инженерных новаций начали медленно, но верно приходить в упадок, да и маркетинговые усилия оставляли желать лучшего. Снизились продажи. Совет директоров больше, чем когда либо, стал проявлять недовольство, поводом к чему отчасти служило поведение Стефенса и безрезультатные попытки сладить с ним. Несколько топ-менеджеров ушли из компании, будучи не в силах мириться с недосягаемостью первого лица и необходимостью действовать через посредника.
Резкость Стефенса позволяла Аттвуд не только служить щитом между ним и организацией, но даже изображать из себя многострадальную жертву этого процесса. Хотя Стефенс никогда прямо не признавал своей зависимости от Аттвуд, он вознаграждал ее щедрыми бонусами и опционами, по поводу чего негодовала вся остальная команда менеджеров. Когда Стефенс наконец ушел в отставку после того, что многие внешние наблюдатели называли «рекордом смешанной пары в турнире «большого шлема» фирмы Pantreon», Аттвуд ушла на досрочную пенсию и целый год путешествовала — якобы чтобы прийти в себя после эмоционального истощения, связанного с работой. Но компании эта чистка пошла на пользу. Топ-менеджеров, попавших в зависимость от Аттвуд, раздражала ее власть и ее едва прикрытое стремление контролировать всё и вся.
Такая форма отношений «первое лицо – наперсник» чрезвычайно распространена, и проявляется она в компаниях разного типа и величины. Этот симптом возникает из-за
усложнения корпоративной организации и неудачного выбора кандидатур на руководящие посты. Лидерам, которые не умеют направить гнев или критику в конструктивное русло, а также отпускают провокационные или унизительные замечания в адрес подчиненных, возможно, и требуется некоторая отстраненность для сохранения своей роли и статуса. Главное, чтобы эта изоляция не расстроила работу команды.
Вы и я – против всего остального мира
«Изоляторам» и «отражателям» может не хватать самосознания, чтобы хорошо служить патрону, но они не нарушают этических норм. Чего не скажешь о третьем типе доверенного – «узурпаторе». «Узурпаторы» опасны не только для первого лица, но и для организации в целом. Это – безнравственные типы, которым нужно поскорее указать на дверь. Важно при этом сохранить лицо эксплуатируемого патрона, который может, как царь из-за Распутина, пасть вместе со своим опасным наперсником.
«Узурпаторы» коварны и амбициозны. Отношения с людьми на работе и в личной жизни они подчиняют собственной выгоде, и, когда человек им больше не нужен, резко рвут с ним. «Узурпаторы» цинично относятся к другим, что может повредить им самим. Неудивительно, что в их прошлом могут отыскаться и неприглядные поступки, и злоупотребление спиртным или наркотиками, и проблемы с законом. Хотя «узурпаторами» могут стать и женщины, все же такие крайности поведения чаще ассоциируются с мужчинами. Большинство узурпирующих наперсников, с которыми мне приходилось встречаться, были мужчинами.
В отличие от «изолятора», успешный «узурпатор» не желает делиться властью с кем бы то ни было: он хочет власти только для себя и частенько сам мечтает стать первым лицом. Один из лучших литературных примеров «узурпатора» – шекспировский Яго, чьи козни заставили Отелло убить Дездемону. Шекспир отлично описал, как патрон превращается в жертву злокозненного наперсника: подмечая малейшие особенности характера патрона, «узурпатор» использует их для своих манипуляций. «Узурпаторы» обладают сверхъестественной способностью почуять слабые места босса и безжалостно их эксплуатировать. В клинических терминах «узурпаторы» (пусть и не всегда) демонстрируют разную степень антиобщественного поведения в бизнесе и в социуме. Конечно, чтобы добраться до самых верхов организации, таким типам нужно иметь талант, быть эффективными и харизматичными. При наличии этих качеств их скверное поведение может оставаться незамеченным довольно долго, пока они пользуются покровительством босса.
Рассмотрим случай Криса Уолмана и Тони Миллера. Жизнь Уолмана была усыпана розами. Он был наделен приятной внешностью, обаянием и происходил из влиятельной семьи, имевшей обширные связи. Он учился в престижной частной школе, поступил в Принстон, а затем в Гарвардскую школу бизнеса, где стал Бейкеровским стипендиатом. После десяти лет работы в инвестиционном банке Уолман решил создать собственный страховой фонд.
Миллер, бывший однокашник Уолмана по бизнес-школе, также обладал исключительными способностями, но его путь был не в пример более тернист. Сын жестокого отца и алкоголички, Миллер рос в бедном квартале и учился в муниципальном колледже. С самого раннего возраста он привык врать и воровать, не обращая внимания на угрызения совести. Повзрослев, дважды женился и дважды разводился. Миллер постоянно стремился получить компенсацию за унижения детства. У него было много бравады и ни капли стыда. Но он обладал необычайным талантом к вычислениям, который быстро оценил Уолман, наняв Миллера руководителем своего бизнеса.
С самого начала Миллер прилагал нечеловеческие усилия, чтобы завоевать расположение Уолмана. Он окружал босса своим вниманием, не давая остальным шанса: когда другие руководители компании пытались хоть словом перемолвиться с Уолманом после работы, Миллер всегда был в шаге от него. Неудивительно, что когда Уолман добился большого успеха, именно Миллер устроил вечеринку. И тот же Миллер постарался обеспечить кокаином тех, у кого была к этому склонность. Благодаря виртуозности своего поведения он поначалу не вызывал подозрений у коллег.
Хотя Миллер лестью втирался в неофициальные советники к Уолману, он жутко завидовал боссу и постоянно стремился найти способ использовать его для своей выгоды, – скажем, нажиться на полученной от начальника информации. И хотя притворялся лучшим другом босса со студенческой скамьи, на деле не проявлял к нему человеческого участия. Например, не пришел на похороны отца Уолмана, умершего от тяжелой болезни. К этому времени Уолман начал чувствовать, что его опасный наперсник эксплуатирует его, но зависимость от Миллера заставляла Уолмана находить разумные объяснения порокам (или непоследовательности) своего доверенного. Усомниться в Миллере на этом этапе отношений значило бы для Уолмана усомниться в самом себе. К несчастью, он оказался не готов сделать это, пока поведение наперсника не стало еще более вызывающим.
Если мотивы Миллера очевидны, то для того, чтобы понять, что в нем привлекало Уолмана, нужно копнуть поглубже. Отчасти ему нравилась беззаботность Миллера, его показная свобода. Всю жизнь Уолман питал глубокое отвращение к риску, но получал огромное компенсаторное удовольствие от наблюдений за азартной игрой Миллера, который ставил на кон все – от собственных финансов до репутации в обществе, где его считали бабником и повесой. Со своей стороны Уолман делился с Миллером сугубо личными проблемами, о которых не позволял себе говорить с более благопристойными приятелями. Из-за этого Уолману казалось, что Миллер – единственный, с кем можно поговорить по душам. При этом Миллер был самым опасным из всех близких Уолману людей, потому что вселял в своего босса уверенность, будто все на него охотятся. Постоянно вынуждая своего патрона ставить под сомнение мотивы других людей, Миллер в то же время отвлекал внимание от собственных.
Миллер проработал в компании два года, и, когда его притязания на власть стали совсем уж неприкрытыми, между ним и боссом начались конфликты. Уолман отказался уступить дорогу, и тогда Миллер бросил фирму, чтобы начать собственное дело. Через пару лет его отдали под суд за махинации с ценными бумагами. Лишь по прошествии времени Уолман понял, насколько серьезно он подставлялся под удар.
Кто станет вестником
Когда окружающие начинают понимать, что первое лицо со своим доверенным причиняют делу вред, перед компанией возникает довольно трудная задача: как исправить ситуацию? Злонамеренные наперсники не обращают на критику внимания, даже если сознают, что их присутствие проблематично для организации. Но в большинстве случаев наперсники не замечают, насколько патологическими становятся отношения. Им кажется, что они действуют во благо своего патрона. Поэтому не стоит ругать их или превращать в козлов отпущения. Это лишь разозлит их.
Выходом отчасти может стать обучение доверенных. Оказавшиеся в этой роли представители топ-менеджмента часто не проходили соответствующей профподготовки и вынуждены полагаться на собственную интуицию, высокие нравственные принципы и здравость суждений. А ведь роль наперсника предполагает маневрирование в водах столь же бурных, с какими обычно имеют дело психоаналитики в ходе своей повседневной работы. Обучить доверенных, подготовив их к неминуемым штормам — значит помочь им не сбиться с курса. Я обучаю наперсников, обсуждая с ними подробности их взаимодействия с первыми лицами, помогая им получить более объективное представление о характере их взаимоотношений и о том, как их использует патрон. Консультанты по межличностному динамическому психоанализу могут сами стать для наперсников наставниками и доверенными.
Но мой опыт показывает, что обучение доверенных приносит весьма ограниченную пользу. Мне не приходилось встречать полностью перевоспитанного злокозненного наперсника. Единственный надежный способ избавиться от пагубных отношений «первое лицо – доверенный» состоит в том, чтобы начальник сделал шаг назад и беспристрастно проанализировал отношения и собственную роль в них. Как мы видели, руководители играют в этих отношениях не меньшую роль, чем их наперсники. Пожалуй, их ответственность больше, поскольку именно им больше нужны эти отношения. Беда в том, что первым лицам нелегко дается такого рода самоанализ. Поразмыслите об этом. Нам всем трудно сделать шаг назад, чтобы рассмотреть свои отношения с кем-то и задаться вопросом: «В чем была моя ошибка?» Но особенно трудно это сделать руководителю компании, потому что деловой мир косо смотрит на проявления личной слабости. Многие лидеры считают самоанализ опасным для корпоративного руководителя, от которого требуется умение предпринимать решительные действия.
Чтобы заставить руководителя компании посмотреть на своего наперсника другими глазами, кто-то должен сообщить ему о наличии проблем. Люди из высшего руководства находятся достаточно близко к происходящему и в силу собственных интересов не обязательно захотят разрушать эти пагубные отношения, однако их оценка все же более объективна, чем у непосредственных участников отношений. Сообщить неприятное известие должен кто-то из тех, кто пользуется доверием и уважением первого лица, кто способен говорить с ним открыто и прямо, не боясь кары. Это может быть один из топ-менеджеров, способный описать первому лицу, как выглядит происходящее как с личной, так и с организационной точки зрения. Инициативу на себя может взять и один из членов совета директоров. В некоторых случаях эту весть легче всего донести внешнему консультанту. Если же опасный наперсник сам является консультантом, межличностная динамика будет более сложной.
Кто бы ни принес дурную весть, он должен сделать это искренне, поскольку то, как эта весть будет подана, в значительной степени определит, насколько хорошо она будет принята. Большинство первых лиц воспримет описание последствий для организации значительно лучше, чем нападки на их характер или мнение. Конечно, некоторое сопротивление естественно и ожидаемо; большинство боссов будут испытывать острый дискомфорт в ходе такого обсуждения. Но самые умные из них смогут эффективно использовать эту информацию, вместо того чтобы отбросить ее, защищаясь. У первого лица может даже найтись разумное объяснение, которое прольет свет на зависимость, — скажем, наперсник незаменим по причине своих уникальных экспертных знаний. Но в результате такой обратной связи первое лицо компании, по крайней мере, задумается и серьезно рассмотрит возможность каких-то нелегких перемен.
В конечном счете разрушить опасные отношения «первое лицо – его доверенный» гораздо труднее, чем избавиться от дурного советчика, поскольку патроны чувствуют личную ответственность за своих доверенных. Во многих случаях связь столь прочна, что фирме вместе с наперсником придется отделаться и от босса. Отрезвляющая правда отношений «первое лицо – наперсник» состоит в том, что для исполнения танго нужны двое: одиозный доверенный и недалекий босс. Как бы ни хотелось верить, что, избавившись от плохого доверенного, удастся избавиться от проблемы, это не так — босс просто отыщет другого аналогичного наперсника. Только если удастся подвести первое лицо к осознанию того, что отношения симбиоза были навязаны ему его старым доверенным, возникает вероятность, что он отыщет нового, получше. Но пока он не разберется в главных причинах, побудивших выбрать вредоносного наперсника, он будет обречен повторять ту же ошибку.
|
