Ничто так не влияет на будущее компании, как выбор гендиректора, а значит, поиск и подготовка достойной смены — одна из главных задач совета директоров. Когда гендиректор вынужден срочно покинуть свой пост,
Ничто так не влияет на будущее компании, как выбор гендиректора, а значит, поиск и подготовка достойной смены — одна из главных задач совета директоров. Когда гендиректор вынужден срочно покинуть свой пост, организация должна четко представлять свои задачи и иметь нескольких достойных кандидатов.
Но зачастую таких не оказывается. Почти половина корпораций с доходом свыше $500 млн не имеют четкого плана смены руководителя, утверждает Национальная ассоциация членов советов директоров (National Association of Corporate Directors). А между тем срок пребывания в должности гендиректора сокращается: двое из пяти руководителей покидают свой пост в течение полутора лет после назначения.
Что привело к столь печальному положению дел? Ответ прост: у корпораций не хватает ресурсов, чтобы из десятков тысяч сотрудников найти трех или четырех, способных руководить предприятием, и подготовить их к этой работе. Пока гендиректор остается на своем посту, совет директоров занят решением других задач. Когда же смена руководителя становится неизбежной, члены совета, большинство из которых никогда не занимались поиском гендиректора, на скорую руку составляют список требований к кандидату и неумело руководят хедхантерами.
Чтобы увеличить шансы найти единственного подходящего лидера, компании должны сделать три вещи.
Отработать систему подготовки руководителей. Необходимо, чтобы система подготовки кадров охватывала все уровни корпорации — вплоть до самого верха. Это значит, что потенциальных лидеров нужно выявлять еще в самом начале их карьеры, продвигать по карьерной лестнице и постоянно тестировать, даже если для этого придется создавать новые должность. В идеале эти кандидаты должны получать в управление все более крупные и ответственные участки работы, например бизнес-подразделения, отвечающие за прибыли и убытки.
Поиск и отбор кандидатов должны стать неотъемлемой частью работы совета директоров. Организационный комитет совета директоров обязан постоянно отслеживать кандидатов на пост гендиректора и примерно треть своего времени проводить за изучением списка 20 лучших претендентов на этот пост. Дважды в год члены совета директоров должны обсуждать кандидатуры пяти претендентов как из числа работников компании, так и со стороны.
В вопросе выбора подходящего кандидата почти все решают критерии отбора. Члены совета директоров должны обращать внимание не только на традиционные для руководителя качества, а сформулировать три или четыре четких критерия, абсолютно необходимых для управления конкретной корпорацией. В этом случае их не смогут сбить с толку обаяние или личные качества кандидата.
В процессе поиска кандидатов совет директоров должен направлять хэдхантеров, а не наоборот. Хедхантеры могут стать прекрасным источником объективной информации. С их помощью совет сможет сравнить внутренних и внешних кандидатов и убедиться, что рассмотрены все возможные варианты.
Несмотря на сегодняшний кризис, мы знаем, что существует возможность создать организацию, которая бы производила превосходных гендиректоров, General Electric, Sherwin-Williams, Procter & Gamble, Johnson & Johnson и AlliedSignal (сейчас известная как Honeywell) воспитали столько руководителей, что хватило не только им самим, но и многим другим компаниям.
Чтобы преодолеть кризис передачи управления, директора должны уже сейчас уделять время и силы этому вопросу. В конце концов, новый руководитель может понадобиться уже завтра.
Автор уже более 30 лет консультирует высших руководителей и советы директоров крупнейших компаний мира. Он автор нескольких книг, в том числе Boards that work (“Работоспособные советы директоров”).
