Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
Источник: Работа сегодня
После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления,
После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
Основные трудности, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу: - негативное отношение линейных руководителей подразделений к процедуре;
- негативное отношение топ-менеджеров;
- негативное отношение сотрудников (страх административных последствий);
- разное отношение сотрудников к аттестации (кто формально, кто слишком серьезно);
- невостребованность результатов руководством, отсюда затраты на проведение не всегда сопоставимы с эффектом;
- использование результатов аттестации как карательное, а не развивающее мероприятие по работе с персоналом.
Появление многих из этих трудностей означает проблемы с внутренним PR при разработке и внедрении проекта. Сопротивление, отговорки, такие как нехватка времени, возникают тогда, когда менеджеры не до конца осознают свою роль и важность мотивации подчиненных и аттестации как инструмента регулярной обратной связи.
В каждой фирме приняты свои способы донесения информации. Это корпоративные газеты, доски объявлений, письма генерального директора, выступления на еженедельных собраниях отделов.
Что делать и с чего начать?
Первые шаги и мероприятия, которые нужно провести:
- коммуникация официально утвержденных документов всем сотрудникам компании;
- семинары для линейных менеджеров;
- выступления на собраниях в подразделениях;
- организация "горячей линии" - ответов на вопросы;
- персональная раздача аттестационных форм.
Важно объяснить, что регулярно проводимые аттестации дают сотруднику возможность получить обратную связь об итогах своей работы, понять ожидания своего руководителя и требования, предъявляемые к нему компанией, а также дают возможность донести до руководства компании свои стремления, карьерные и профессиональные интересы, пожелания относительно работы.
Тренинг для менеджеров или членов аттестационных комиссий
Ключевой этап разъяснительной работы - это подготовка менеджеров высшего и среднего звена. Для этого сначала можно выступить на общем совещании, объяснить цели и задачи аттестации, а потом провести отдельный семинар.
Целью подобного семинара является не только разъяснение всех деталей технологии проведения аттестации, но и формирование навыков обратной связи, конструктивной критики, активного слушания, построения плана развития, которые являются базовыми в работе любого менеджера и жизненно необходимы для аттестационной беседы. В компаниях с высоким уровнем подготовки менеджеров среднего звена этому может быть уделено меньше времени. Если же в компании стаж работы людей, занимающих менеджерские позиции, не очень большой, и они не проходили отдельных тренингов по менеджерским навыкам, в преддверии аттестации имеет смысл восполнить этот пробел. Ведь вне зависимости от методики аттестации ее успешность зависит от того, какие выводы вынесут из этой процедуры рядовые сотрудники, какого мотивирующего эффекта вы добьетесь.
Ниже представлены идеи, которые могут стать основой тренинга для менеджеров.
Правила проведения аттестации
- Сотрудник и менеджер должны разделять между собой ответственность за успех беседы по аттестации развития.
- Назначьте удобное время для встречи, сделайте так, чтобы вас не прерывали.
- Способствуйте тому, чтобы обсуждение было открытым и честным, делитесь информацией, мнениями и задавайте вопросы на прояснение.
- Концентрируйтесь на ключевых темах. Используйте примеры, иллюстрации, приводите конкретные факты, относящиеся к обсуждаемым ситуациям, и тем самым избегайте обобщенных суждений и оценок.
- Обсуждайте весь период, подлежащий аттестации, а не только его последнюю часть.
- Если во время встречи возникнут темы, требующие длительного обсуждения, не погружайтесь в них, а назначьте специальное время вне беседы по аттестации развития.
- Активно участвуйте в обсуждении плана развития, распределите и согласуйте зоны ответственности.
- Определите следующие шаги и назначьте встречи для их контроля в будущем.
Правила конструктивной обратной связи
Говорите сначала позитивное, а потом негативное.
Большинство людей ожидают похвалы, поддержки, признания. Поэтому предваряйте негативную обратную связь позитивным утверждением. Например: "Я очень доволен Вашей работой, Вы пользуетесь популярностью у клиентов. Я чувствую, тем не менее, что Вам стоит уделять больше внимания работе с документами".
Поддерживайте, вдохновляйте и воодушевляйте.
Если ваш сотрудник достиг какого-то, пусть небольшого успеха, признайте это, дайте позитивную обратную связь. Воодушевляйте людей, опираясь на их конкретные достижения
Говорите конкретно.
Избегайте обобщенных комментариев, таких как "это было хорошо". Говорите, что именно было сделано хорошо. Старайтесь комментировать наблюдаемое поведение, отталкиваясь от фактов и примеров.
Приводите детали.
Детальная обратная связь дает больше возможностей для обучения. Например, "тот способ, которым Вы сформулировали вопрос, был полезен клиенту потому, что позволил ему объяснить..."
Концентрируйтесь на том, что можно изменить.
Не обсуждайте то, что человек не может. Давайте прямую обратную связь только по поводу тех качеств, с которыми человек может что-то сделать.
Позвольте другому человеку принять или отвергнуть вашу обратную связь.
Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае такое требование вызовет естественное сопротивление, в худшем - чувство обиды. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательного решения, что менять (и что не менять) в своем поведении, должен сам человек.
Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения.
Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например, "Вы могли бы сэкономить время, если бы сначала собрали всю информацию..."
Описывайте, а не судите.
Если вы оцениваете, делайте это, обращаясь к последствиям, которые вы наблюдали. Например, лучше сказать: "У меня остался неприятный осадок после Вашего резкого тона при разговоре с Ивановым", чем "Вы слишком резко говорили с Ивановым".
Берите ответственность за обратную связь.
Избегайте обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность. Начинайте с фразы "Я думаю..." или "По моему мнению...", "У меня возникло впечатление..." Говорите о своем личном впечатлении. Дайте возможность собеседнику самому решить, последует ли он вашим советам, но попробуйте помочь ему осознать последствия, которые могут иметь место, если он не сделает выводы из полученной обратной связи.
Уважайте чувства, убеждения, мнения другого человека.
Отдавайте себе отчет в том, что в результате вашей обратной связи может ничего не измениться.
Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может породить изменения.
Всегда есть шанс, что сотрудник может быть обижен вашей негативной обратной связью и это осложнит ваши отношения. Прежде чем сказать, взвесьте все "за" и "против".
Поверьте, что вы были услышаны и правильно поняты.
Спросите, согласен или не согласен собеседник с вашей обратной связью.
Дайте человеку возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. Человек вряд ли станет действовать в соответствии с тем, с чем он не согласен.
- Спросите сотрудника о том, говорили ли ему раньше нечто подобное.
Если нечто подобное уже говорилось, то ваша обратная связь усилит осознание того факта, что некоторые изменения необходимы (или если обратная связь позитивна, это еще сильнее поддержит самооценку сотрудника).
Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения.
Самый эффективный способ помочь человеку измениться - сначала способствовать принятию факта, что изменение необходимо, а затем дать возможность самому человеку придумать, как именно он будет меняться.
Спрашивайте собеседника, что конкретно он собирается делать иначе, когда он применит это на практике и как он сможет оценить, насколько это оказалось эффективным.
Оксана Свергун, Юлия Пасс, Дина Дьякова, Алла Новикова, отрывок из книги "HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле", Издательство "Питер", 2005
| 
