Оптимизация издержек: формируем культуру или регулируем организационный климат?
А.Кротова, В.Батуева
Источник:
Сегодня все чаще организации пытаются определить, что отличает их от других, в чем их особенности и конкурентные преимущества, почему решения, которые стократно оправдали себя в других компаниях, приносят им убытки.
Сегодня все чаще организации пытаются определить, что отличает их от других, в чем их особенности и конкурентные преимущества, почему решения, которые стократно оправдали себя в других компаниях, приносят им убытки. Многие руководителя уделяют особое внимание фактору развития человеческих ресурсов, отмечая его решающую роль в оптимизации издержек. В этом контексте все чаще звучат такие понятия, как "климат в организации" и "организационная культура". О том, как они соотносятся и чему отдать предпочтение в условиях стратегии прибыльности (сокращения издержек), стоит поговорить подробней.
Для того чтобы оперировать понятиями и применять их на практике, нужно точно знать, что за каждым из них скрывается. Сейчас в России можно наблюдать значительное усиление интереса к вопросам культуры в целом и культуры организации в частности. Этот интерес проявляют не только ученые и исследователи, но и руководители компаний и профессиональные управляющие, которые каждый день непосредственно сталкиваются с проблемами, решение которых требует знаний в области культуры организаций. Стоит отметить и тот факт, что желание узнать больше о культуре организаций вызвало появление широкого спектра литературы в данной области, что, в свою очередь, породило некоторую неразбериху в понятиях и их соотношении. В эту неразбериху попали два понятия, о которых и пойдет речь дальше. Это понятия "организационная культура" и "организационный климат, или климат в организации". Эти понятия, на наш взгляд, являются базовыми, так как все взаимодействия в системах "организация - персонал" и "руководство - персонал" строятся именно на них. Давайте сравним эти понятия. Понятие "организационный климат" имеет более давнюю историю. Оно появилось из недр гештальтпсихологии Левина в 1936 году. Но со временем социальная психология начала играть более весомую роль и вместе с этим внимание к организационному климату стало падать. Организационный климат определяется как социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их взаимоотношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Как видно из определения, организационный климат - это довольно сложное понятие, сочетающее в себе несколько направлений. К примеру, Моран и Фольквайн выделили в 1992 году четыре концептуальных варианта, или перспективы в организационном климате, которые включают:
- структурную перспективу - организационная структура не должна противоречить сложившемуся организационному климату как на мезоуровне (между подразделениями), так и на микроуровне (между отдельными работниками) (организационный климат - это, своего рода, ответ на сложившуюся структуру, ее достоинства и недостатки);
- перцептивная перспектива - организационный климат выступает как психологически выраженное описание организационных условий;
- интерактивная перспектива - включает особенности взаимодействия сотрудников, когда определенный вид климата может как побуждать сотрудников к взаимодействию, так и, наоборот, формировать отчуждение;
- культуральная перспектива - климат может складываться из компромиссных решений, найденных в результате взаимодействия сотрудников друг с другом. В ходе этого взаимодействия каждый из сотрудников частично пересматривает свои ценности и стереотипы поведения, что является основой для формирования коллективных ценностей, норм поведения, общего пространства по принципу пересечения окружностей.
Но, как нам кажется, наиболее корректным является выделение в организационном климате трех составляющих, которое было предложено В.М. Шепелем (представителем русской школы социальной психологии), т.к. приведенные выше 4 элемента во многом пересекаются и повторяют друг друга, а также слишком приближают понятие организационного климата к организационной культуре, особенно в последнем варианте. Итак, Шепель выделил следующие составляющие:
1) социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации.
2) моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями организации.
3) психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками.
Хотелось бы раскрыть каждый аспект поподробнее, но уже с позиции лично наших взглядов на данную проблему. Социальный климат, по-нашему мнению, определяется в первую очередь социальным происхождением работника, играемой им социальной ролью и только потом социальными целями и задачами, их соответствием целям и задачам организации. К определению чисто социальных целей можно отнести вопросы типа: для чего работник пришел в эту организация? чего он этим хочет достичь? и как расценивает свой коллектив? Только ответив на эти вопросы, можно уже говорить о соответствии других целей и задач работника целям самой организации, т.е. если сотрудник расценивает данную организацию лишь как ступень для повышения своего социального статуса, причем не столь длинную, то ни о каком согласовании целей речи быть не может. Можно будет говорить о стабильно хорошем социальном климате при условии, что все работники находятся приблизительно в одном социальном слое и принимают, хотя бы частично, установки других своих коллег. Эта составляющая организационного климата влияет на возможность людей работать в команде и действовать согласованно. Чем лучше социальный климат, тем легче людям "срабатываться". Вторая составляющая организационного климата - это моральный климат, который определяется соотношением ценностей каждого работника и ценностей всей организации. Эта составляющая должна обязательно учитываться на этапе найма персонала, ведь компания понимает, что человек, не разделяющий ценности компании, и сам не реализовывает себя в полную силу, и является создателем диссонанса в коллективе, что отрицательно влияет на деятельность всей компании.
И третья составляющая - это психологический климат, который складывается из совокупности межличностных неофициальных отношений с работниками. Чем лучше эти отношения, чем больше у сотрудников "общих мест1", тем комфортнее психологическая обстановка.
Теперь следует сказать, что помимо сложности организационного климата, наличия в нем нескольких составляющих, он носит еще и ситуационный характер, т.е. формируется уже в определенных условиях деятельности, в сложившейся организационной культуре, в зависимости от определенных условий и факторов. Тогда можно говорить, что климат образуется непроизвольно (и не подлежит формализации, в отличии от организационной культуры, которая часто формулируется в корпоративных кодексах, сводах правил и т.д.) как ответная реакция людей (возможно, эмоциональная) на факторы внешней среды, как непосредственно исходящие из самой организации, других подразделений или от руководства, так и на независимые изменения в окружающей компанию среде или самого человека. К первым можно отнести директивы руководителей, новые назначения, взаимоотношения с коллегами, сам процесс деятельности и т.п. Ко второй группе, своего рода факторам макросреды, - изменение ситуации в стране, какие-либо чрезвычайные ситуации, возможно, даже сезонные колебания, а также нечто происходящее в личной жизни человека, его семье, с его близкими.
А теперь в связи с изложенной нами позицией хотелось бы привести пример классификации климатов в организации, основанной на аналогии с географической типологией климатов на земном шаре, т.к. именно из географии пришел термин климат (и это также следует брать во внимание).
1. Суровый (зимний) - характерен для большинства бюрократических организаций и организаций, ориентированных на прибыль или какую-либо другую экономическую цель. Люди действуют по принципу волков-одиночек, друг другу не доверяют или просто не успевают, т.к. на это не хватает времени (слишком быстрый темп работы).
2. Умеренный (средней полосы) - отношения не столь напряженные, как "зимой", но долго выживать в нем сложно, сохраняя свои нервы в целости и сохранности, конфликты интересов довольно частые, единства мнения нет, возможно формирование "кружков по интересам" или игра против кого-либо.
3. Изменчивый (резко континентальный) - в относительно спокойных условиях благоприятный, все вроде бы вместе, друг за друга горой, но во время разногласий, конфликтов, сложных ситуаций - "каждый сам за себя", проявляются настоящие характеры - характерен скорее всего для демонстративной культуры.
4. Теплый (морской) - люди друг другу помогают в трудные минуты и делят успех и достижения в благоприятных условиях. Ухудшение состояния внешней среды приводит к незначительной напряженности отношений, но равновесие быстро восстанавливается силами самого коллектива.
Но давайте поговорим все-таки о понятии организационная культура, чтобы позже провести более подробный анализ обоих понятий. "Организационная культура" была удостоена внимания исследователей лишь в конце 70-х годов, когда американский стиль управления столкнулся с работающим на совершенно других принципах японским стилем. Тогда же руководители впервые задались вопросом: почему одни и те же управленческие решения имеют разную отдачу в разных коллективах.
Различия в подходах к исследованию ОК определились еще в конце 70-х годов. Ряд специалистов по управлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США от Японии в несовершенстве методов управления. Это стимулировало интерес к изучению ОК как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами. Интерес к этой проблематике связывался, прежде всего, со стремлением изучить и по возможности заимствовать те практически полезные с точки зрения обеспечения деятельности организации и успешной конкуренции "японские" приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характерной чертой этих исследований было рассмотрение ОК как феномена, формируемого извне (экзогенная логика формирования), под воздействием, главным образом, макросреды (национальной культуры). Другие особенности - отсутствие достаточной ясности в определении понятия "организационная культура"; недостаточная разработанность методик описания и анализа ОК как скрытого фактора, о котором можно судить лишь по его влиянию на другие организационные переменные; смешение ОК с другими понятиями, например, с понятием "организационный климат". Различие в понимании истоков формирования и сущности ОК нашло отражение в значительном количестве разнородных определений. В качестве примеров таковых можно выделить следующие:
1. разделяемая членами организации система оценок и представлений, позволяющая получить представление о ситуации;
2. набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных;
3. совокупность базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла каким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции, которые достаточно хорошо "сработали" в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными, и, следовательно, достойными передачи их новым членам данной группы, как правильный способ восприятия и осмысления действительности и как правильный путь решения подобных проблем (Шейн);
4. набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;
5. разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое; целостная система, существующая для придания смысла, как результату, так и процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления, постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие; базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;
6. ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой.
Но позвольте привести определение организационной культуры, которое, на наш взгляд, лучше всего отражает специфику данного явления в организации. Итак, организационная культура - это социально-экономическое пространство компании, в котором осуществляется трудовая жизнедеятельность работников на основе общих идей, ценностей, норм и других элементов культуры, причем это явление многослойное, о чем более подробно будет рассказано далее.
В целом концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы.
1. Рассматривающие ОК как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать "рационально-прагматическим".
2. Трактующие ОК как обозначение самой сути организации. (Это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является). Этот подход чаще всего ассоциируется с "феноменологической моделью организации". Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование ОК.
Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уоттермен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды.
Несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что ОК рассматривается,
- во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации;
- во-вторых, формирование ОК рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем, в той или иной степени, управляемых, В основе версии этого подхода лежат базовые положения, разработанные Е. Шейном. По его мнению, организационная культура представляет собой не набор частных представлений, позволяющих индивидам интерпретировать ситуацию и побуждающих их соответственно действовать, а поведение может быть лишь проявлением культуры, но не составляет ее содержания. В центре внимания оказывается при этом процесс формирования организационных ценностей.
По Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления организационной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными "базовыми представлениями", которые составляют третий уровень организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их "априорность", ультимативность.
Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как "сами собой разумеющиеся" в течение более или менее длительного времени, могут трансформироваться в априори, обладающие наибольшей мотивирующей силой.
Другой, во многом альтернативный, взгляд на природу и функции ОК создан в рамках феноменологического подхода в теории организаций. Сторонники последнего трактуют ОК как сущность организации, а не ее атрибут; они не рассматривают ОК как фактор, прямо программирующий поведение индивида в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности и согласованного группового поведения людей. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению. Интерпретация последних и есть одна из важнейших функций ОК. В вопросе об источнике формирования ОК представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурное происхождение) и эндогенную логику ее формирования.
Прямое управление организационной культурой поэтому невозможно. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.
Теперь, располагая полным представлением об этих двух понятиях - организационном климате и организационной культуре, можно провести их сопоставление.
1. Первая точка зрения касается того, что климат - это часть культуры, входящая в ее состав на уровне ценностей, целей, установок, норм поведения и т.д. В этом подходе можно говорить о максимальном приближении этих понятий. Климат здесь выступает как второстепенная формация и не может противоречить типу организационной культуры. С этой точки зрения можно говорить о неразрывной связи этих понятий, которая наиболее полно нашла отражение в классификации организационных климатов, хотя по сути дела - это классификация культур, т.к. характеризует в большей степени отношение организации к своим работникам, устанавливаемую систему ценностей и стилей поведения, а не социально-психологическое состояние коллектива в организации.
Личностно-пассивный климат, когда работник ощущает со стороны организации заботливое отношение к нему как к личности, но низкую требовательность. Основное правило жизни в таких коллективах - ничего не менять, никого не задеть, "не высовываться".
При безлично-пассивном климате организационный контроль также не обременяет работника. Коллектив распадается на множество подразделений, каждое из которых живет своей жизнью. Личность работника администрацию не интересует. Даже если кто-то начинает активно работать, его не замечают.
Напротив, при безлично-активном климате работнику предоставляются ощутимые стимулы, но предъявляются жесткие требования. Роли здесь строго определены, и остается немного возможностей проявить индивидуальность. Более того, рядовой сотрудник даже не знает, откуда исходят касающиеся его решения. О работнике судят "издали".
Личностно-активный климат отличается заботой о развитии личности работника, о его успехах и самореализации. Однако привилегии достаются лишь тем, чьи способности и деятельность соответствуют целям организации.
2. Второй подход основан на точке зрения, что климат представляет собой специфическую форму субкультуры для каждого отдельно взятого подразделения, отдела, коллектива, стихийно формирующуюся в процессе взаимодействия коллег в этом же отделе (иногда даже независимо от политики руководства - непринятие людьми друг друга, не сошлись характерами); сотрудников разных отделов одного уровня (соприкосновение мировоззрений, восприятий отделов по отношению друг к другу) и сотрудников и руководства организации в целом (здесь уже идет непосредственная реакция людей на решения менеджмента и создаваемую им культуру и тип поведения). Здесь можно говорить о том, что климат развивается практически независимо от культуры, только ее отдельные проявления влияют на его состояние.
Иногда (очень редко) можно наблюдать интересный феномен, когда в организации с напряженным климатом в общем или жесткой бюрократической структурой существует в отдельно взятом подразделении или отделе весьма благоприятный климат, который практически не зависит от негативной направленности всей организации, - это своего рода оазис взаимопонимания, помощи, доверия, уважения и единства. (Примером такого феномена может служить отдел налоговой инспекции, в котором я работаю, здесь типичная бюрократическая структура и организационная культура также иерархическая, но в нашем отделе люди подобрались так, что они гармонично дополняют и понимают друг друга, что благотворно влияет на производительность труда, несмотря на далеко не самую высокую заработную плату и отсутствие какой-либо системы мотивации). Этот феномен подлежит более детальному исследованию и является темой уже для другой статьи.
3. И последним подходом, который мы обнаружили в процессе анализа данных понятий, стал подход с точки зрения полной обособленности данных явлений, которые пересекаются в социально-психо-экономическом пространстве компании на отрезке "социальный климат - ценности" (если учитывать то, что каждое понятие состоит из трех элементов). Пересекаясь, они взаимообуславливают друг друга, создавая культурное поле компании. Организационная культура, со своей стороны, привносит базис для культурного поля и внешнюю атрибутику, помогающую сотрудникам лучше влиться в него. А климат влияет на взаимопонимание сотрудников и их психологическую совместимость. Что касается ценностей и целей, то они формируются и под воздействием коллективного фактора - культуры, и под воздействием индивидуалистического фактора - климата. Ценности можно назвать двухфакторной функцией, что важно знать руководителю организации, так как при принятии решений всегда нужно принимать во внимание ценности сотрудников и факторы, их образующие.
В завершение хотелось бы сказать, что каждая из этих концепций имеет право на существование, т.к. еще нет общепринятого мнения по их трактовки, а мы лишь попытались проанализировать их с разных точек зрения и выдвинуть свои предложения, которые, в свою очередь, так же могут быть доработаны кем-то еще и даже оспорены.
|
