Любой руководитель рано или поздно задумывается над тем, насколько силен управленческий потенциал его компании. И это не праздный вопрос. Отсутствие подготовленных управленцев способно не просто затормозить, но и
Управление предприятием нередко ставит перед руководителем два вопроса. Во-первых, насколько сильны и эффективны на своих местах действующие управленцы, а во-вторых, достаточен ли резерв менеджеров под существующие руководящие позиции? Эти вопросы особенно злободневны для руководителя в четырех ситуациях.
Ситуация 1. Бизнес успешно развивается: открываются дополнительные филиалы, покупаются новые предприятия, встают более масштабные управленческие задачи. Нередко все это требует перевода на новые ответственные направления опытных менеджеров из ранее сформированной команды.
Ситуация 2. Штат менеджеров укомплектован, но руководитель не доволен работой некоторых из них и хотел бы найти таким сотрудникам замену, создав команду эффективных управленцев.
Ситуация 31. Собственники или директора хотят убедиться в том, что на свободные должности на уровне среднего звена назначаются объективно лучшие для задач бизнеса менеджеры, а не попадают по протекции «свои люди».
Ситуация 4. Сильный управленец уходит к конкурентам и необходимо в кратчайшие сроки закрыть появившуюся «брешь».
Справиться с подобными проблемами предприятие может, создав собственный кадровый резерв: заранее отобрав внутри компании лучших кандидатов на управленческие позиции.
«Звезды» изнутри и «профи» извне
Но почему внутри компании? Не поможет ли тут рекрутинг?
Еще несколько лет назад в большинстве фирм предпочитали искать талантливых менеджеров на стороне, практически не занимаясь отбором «звезд» в своем коллективе. Впрочем, до сих пор активный поиск и привлечение талантливых работников извне остается важной задачей, особенно если в менеджере извне видят носителя новой культуры, способного «влить свежую кровь» в «застоявшийся» бизнес. Но может ли рекрутинг решить все вопросы по обеспечению компании управленческими кадрами?
На рынке труда талантливые, да и просто хорошие менеджеры не задерживаются. Поэтому даже разовые запросы компании удовлетворить не просто.
Ну а как быть, если компания испытывает потребность в менеджерах среднего звена? Искать впрок кандидатов на такие позиции сложно. Заниматься этим вопросом, когда «прижмет», поздновато: в сжатые сроки найти высококвалифицированного специалиста — редкая удача. В такой ситуации чаще всего приходится просто брать лучшего из имеющихся на данный момент на рынке, что вовсе не означает подходящего. А, к примеру, региональным градообразующим предприятиям, как правило, и выбирать не из кого. Так что любых менеджеров, включая ключевых, приходится «привозить» из соседних, зачастую более крупных городов. Приживутся ли они на новом месте? В одной региональной компании за год с небольшим сменились два приезжих финансовых директора, что не лучшим образом сказалось на бизнесе. Следовательно, оптимальное решение данной проблемы — готовить управленческий резерв внутри компании.
У такого подхода есть ряд преимуществ:
• резервисты всегда под рукой, остается выбрать наиболее подходящего на вакантную должность кандидата;
• резервисты уже работают на предприятии, они доказали свою профессиональную и управленческую состоятельность, поэтому их эффективность на новой должности более предсказуема; кроме того, им не требуется «врастать» в коллектив;
• продвижение своих, а не «чужих», повышает мотивацию сотрудников к развитию.
Кадровый резерв: от локальных задач к обновлению компании
Сегодня, как правило, первым лицам предприятий недостаточно оперировать возможностями своей топ-команды, они хотят «знать в лицо» лучших менеджеров на один-два уровня ниже. Заботясь о кадровой безопасности компании в будущем, грамотные руководители инициируют создание эшелонированного кадрового резерва. Они рассуждают примерно так: «Я хочу иметь не одного, а двух-трех достойных кандидатов на ключевые позиции. Но ослабление нижних эшелонов управления за счет роста ведущих менеджеров в мои планы не входит. В компании должна работать система отбора и продвижения лучших управленческих кадров, начиная с низовых менеджеров и заканчивая кандидатами на топ-позиции».
Без сомнения, создание такой системы требует серьезного вложения ресурсов, согласованных действий кадровой службы и менеджеров предприятия, а также твердой политической поддержки со стороны первого руководителя. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность целенаправленно управлять ее человеческим потенциалом (с точностью до конкретного человека), предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности.
С чего начать?
На какие вопросы важно ответить, запуская на предприятии программу по созданию кадрового резерва?
Подбираем резерв «под позицию» или ищем корпоративные «таланты»?
Прежде чем ставить кадровой службе задачу сформировать резерв, необходимо определить, что нужно получить на выходе. Возможны два варианта.
Резерв «под позицию»2. Как правило, так звучит насущная потребность фирмы в резерве. Компания ищет лучших кандидатов на конкретную позицию или для группы однородных, близких по требованиям позиций. Иными словами, требуется создать своего рода «скамейку запасных». В этом случае перед кадровой службой ставится конкретная задача, например: на должность каждого начальника цеха иметь по два резервиста.
«Управление талантами»3. Исходя из стратегических целей компании, топ-менеджмент формулирует ряд критериев отбора, определяемых ответами на вопросы: «Какими обязаны быть менеджеры компании, чтобы она смогла выполнить свои стратегические задачи? Что они должны уметь? Какими личными качествами обладать?» На основании этих критериев кадровая служба проводит отбор кандидатов. На всех уровнях выявляют наиболее перспективных для компании сотрудников, обладающих управленческими способностями. Затем из них готовят единый управленческий резерв, обеспечивая широкое развитие навыков управления и лидерства без привязки к конкретной должности. Таким образом, когда на предприятии возникает потребность в руководителях не только под привычные, но и под новые управленческие задачи, недостатка в разносторонне подготовленных менеджерах, способных взять на себя эту ответственность, не возникает.
Какой путь выбрать вашей компании? Все зависит от ее текущих потребностей и стратегических задач. Предположим, через год планируется удвоить количество филиалов. Значит, потребуются новые директора филиалов и нужно уже сегодня отбирать и готовить резерв под эту конкретную позицию. Возьмем другую ситуацию: бизнес динамично развивается, в ближайшей перспективе, например, покупка и управление непрофильными активами. Значит, стоит подумать о том, чтобы заблаговременно организовать в компании систему «Управление талантами» (Talent-Management).
На практике многие фирмы, ставя долгосрочную цель наладить «управление талантами», предпочитают начинать с пилотного проекта — создания резерва под одну или группу близких позиций. Тем самым они хотят «пощупать» технологию в действии, увидеть существующие в компании барьеры, способные помешать успеху программы. Пилотный проект запускает «подстройку» кадровых служб под работу с корпоративным резервом. Кроме того, он помогает всему менеджменту компании привыкнуть к новой идеологии.
«Гласность» или «железный занавес»?
Итак, решение о формировании кадрового резерва принято. Теперь руководителю предстоит определиться, сообщать сотрудникам о старте этой программы и ее целях или не афишировать свои планы. От этого будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется компания и какие дополнительные выгоды получит при успешной реализации программы.
Формирование резерва «в открытую». Программа широко анонсируется в компании: сотрудникам сообщается о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов.
Продолжение следует
