Грейдинг: новое и эффективное в HR-менеджменте
Галина Козорезова
Источник: The Career Forum
В октябре 2004 года была создана российская Ассоциация специалистов по персоналу, объединившая несколько гильдий (промышленную, финансовую, торговую и сферы услуг, а также IT). В конце прошлого года прошло первое
В октябре 2004 года была создана российская Ассоциация специалистов по персоналу, объединившая несколько гильдий (промышленную, финансовую, торговую и сферы услуг, а также IT). В конце прошлого года прошло первое заседание промышленной гильдии, а в этом году, 1 февраля, практику встреч за "круглым столом" поддержала и финансовая гильдия. Своим опытом работы на мероприятии, организованном проектом HRM и компанией Begin Group в бизнес-центре гостиницы "Рэдиссон-Славянская", поделился Руслан Ильясов, директор по персоналу АКБ "Альфа-Банк".
Выступление Руслана Ильясова было посвящено изменениям в построении мотивации сотрудников "Альфа-банка", а также системе грейдинга. Практика показывает, что внедрение этой системы упрощает расчет выплат, вознаграждений и льгот. "Как и любая солидная организация, мы заявили, что хотим построить систему, которая будет прозрачна, легко управляема и конкурентоспособна на рынке, - объяснил Руслан Ильясов. - Для этого в 2003 году мы начали проводить внутрикорпоративные исследования".
Результаты исследований показали, что в банке существуют две главные проблемы: изжившая себя система мотивации персонала и недостаток обучения в региональных офисах. Мотивационная программа, где итоговая сумма вознаграждения складывалась из ежемесячного оклада, надбавок и премий для всех сотрудников, была признана устаревшей. Если во многих иностранных банках базовый оклад составляет от 70 до 100% заработной платы для большинства сотрудников, то в "Альфа-Банке" базовый оклад был порядка 55% от суммарного вознаграждения.
Все шесть-семь основных составляющих старой системы было решено объединить в три группы, составляющие денежный пакет:
1) оклад;
2) элементы краткосрочной мотивации (сроком до года);
3) элементы долгосрочной мотивации (сроком более года).
В итоге получилась принятая в международной банковской практике система из трех элементов. "Кроме того, мы решили, что будем сравнивать себя с другими организациями и по базовой оплате, и по суммарной компенсации, - добавил Руслан Ильясов. - А также отдельно рассматривать льготы, которые принято называть нематериальной мотивацией, хотя все они требуют определенных затрат, за исключением, пожалуй, устной благодарности".
Изменив по форме и уровню систему мотивации, "Альфа-Банк" повысил внешнюю конкурентоспособность. А после этого возникла новая задача - обеспечить внутреннюю справедливость, которая должна рассматриваться с учетом двух пунктов. Один из них - это оплата труда начальника по отношению к подчиненным ("сверху вниз" или "снизу вверх"). А второй - доходы работников, стоящих на одной ступени организационной иерархии (например, начальника IT-отдела, начальника отдела продаж и начальника HR-отдела).
Работавшая в банке система внутренней корреляции оплаты сотрудников тоже требовала перемен. Было принято решение о проведении процедуры грейдинга, которое взяла на себя группа HAY совместно с проектной группой сотрудников банка с участием всех основных подразделений. HAY принадлежит 70% мирового рынка грейдинга. Работа по проекту была завершена в течение шести месяцев - к ноябрю 2004 года. Оценку 200 позиций провели эксперты HAY, а еще порядка 600 - сотрудники внутренних служб "Альфа-Банка". "Раньше в банке было 17 должностных и 14 функциональных уровней, - рассказал Руслан Ильясов, - если их перемножить, то в сумме получается сетка из 238 типов оплаты. Разумеется, такой системой управлять было крайне сложно".
В соответствии с новой формой уровень грейда и уровень зарплаты были взаимозависимы. Работу во многом упростила новая система, составленная на основе таблицы из 21 грейда, куда вошли все 238 должностных наименований. Грейды были объединены в группы - для каждой группы грейдов устанавливается свой оклад, разрабатывается оригинальная мотивация. Например, для группы начального уровня создаются условия краткосрочной мотивации (до одного года), а мотивационные программы для топ-уровня рассчитаны на долгий срок, так как все проектные изменения в банковской сфере приходятся на период длительностью более одного года.
По уверению Ильясова, система грейдов очень удобна. По такой системе работают многие ведущие компании мирового бизнеса. Среди других банков ее используют Сити Банк, Банк Москвы, ABN AMRO, Ренессанс Капитал, а также такие компании как ТНК-BP, Pepsi, IBM, General Electric и др. Также система грейдов используется в ООН. Для крупной компании обычное число грейдов - от 15 до 20. Если расширяется диапазон позиций, то новые должности попадают в рамки существующих грейдов. Конечно, теперь каждая новая позиция скрупулезно рассчитывается.
Эффективность - связь результата и вознаграждения. "Все компоненты системы мотивации "завязаны" на результат работы, - утверждает Руслан Ильясов. - Поэтому размер бонусных выплат и повышений заработной платы определяется только после проведения оценки и понимания результатов трудовой деятельности".
Цели банка основаны на KPI (Key Performance Indicator). Далее определяются цели подразделения и сотрудников, оценивается их выполнение и составляется итоговый рейтинг. Результаты оценки влияют как на размер годового бонуса, так и на размеры пересмотра зарплаты. "Сейчас мы оцениваем сотрудников по пятибалльной системе, от нуля до четырех баллов, - продолжил Руслан Ильясов. - Таким образом, определить размер выплаты стало гораздо легче, ведь чем больше шкал, тем сложнее процесс пересчетов".
На первый взгляд кажется, что пятибалльная шкала слишком мала для объективной оценки работы того или иного сотрудника, но Ильясов заверяет, что тем она и эффективна. "Полутона" работы практически не отслеживаются, а ответственность за оценку лежит на руководителе, который в первую очередь оценивает результат работы.
Справедливы опасения - не будет ли руководитель по субъективным причинам завышать эту оценку. По опыту работы "Альфа-Банка" можно сказать, что топ-менеджеры справедливо оценивают персонал, так как бонусы сотрудников напрямую зависят от полученной с помощью их усилий прибыли.
|
