Технологии формирования управленческой команды
М.В. Субботина, HR-директор ООО "Росинтер Ресторантс", г. Москва
Источник: Справочник по управлению персоналом
На каких принципах строится формирование управленческой команды?Насколько важно при этом учитывать специфику бизнеса?Каковы механизмы командного взаимодействия?
Успешное решение этих вопросов является дополнительным
На каких принципах строится формирование управленческой команды?
Насколько важно при этом учитывать специфику бизнеса?
Каковы механизмы командного взаимодействия?
Успешное решение этих вопросов является дополнительным ресурсом расширения любого бизнес-процесса. Автор статьи на примере компании "Росинтер Ресторантс" всесторонне рассматривает технологию создания эффективной управленческой команды. Однако этого оказывается недостаточно, кроме формирования слаженной команды топ-менеджеров требуется ее систематическая коррекция. В связи с этим подробно анализируются различные механизмы командного взаимодействия. Например, диагностика индивидуальных различий персонала, исследование соотношения факторов однородности и разнообразия в команде, нейтрализация негативных поведенческих моделей и т. д. Особое внимание уделяется анализу технологий обратной связи.
Автор адекватно и убедительно доказывает правомерность противопоставления клише "уникальный руководитель" принципу взаимозаменяемости управленцев, настаивает на необходимости подготовки внутри компании собственных менеджеров. Поскольку развитие бизнеса требует новых know-how, в ООО "Росинтер Ресторантс" при формировании и коррекции управленческой команды представляется оптимальным сочетание политики карьерного продвижения сотрудников с одновременным привлечением членов управленческой команды извне. Действительно, по мнению американских специалистов, сотрудник фирмы, чтобы достигнуть высокой должности, должен иметь за плечами как минимум десять лет стажа профессиональной работы. За этот период полученные им в вузе знания существенно устаревают.
Раздел статьи посвящен оценке критерия лояльности персонала. В противовес конформизму автор высказывается за лояльность как сочетание интересов руководства с интересами подчиненных, приводит различные параметры измерения лояльности/нелояльности, предлагает способы создания мотивирующих факторов лояльности персонала. То есть коррекция управленческой команды осуществляется неразрывно с процессом повышения лояльности сотрудников к фирме и проводится регулярно по мере появления новых стратегических задач компании.
Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса, и "Росинтер Ресторантс" не стала здесь исключением. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.
Коррекция управленческой команды в компании происходит регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.
Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:
- определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;
- определение ограничительных факторов - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;
- оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды;
- самопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;
- согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.
Данный механизм отработан в компании технологически. Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.
При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.
Представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности "уникальных" менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски.
Новым управленцам предоставляется "Руководство для менеджера", в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В "Руководстве для менеджера" представлены "золотые качества менеджера", принятые в компании и в бизнесе в целом, Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. В этом же "Руководстве" приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития" сотрудников, изложены меры безопасности и принципы работы с конфиденциальной информацией.
Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.
Способы рекрутирования членов управленческой команды
При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя:
- детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании;
- привлечением членов управленческой команды извне.
С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без "вливания свежей крови" также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта и технологий.
Главной особенностью командообразования в "Росинтер Ресторантс" является детально проработанная политика карьерного продвижения сотрудников внутри компании - начиная с низовых до топ-позиций. Подобный подход дает возможность подготовить и воспитать членов управленческой команды, владеющих глубокими практическими знаниями в данной сфере бизнеса, получивших внутрикорпоративное и бизнес-образование и усвоивших культуру командной работы в компании.
Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской бизнес-культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Таким образом, при любой специфике бизнеса наиболее эффективным является сочетание подходов, возможность выбора и их вариативность.
Создание эффективного механизма командного взаимодействия
Сотрудник HR-департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношение факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию "практиков" и "креативщиков" для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психолог нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как:
- атака/защита;
- блокирование/создание трудностей;
- отвлечение;
- стремление переиграть всех по очкам;
- доминирование сильной личности на всех собраниях команды.
В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.
Механизм командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате мозговых штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из ярких примеров подобного взаимодействия является проведение Дня общения. Идея заключается в том, что людям, работающим над решением общей задачи, но при этом находящимся в разных местах, необходимо время от времени увидеть и услышать друг друга вживую. Для проведения Дня общения сотрудники, работающие в рамках одного бренда, выезжают за пределы города и в неформальной обстановке решают рабочие задачи.
Сотрудники делятся на две команды, каждая из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений по тем или иным имеющимся проблемам. Согласно существующей традиции в День общения нельзя критиковать, можно только корректировать и дополнять те или иные решения. Как правило, завершается мероприятие праздничным ужином. По итогам дня издается стенгазета - таким образом День общения становится достоянием не только одного структурного подразделения, но и всей компании.
В компании принято, чтобы член управленческой команды следовал культуре участия на совещаниях: каждый выступающий в обязательном порядке ссылается на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинается с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечение обратной связи.
Думается, что предложенная модель эффективна в любой сфере бизнеса, поскольку, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании.
Критерии лояльности и нелояльности персонала
Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая, да и любая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. Каковы критерии лояльности и факторы их повышения?
К критериям лояльности как расположенности и преданности сотрудника компании можно отнести:
- следование политике компании;
- корпоративной культуры и системы ценностей;
- отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном и формальном общении;
- присутствие командного духа и чувства гордости и причастности к общему важному делу.
Проявлением нелояльности можно считать следующие ситуации:
- члены менеджерской команды дают себя переманить компаниями-конкурентами;
- негативно отзываются о компании и руководстве;
- сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели - низкие;
- конфиденциальная информация разглашается;
- служебные контакты используются для личных целей.
Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и прежде всего в работе с персоналом.
Измерение лояльности
Лояльность можно прогнозировать с помощью:
- узкопрофессиональных тестов Predictive Index System (PIS), разработанных американскими специалистами. Тесты просты в исполнении и дают показатели, интересующие компанию как работодателя. На основе психоэмоциональных и личностных характеристик и особенностей мотивации кандидатов обеспечивают объективными эмпирическими данными в виде графических диаграмм относительно потенциальной лояльности к компании;
- анализа динамики кадровых процессов (прежде всего, текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании. Так, например, в компании установлены дифференцированные предельные показатели текучести для предприятий быстрого обслуживания и для концептуальных ресторанов. Для первых допустимый уровень текучести составляет 90%, а для вторых - 30%. В анализе динамики кадровых процессов проводится сравнительный анализ показателей текучести среди ресторанов внутри одной концепции, а также исследуются тенденции в данном сегменте рынка вообще;
- анализа данных, полученных при выходном интервью;
- исследования эмоционального климата в компании при помощи анкетирования и индивидуальных бесед с сотрудниками, проводимых менеджерами по обучению и развитию персонала;
- проведения внутреннего аудита и систематических оценок, конфиденциальных опросов среди персонала;
- ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет (5, 10).
Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают лояльность персонала, выявляя тем самым общую объективную картину в компании. Каждый инструмент эффективен, если используется в сочетании с другими. В качестве примеров в приложении к статье приведены анкеты, используемые в "Росинтер Ресторантс": анкета сотрудника и дополнительная анкета для тренеров (см. Приложение 1) и анкета менеджера (см. Приложение 2).
Создание мотивирующих факторов лояльности персонала
Очевидно, что финансовые показатели (даже высокий уровень материальной компенсации) не являются гарантией лояльности персонала. В таком контексте представляется совершенно необходимым использование мотивирующих факторов лояльности, которые имеют не только материальное выражение.
Перечислим инструменты, применяемые в ООО "Росинтер Ресторантс":
- использование материальных (система бонусов, премии, кредитование, медицинское страхование, корпоративное питание, фитнес, корпоративный транспорт) и нематериальных стимулов (вербальное признание, выражение признания и одобрения в письменной форме, чествование сотрудников, проработавших 5, 10 лет в компании, присуждение отличительных знаков "Звезда Президента", общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нем в информационном бюллетене компании);
- проведение корпоративных праздников и Дней общения, "специальных" социальных мероприятий - организация культурно-развивающих программ для детей сотрудников (1 сентября, экскурсии);
- повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, которые являются основным фактором формирования лояльности персонала, через организацию внутрикорпоративного обучения на базе собственного учебного центра Компании, функционирующего 10 лет;
- активное использование системы наставничества;
- участие персонала в принятии решений - систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах (в том числе совещаний по брендам): в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники;
- практическая реализация идей и инициатив сотрудников.
В компании при выборе мотивирующих факторов ориентируются, прежде всего, на конкретного человека, на его интересы и вкусы. Так, например, человеку, увлеченному спортом, предоставление условий для занятия фитнесом и спортивных мероприятий будет лучшей мотивацией.
В заключение следует отметить, что технологии формирования управленческой команды зависят от стратегических целей и особенностей бизнеса компании. Эти факторы детерминируют также способы рекрутирования членов управленческой команды. Для того чтобы управленческая команда успешно решала стоящие перед ней задачи, необходимо выработать эффективные механизмы командного взаимодействия, обращая серьезное внимание на способы повышения лояльности сотрудников к компании. Без этого построить эффективный бизнес невозможно.
|
Приложение 1
Анкета сотрудника
Эта анонимная анкета позволит наметить пути изменения и улучшения работы в ресторанах нашей Компании.
Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который вы считаете наиболее верным, отметьте его каким-либо знаком. Просим вас ответить на все вопросы анкеты. На вопросы, отмеченные звездочкой (*), технический персонал отвечает по желанию.
Дата _________________________________________________________________________________
Ресторан _____________________________________________________________________________
Вы сотрудник: (нужное подчеркнуть) зала/кухни/технический персонал/член бригады Ростикс
24. Я считаю, что основная проблема в ресторане заключается в: _______________________________
25. Я был(а) бы более эффективным(ой) на работе, если: _______________________________________
26. Я бы усовершенствовал(а) в работе нашего ресторана следующее: ____________________________
Дополнительная анкета для тренеров
Данная часть анкеты заполняется только старшими смены (или сотрудниками, выполняющими обязанности старших смены/в Ростиксе - тренерами).
Спасибо!
Приложение 2
Анкета менеджера
Дата______________Ресторан____________________________________________________________
Эта анонимная анкета позволит наметить пути изменения и улучшения работы в ресторанах нашей Компании.Ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который вы считаете наиболее верным, отметьте его каким-либо знаком. Просим вас ответить на все вопросы анкеты.
Я считаю, что основная проблема в ресторане заключается в: ________________________________________
Я был(а) бы более эффективным(ой) на работе, если: ________________________________________________
|
|
|
 |
| |
|
|
| 
