Знания силой
Юлиана Петрова
Источник: Секрет фирмы
Проекты по управлению знаниями (Knowledge Management, KM) представляют собой настоящий вызов для руководителя компании. Главным образом потому, что львиная и наиболее ценная доля корпоративных знаний существует не на
Проекты по управлению знаниями (Knowledge Management, KM) представляют собой настоящий вызов для руководителя компании. Главным образом потому, что львиная и наиболее ценная доля корпоративных знаний существует не на бумаге, а «заперта» в головах сотрудников. И нужно заставить людей обмениваться персональными ноу-хау. Практический опыт компаний, достигших успеха в сфере КМ, показал, что сложную управленческую проблему отчуждения знаний можно не только решить, но и сделать это разными способами.
Реакция обмена
Однажды директор одной из американских бумажных фабрик позвонил в компанию Buckman Labs. Эта частная фирма с оборотом $300 млн выпускает химикаты, которые контролируют рост микроорганизмов, применяющихся для отбеливания бумаги, борьбы с плесенью, дубления кожи и очистки воды. Директор пожаловался, что газетная бумага, производимая на его фабрике из вторичного сырья и отбеливаемая перекисью Buckman Labs, имеет грязно-серый цвет. Служащие Buckman Labs поместили жалобу на онлайновом дискуссионном форуме своей компании, в котором участвовали сотрудники 70 филиалов фирмы из разных стран мира. В тот же день пришел ответ от технологов из финского офиса, когда-то сталкивавшихся с данной проблемой. Оказалось, что отбеливанию бумаги препятствует редкий вид бактерий, разрушающих перекись. На следующий день Buckman Labs уже отгрузила благодарному клиенту препараты для уничтожения этих бактерий.
В Buckman Labs убеждены, что именно обмену знаниями компания обязана тем, что за четыре года после ввода онлайнового форума в эксплуатацию, доля новой продукции в общем объеме продаж (а это основной показатель, по которому руководство оценивает конкурентоспособность фирмы на рынке) выросла с 22% до 33%. Сегодня каждый из 1300 служащих Buckman Labs ежедневно публикует в онлайновом дискуссионном форуме до 50 сообщений, помогая коллегам решать проблемы, подобные отбеливанию бумаги. При этом он может свободно общаться в форуме с любым специалистом или руководителем любого ранга. Онлайновый форум Buckman Labs включает в себя 54 дискуссионные группы, каждую ведет наиболее квалифицированный эксперт компании в данной области. Ведущий предлагает темы для обсуждения и просматривает отклики, отмечая наиболее перспективные идеи, которые попадают в электронный архив. На форуме биохимики из научно-исследовательского отдела консультируют персонал, работающий с клиентами, и решают проблемы, возникающие на местах. Кроме того, на сайте публикуется свежая информация по направлениям деятельности фирмы из общедоступных источников, поиском сведений занимается штат библиотекарей. Есть там и «доска почета», на которую попадают авторы наиболее интересных идей. Сегодня сотрудникам Buckman Labs даже трудно поверить, что для запуска ныне столь популярного ресурса владельцу компании приходилось прибегать к насильственным мерам.
Делиться надо
Суть управления знаниями заключается в том, что предприятие организует обмен знаниями между сотрудниками и подразделениями, чтобы найти наилучшие способы ведения хозяйственной деятельности. Вариантов множество: неформальные сообщества и экспертные сети для обмена опытом, библиотеки практических решений, давших наибольший экономический эффект, базы данных о клиентах или поставщиках. Правда, знания, которыми обладает компания, рассеяны по всей компании и разнородны. Это бумажные и электронные документы, справочники и базы данных, а также неформализованный опыт. И предприятию нужно сначала понять, где находится самое ценное интеллектуальное достояние компании, а также как его можно извлечь и открыть для всеобщего пользования. Трудность в том, что, по оценкам Delphi Group, 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников, и лишь 24% существуют в виде бумажных документов. Поэтому самое важное в КМ, говорят специалисты,– это работа с людьми.
С одной стороны, люди изначально настроены позитивно: каждый хочет продвинуться по службе, завоевать уважение коллег и готов к общению. С другой – они вовсе не склонны расставаться со своими индивидуальными ноу-хау, гарантирующими им исключительное положение в подразделении или даже рабочее место в компании. Более того, идея обмена знаниями часто игнорируется не только отдельными работниками, но и целыми подразделениями. Психологи говорят, что основной проблемой управления знаниями являются извечные человеческие чувства: страх утраты власти, статуса, компетенции или авторитета. Поэтому чтобы заставить сотрудников делиться знаниями и убедить их выкроить время для создания соответствующих документов, нужны особые добровольно-принудительные меры. Смысл их в том, чтобы поощрить тех, кто готов поделиться своими ценными соображениями и использовать чужие, и в то же время наказать «уклонистов». Сделать это можно по-разному: дисциплинарными мерами, с помощью материальных и нематериальных стимулов, систем карьерного роста, а также различных способов контроля производительности труда.
|
Лейтмотив
Ситуация 1: компания создает дискуссионный форум для обмена опытом
Основная проблема: подстегнуть творческий процесс
Мотивация: на этапе разогрева форума – административные меры плюс материальное поощрение активистов. На этапе полного охвата сотрудников – моральные стимулы (стремление к признанию) плюс система карьерного роста, которая бы позволяла продвинуться по службе наиболее популярным в сообществе персонам
Ситуация 2: промышленная компания создает базу знаний о практических решениях, давших максимальный экономический эффект
Основная проблема: заставить сотрудников пользоваться уже имеющимися знаниями
Мотивация: должностные инструкции, а также материальное поощрение (бонусы, премии) для тех сотрудников, которые, воспользовавшись чужой практикой, лучше выполнили свою работу. Возможная форма – соревнование
Ситуация 3: компания сферы услуг создает базу лучшей практики
Основная проблема: заставить людей обнародовать персональные знания
Мотивация: стимулы, основанные на контроле производительности сотрудников |
Неформальные дискуссии
Принудительные меры чаще всего требуются на этапе «разогрева». Например, в той же компании Buckman Labs в один прекрасный день все сотрудники узнали о том, что, независимо от занимаемой должности, все они обязаны принимать участие в электронных дискуссиях по соответствующим направлениям деятельности. Естественно, этому воспротивилась часть менеджеров, боявшихся утратить контроль над потоками информации в своих отделах. Но директор компании Роберт Бакман повел себя жестко: он поручил секретарше раз в неделю класть ему на стол отчет об участии сотрудников в обмене знаниями. Причем всем сообщили, что тот, чьего имени не будет в списке, получит персональное электронное письмо от самого директора. Одновременно Бакман поощрил наиболее активных пользователей форума, отправив 150 человек в недельный отпуск за счет фирмы, а когда довольные отпускники вернулись, разослал «уклонистам» грозные письма. И лед тронулся: постепенно сотрудники начали делиться неформальным опытом уже по собственной инициативе. Бакман сознательно не делал ставку на премии и бонусы, считая самым лучшим мотивом стремление людей расширить сферу своего влияния в коллективе. Ведь у любого предложения, опубликованного в форуме, был свой автор, передовики попадали на электронную «доску почета», так что вся компания (в том числе высшее руководство) быстро узнала своих героев. Сотрудники с высшим экспертным рейтингом становились первыми кандидатами на повышение.
Лучшая практика
Одним из самых популярных видов КМ считаются библиотеки практических решений, давших наибольший экономический эффект (best practices). Особенно они популярны у крупных, распределенных компаний. Дело в том, что, несмотря на работу научно-исследовательских отделов, не всегда известно, как разработанные технологии усовершенствованы на местах. Распространение этих знаний внутри компании часто позволяет значительно сэкономить. Ведь вполне возможно, что ответ на сложный вопрос где-то найден. Соответственно, нет нужды повторно искать на него ответ. Так в нефтяной компании Shevron, славящейся огромной библиотекой лучших практических решений, по предприятиям компании колесят десятки высокооплачиваемых экспертов. Они общаются с людьми и «берут на карандаш» наиболее удачные местные усовершенствования в бурении, добычи нефти и ремонтных работах.
Поскольку экономический эффект от информационной открытости колоссальный, промышленные гиганты предпочитают облекать ее в жесткие организационные формы. Соответственно, и ставка здесь делается на привычные для промпредприятий методы материального стимулирования. Так на металлургическом комбинате «Северсталь», входящем в холдинг «Северсталь-групп», сейчас выполняется проект по созданию базы знаний по ремонтным работам, которая охватит 12 основных цехов. В каждом цехе предполагается установить специальный «компьютер знаний», с помощью которого мастера получат доступ к практике ремонтов, накопленной на предприятии, а также возможность оставить свой вопрос и получить на него ответ коллег. В «Северстали» не видят проблем в том, как побудить специалистов участвовать в проекте: «Производство в металлургии хорошо регламентировано,– рассказывает Роман Ухов.– И в должностные инструкции просто добавятся новые пункты». В качестве формы материального стимулирования руководство «Северстали» выбрало знакомый еще с советских времен путь: между ремонтниками всех 12 цехов организовано соревнование, где каждый возьмет на себя определенные обязательства, а победители получат денежные премии.
Для галочки
Знания – хлеб консультанта, поэтому никакого принуждения пользоваться чужим интеллектуальным багажом в консалтинговых компаниях не требуется. А добавлять свои соображения в «общую копилку» побуждают стимулы, основанные на контроле производительности. Например, в компании Ernst & Young, как пояснил директор центра управления знаниями Филипп Огульник, сотрудники ежегодно аттестуются по системе индивидуальных показателей, которая содержит и пункты по управлению знаниями, например, обязательство опубликовать в корпоративной сети конкретное число документов о выполненных за год проектах. При этом отслеживается статистика, сколько коллег прочтут документ. Количество и содержание таких пунктов в индивидуальном плане консультанта обычно определяет руководитель подразделения. И чем лучше сотрудник выполнит свой годовой план, тем выше его шансы на прибавку к жалованию или на продвижение по службе.
Система оценки производительности труда стала стимулом для запуска KM-проектов и в компании «Вымпелком». В 1999 году сотрудники дирекции по обслуживанию клиентов, которые принимают звонки абонентов и решают их проблемы, создали небольшой внутренний web-сайт и стали заполнять его сведениями, необходимыми для поддержки абонентов: инструкциями по моделям телефонов, описаниями тарифных планов, данными о роуминге и т. д. По словам руководителя службы организационного развития «Вымпелкома» Ольги Дайновской, свою роль сыграло то, что среднее время обслуживания одного абонентского звонка является одним из основных параметров, по которым компания оценивает работу сотрудников дирекции. А после запуска нового сайта в эксплуатацию время обслуживания абонентов сократилось в несколько раз.
Сегодня у сайта появилась современная «начинка» – система управления отношениями с клиентами, в которой регистрируются все обращения по каждому из 25 миллионов клиентов «Вымпелкома». Со временем обязанность использовать этот ресурс закрепили в должностных инструкциях, и сегодня он является привычным рабочим инструментом для всех двух с половиной тысяч сотрудников дирекции.
Главный мотив
Опыт российских предприятий в управлении знаниями пока небольшой. Где-то обмен информацией идет почти самотеком, где-то под административным давлением. Но общая схема запуска подобных проектов выглядит так: первым толчком чаще всего служит инициатива сверху, сопровождаемая жестким административным диктатом. Со временем в дело вступают внутренние мотиваторы, и в зависимости от типа предприятия, его организационной структуры и рода деятельности заинтересованность персонала начинает поддерживать функционирование системы. При этом мотивы сотрудников могут быть различными: профессиональный и карьерный рост, почет и уважение в сообществе, творческий интерес и материальные бонусы. Но все они являются следствием одного условия: люди должны дорожить работой в компании и чувствовать себя востребованными. Ведь, как выясняется, за обнародование знаний вовсе не требуется платить. Зачастую достаточно того, что эксперты будут признаны таковыми, а их достижения получат заслуженную оценку коллег и руководства. А это и есть самый важный стимул.
|
