Основные принципы оценки эффективности информационного менеджмента

Под информационным менеджментом предполагают управление информацией внутри организации и воздействие информации на внешнее окружение и управляемые объекты. Информационный менеджмент необходим тем организациям, которые

Под информационным менеджментом предполагают управление информацией внутри организации и воздействие информации на внешнее окружение и управляемые объекты.

Информационный менеджмент необходим тем организациям, которые в процессе принятия решений используют большие объемы разнообразной информации.

Эффективность информационного менеджмента в современных условиях в значительной мере зависит от повсеместного внедрения современных средств оргтехники, вычислительной техники, новых информационных технологий для изменения технологии управления и замены существующего механизма управления или его элементов с целью ускорения, облегчения или улучшения выполнения поставленных перед сотрудниками организации целей и задач.

Оценка эффективности основывается на учете специфики управленческого труда сотрудников организации и особенностей проявления его результатов.

Материал статьи в первую очередь предназначен для работников:

  служб документационного обеспечения управления (ДОУ); секретарей-референтов, помощников руководства организации, непосредственно ответственных за организацию управленческого труда руководителя организации;

  кадровых служб при проведении аттестации, формировании кадровых ресурсов, проведении обучения и повышения квалификации работников организации и др.;

  специалистов-менеджеров в любых областях деятельности организации;

  специалистов, занимающихся научной организацией труда.

Сотрудники организаций - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда, непосредственно участвующие в процессе информационно-документационного менеджмента, в технологических процессах делопроизводства - финансового, кадрового, планового, бухгалтерского, общего, открытого, закрытого документационного обеспечения (касается документированной информации ограниченного доступа и др.) организации.

Работников организации можно подразделить на следующие категории:

  руководство организации и ее структурных подразделений;

  специалисты, занятые кадровыми, финансовыми, бухгалтерскими, коммерческими, инженерно-техническими, экономическими, хозяйственными и другими работами, включая атоматизацию управленческого труда и информационно-документационных технологий всех указанных видов работ (как правило, указанные специалисты выступают как исполнители процесса документационного и информационного обеспечения организации, для принятия соответствующего управленческого решения);

  работники службы документационного обеспечения управления (ДОУ) организации, осуществляющие технологию делопроизводства (экспедиционную обработку поступающих и отправляемых документов, учет, регистрацию, контроль исполнения, подготовку и оформление документов и дел, ведение номенклатуры дел, сдачу дел на архивное хранение и т.д.).

Особенность управленческого труда сотрудников организации состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению (особенно результаты труда руководителей и специалистов, секретарей-референтов, помощников руководителей и т.д.). Причем результаты труда часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Прямому количественному измерению поддаются результаты труда лишь тех работников (работников служб ДОУ и ответственных лиц за делопроизводство в подразделениях), которые выполняют часто повторяющиеся однообразные операции (экспедиционная обработка документов, учет, регистрация документов, подшивка документов в дела, составление описи дел постоянного хранения, ведение информационно-справочных картотек, журналов, включая и автоматизированные "электронные картотеки", и т.п.), а также работников обслуживающего персонала хозяйственных служб.

Воздействие специалистов на результаты работы организации осуществляется путем использования информации, характеризующей состояние любого технологического процесса (производственного, коммерческого, торгового, банковского, кредитного и др.), управляемого или обслуживаемого объекта, и ее преобразования в соответствующие решения в форме документа (планов, отчетов, постановлений, приказов, распоряжений, протоколов, справок об исполнении поручения и т.д.) для изменения состояния этого объекта, выполнения поставленных перед ним целей и задач и повышения эффективности деятельности.

Информационный характер труда сотрудников обуславливает особенности содержания и результатов их труда. Результаты труда в данном случае носят двойственный характер.
С одной стороны, труд сотрудника выступает как одна из составляющих деятельности организации в целом, и в этом случае результаты этого труда лежат в сфере непосредственного получения прибыли, дохода организации, эффективности работы управляемого объекта или создания благоприятной внутренней и внешней среды для оптимального режима работы объекта.

С другой стороны, деятельность сотрудников организации (вне зависимости от индивидуального или коллективного процесса труда) направлена:

1. на получение и преобразование различных видов информации для подготовки управленческих решений;
2. на выработку информации в виде управленческих решений - непосредственного результата.

Поэтому, учитывая все вышесказанное, оценку эффективности управленческого труда можно определить как конечный результат комплекса работ, позволяющих получить информацию о затратах и результатах их труда, воздействие данных результатов на достижение целей и задач какого-либо вида деятельности организации вне зависимости от организационно-правовой формы и формы собственности.

В оценочном процессе различают следующие основные элементы.
Объект оценки. Учитывая специфический характер управленческого труда и его неоднозначное влияние на конечные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя при этом следующие объекты оценки:

  коллектив работников структурного подразделения;

  индивидуальный работник.
Назначение оценки. Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности организации на основе повышения эффективности труда работников. Достижение этой цели связано с использованием результатов оценки коллективного и индивидуального труда при решении следующих задач: совершенствование структуры аппарата управления; нормирование труда; организация премирования; аттестация работников; прогнозирование продвижения работников по службе.

Предмет (содержание) оценки. В зависимости от объекта оценки ее предметом могут являться: непосредственные результаты труда работников; опосредственные результаты труда, проявляющиеся в результатах какой-либо деятельности организации, в зависимости от организационно-правовой формы, формы собственности и вида деятельности.

Содержание, предмет оценки эффективности управленческого труда коллективов структурных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них задач и функций, рассматриваемые во взаимосвязи с конечными результатами деятельности организации, на достижение которых оказывают влияние итоги работы того или иного подразделения.

При определении содержания оценки эффективности индивидуального труда целесообразно исходить из следующей группировки работников в зависимости от вида воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы.
I группа: руководство организации, руководители структурных подразделений и другие сотрудники, чьи решения прямо воздействуют на состояние управляемой системы. Для оценки деятельности данной группы важна не оценка процесса принятия решения, а результаты, к которым привела реализация принятого ими решения.

II группа: специалисты функциональных структурных подразделений: служб ДОУ, кадровой службы, финансового отдела, бухгалтерии, служб автоматизации документационных и информационных систем управления, а также служащие, осуществляющие хозяйственное обслуживание, и другие служащие, результаты труда которых косвенно воздействуют на управляемую систему. Например, данную группу специалистов и работников можно назвать группой информационного, документационного, хозяйственного обслуживания для процесса подготовки принятия и реализации управленческого решения.

III группа: специалисты и работники, результаты труда которых оказывают как прямое, так и косвенное воздействие на состояние управляемой системы. Предметом оценки эффективности труда сотрудников, отнесенных к этой группе, может быть как состояние определенных частей управляемого объекта, так и непосредственные результаты труда. Например, предметом оценки эффективности службы ДОУ является прямое воздействие на оперативность прохождения документов, от которой напрямую зависит эффективность управления. Или косвенное воздействие на лиц, ответственных за делопроизводство в структурных подразделениях организации, которые имеют двойное подчинение. Во-первых, ответственные за делопроизводство по своим функциям подчиняются службе ДОУ при выполнении своих служебных обязанностей в соответствии с действующей в организации Инструкцией по делопроизводству (ДОУ). Во-вторых, они непосредственно подчиняются руководителю структурного подразделения в соответствии с организационной структурой, утвержденной положением о подразделении, и должностной инструкцией. Вопрос об отнесении сотрудников к II или III группе в каждом конкретном случае должен решаться индивидуально в зависимости от тех функций и задач, которые выполняет данный работник в подразделении в соответствии с его должностными обязанностями.

Субъект оценки. Субъектом оценочного процесса могут выступать или отдельные лица, или органы, наделенные соответствующими правами оценки эффективности труда сотрудников, например: проведение какой-либо ревизии, аудита организации или привлечение органов следствия для проведения служебного расследования, научных организаций и специалистов для исследования, и на основе исследования выдачи рекомендаций по повышению эффективности и улучшению качества управленческого труда. Как правило, субъекты оценки выделяют следующие основные объекты:

  непосредственный руководитель организации, служба ДОУ, финансовая служба, бухгалтерия, служба кадров, служба маркетинга и рекламы, другие службы;

  вышестоящий руководитель подразделения, сам работник, подчиненные коллеги.
Минимум субъективизма в оценке эффективности труда сотрудников - основное правило при выборе объектов оценки.
Показатели (система показателей) оценки. Показатели (система показателей) - конкретная качественно-количественная характеристика предмета, содержания оценки эффективности труда работников. Система показателей должна отвечать следующим требованиям:

  комплексно отражать непосредственные результаты труда как в количественных, так и в качественных характеристиках;

  связывать результаты работы коллектива (индивидуального труда) с конечными результатами деятельности организации;

  отражать особенности деятельности различных коллективов и категорий работников;

  быть взаимосвязанной с системой материального и морального стимулирования;

  содержать относительно простые показатели, понятные для каждого работника, которые должны рассчитываться на единой методе, не требовать дополнительной информации, трудоемких расчетных работ;

  соответствовать цели оценки.

Измерение показателей оценки. Проблема измерения показателей эффективности управленческого труда заключается в придании количественной определенности тем параметрам оценки, которые невозможно измерить ни стоимостными, ни натуральными измерителями. Это относится к количественному измерению качества результатов труда, сложности работ и др. Наиболее распространенными методами измерения подобных показателей являются: метод балльной оценки и метод коэффициентов.

Основа первого метода - построение балльных шкал. При этом их диапазон может быть различен в зависимости от сущности измеряемого показателя и назначения оценки (двухбалльные шкалы - "да" - "нет", трех-, n-балльные шкалы). Наряду с такими достоинствами, как относительная доступность, четкость и простота измерения, данный метод страдает отсутствием достаточной строгости и объективности. Данный метод применяется в основном при проведении опросов сотрудников с помощью разработанного вопросника для выяснения "слабостей" организации работы и технологии управления и соответственно для устранения "слабостей" для дальнейшего повышения эффективности управленческого труда. Пример нескольких вопросов из вопросника по организации документационного обеспечения и организационно-правового обеспечения.

Вопрос. Имеются ли утвержденные руководством положения о структурных подразделениях (финансовой группы, коммерческого отдела, отдела маркетинга и рекламы, бухгалтерии, службы кадров, службы документационного обеспечения и т.д.)? Ответ. ДА / НЕТ.

Вопрос. Оснащены рабочие места средствами оргтехники, персональными компьютерами, автоматизирован ли трудовой процесс обработки информации, есть ли автоматизированные рабочие места? Ответ. ДА/ НЕТ и т.д.
Отличие коэффициентного метода от балльного состоит в том, что в расчет вводятся нормативные значения, которые соотносятся с фактическим результатом, вследствие чего образуются коэффициенты. Например, коэффициентный метод используется в нормативах на делопроизводственное обслуживание по отдельным работам: заполнение регистрационно-контрольных карточек, машинописные работы, экспедиционные работы, архивная обработка - составление описей дел, номенклатуры дел, нумерация дел, формирование и подшивка документов и дел постоянного и долговременного сроков хранения и т.д.

Указанные примеры коэффициентного и шкального метода оценки полностью зависят от количественного показателя документооборота организации, количества входящих, исходящих, создаваемых документов.

Критерии оценки. Это эталонная мера, желаемое состояние, с которым соотносят достигнутые показатели работы сотрудников. Сложная структура эффективности управленческого труда, иерархия уровней ее проявления, разнообразие результатов труда определяют множество критериев, используемых при ее оценке.

В качестве критериев оценки могут выступать: бизнес-планы организации; планы структурных подразделений организации; индивидуальные планы работы сотрудников; нормы и нормативы труда; достижения предшествующих периодов работы, достижения по аналогичным видам деятельности передовых отечественных и зарубежных организаций, средний, максимальный или минимальный уровень достигнутых результатов и др. Частная оценка - сравнение фактического состояния того или иного показателя эффективности управленческого труда с соответствующим критерием оценки - эталонной мерой.

Как уже отмечалось, управленческий труд находит свое выражение в общих результатах деятельности организации, т.е. эффективность труда каждого из работников может характеризоваться системой показателей, которая используется для оценки эффективности деятельности организации в целом. Однако эффективность деятельности организации зависит от совокупности различных факторов, и управленческий труд является лишь одним из них.

Поэтому вышеуказанная система показателей не позволяет выделить результаты управленческого труда в общих результатах деятельности организации.
Считается возможным применение следующей схемы измерения эффективности управленческого труда организации:

В числителе могут использоваться различные показатели, отражающие результаты деятельности организации (объем реализации продукции, товаров по поставкам, прибыль, доход, стабильная ситуация в работе управляемого или правоохранительного объекта и др.).
Знаменатель формулы измерения эффективности управленческого труда может быть с известной долей условности представлен показателями численности работников организации или размером их заработной платы (с учетом или без учета выплат из поощрительных фондов).

Оценка эффективности управленческого труда коллективов структурных подразделений организации (отделов, служб, управлений, секторов и т.п.) предназначена в основном для использования при организации премирования, анализа и контроля деятельности оцениваемых подразделений, а также для решения других задач, направленных на совершенствование их работы.

Задача подразделений - обеспечение отдельных направлений деятельности всего коллектива (как сейчас говорят - "команды"), организации для достижения главных целей - получение дохода и прибыли, качественной и своевременной организации работы управляемого объекта, сохранение стабильной политической, экономической, военной, правоохранительной и др. ситуаций (последнее касается органов власти и управления, включая все субъекты Российской Федерации и их территориальные единицы) при минимуме управленческих трудовых и материальных затрат. В конкретных условиях задачи структурных подразделений организации уточняются и конкретизируются, но главная задача каждого подразделения остается прежней - своевременное и качественное выполнение своих функций, влияющих на выполнение главных задач, стоящих перед всем коллективом организации. Следовательно, оценивать эффективность управленческого труда коллективов структурных подразделений необходимо в зависимости от степени выполнения возложенных на подразделение конкретных целей и задач с учетом отклонений от установленных норм, неиспользованных резервов и возможностей.

Система показателей эффективности управленческого труда коллективов структурных подразделений содержит две группы показателей:

  работа организации в целом, которая, как правило, одновременно является показателем премирования;

  достижение целей деятельности подразделений, отражающих количество и качество результатов непосредственной деятельности подразделений.
Данный состав системы показателей позволяет:

  увязать интересы организации в целом и его подразделений;

  реализовать принципы целевого подхода к оценке деятельности подразделений;

  осуществлять контроль и оценку непосредственной (текущей) их работы на основе соответствующих планов, бизнес-планов коммерческих организаций.

Оценка эффективности труда руководителей. Как уже говорилось выше, руководители относятся к I группе: руководство организации, руководители структурных подразделений и другие сотрудники, чьи решения прямо воздействуют на состояние управляемой системы. В оценке различают два подхода:

  оценка производится только по результатам труда возглавляемых коллективов;

  оценка производится как по результатам труда возглавляемого коллектива, так и по непосредственным результатам труда руководителя.
Второй подход является более предпочтительным, так как позволяет определить индивидуальный вклад руководителя в общие итоги работы коллектива. Однако его реализация на практике связана с трудностями, вызываемыми рядом причин:

  результат деятельности руководителя может быть оторван во времени, и от того, что делает руководитель за определенный период (год, квартал, месяц), он обычно сказывается не только на итогах работы в данном периоде, но и в последующем;

  желаемый результат может быть не достигнут по объективным причинам, не зависящим от руководителя, например: падением курса валюты или проведение незапланированных проверок налоговыми органами, таможни, форс-мажорных обстоятельств других незапланированных мероприятий.

При оценке эффективности можно воспользоваться следующей схемой оценки: За базовый коэффициент уровня личной работы руководителя следует принять единицу, что позволит увеличивать (уменьшать) оценку эффективности в зависимости от "вклада" руководителя. Конечно, "личный вклад" - коэффициент уровня личной работы руководителя сложно оценить, и зачастую он носит субъективный характер. Учитывая это, возможно в данном случае использовать метод оценки эффективности индивидуального труда специалистов и работников. Оценка эффективности индивидуального труда специалистов и работников, относящихся к II и III группе (специалистов функциональных структурных подразделений и других работников, результаты труда которых прямо или косвенно воздействуют на управляемую систему), производится исходя из целей и задач деятельности соответствующих подразделений организации. При их оценке учитываются следующие показатели:

  выполнение индивидуальных плановых заданий (работ);

  качество выполнения работ;

  соблюдение сроков исполнения;

  напряженность труда.

Оценку выполнения индивидуальных плановых заданий можно производить и на основе условных единиц сложности работ, которые определяются путем экспертного оценивания заданий, номенклатуры работ по существующим утвержденным нормативам.
Для создания условных единиц сложности работ необходимо работников указанных групп служащих разделить на три подгруппы:

  специалисты и работники, выполняющие регламентированные нормативами, техническими условиями или сложившимися правилами повторяющиеся работы;

  специалисты и работники, выполняющие периодически повторяющиеся работы;

  специалисты, выполняющие не повторяющиеся работы с нерегламентированными циклами.

Количественный характер оценки эффективности труда работников организации обеспечивается на базе объективных количественных данных из существующей статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности, показателя общего документооборота организации не только по количеству документов, но и с разбивкой по функциям управления, определенным тематикам.

Примерная структура системы оценки эффективности управленческого труда специалистов и работников организации

Общие положения.

Цели и задачи системы.

Оценка эффективности труда руководства организации, руководителей структурных подразделений.

Оценка эффективности труда коллективов специалистов и работников структурных подразделений.

Оценка эффективности индивидуального труда специалистов и работников.

Организация работ по оценке эффективности управленческого труда.

Порядок использования результатов оценки.

Источники и литература

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

Указ Президента Российской Федерации от 11 января 1995 г. N 33 "О Реестре государственных должностей федеральных государственных служащих".

Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти. Утверждена приказом Федеральной архивной службы России от 27.11.2000 N 68.

Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению органов управления. ВНИИДАД. Москва, 1993.

Методические рекомендации по оформлению документов. Разработчик Всероссийский научно-исследовательский институт документоведения и архивного дела. М.: "Научная книга", 1999 г.

Методические рекомендации "Информационный менеджмент в современных управленческих структурах". Разработчик Всероссийский научно-исследовательский институт документоведения и архивного дела (ВНИИДАД). М., 1996 г.

Степанова Л.А. Классификационный перечень работ, выполняемых в органах государственного управления. Всероссийский научно-исследовательский институт документоведения и архивного дела (ВНИИДАД). М., 1997 г.

Меньшиков Л.И. Методика оценки работников, занятых в сфере управления. М.: Экономика, 1974.

Оценка работников управления / Под ред. Г.Х. Попова. М.: Московский рабочий, 1976.

Чернов В.М., Антосенкова Л.Д. Повышение эффективности работы аппарата управления. М.: Экономика, 1979.

Информация - нормы, стандарты, статьи и др. Из Интернет-сайта Госстандарта России.