Война и мир: стратегии бизнеса

Учитывая разноголосицу экспертных мнений, менеджмент по большому счету остается один на один с проблемами концепции стратегии для своего бизнеса, ее разработки и внедрения. Спросите совета у пяти экспертов и получите

Учитывая разноголосицу экспертных мнений, менеджмент по большому счету остается один на один с проблемами концепции стратегии для своего бизнеса, ее разработки и внедрения. Спросите совета у пяти экспертов и получите шесть разных ответов.

Часть первая: война

Стратегия - вещь очень важная. Только вот никто не знает, что это такое. У каждого профессора имеется собственное определение стратегии, что и позволяет ему и его собратьям занимать свое профессорское место. Правда, менеджменту от этого не легче. На вопрос любого профессора «Что такое стратегия?» можно дать один бесспорно верный ответ: «Стратегия - это то, что вы имеете в виду, задавая мне свой вопрос».

В целом можно выделить две школы, претендующие на истину в последней инстанции и соперничающие друг с другом на книжных полках и в стенах аудиторий.

Первая - интеллектуально-аналитическая школа, возглавляемая Майклом Портером. Ее представители явятся к вам с множеством диаграмм и аналитических инструментов, в которых по-настоящему разобраться смогут только такие же интеллектуалы, как они сами. Понятно, что вам придется заплатить им кучу денег за сбор данных о вас и последующую интерпретацию собранных данных с выработкой индивидуальной перспективы. Хорошая новость состоит в том, что перспектива действительно может оказаться продуктивной, а работа на основе фактического материала в любом случае лучше, чем блуждание наугад. Проблема же состоит в том, что нередко плоды их усилий либо бесполезны, либо просто опасны:

- Имеющиеся данные касаются только прошлого, но не будущего. Стратегия же обращена в будущее. Желая рассмотреть дорогу впереди, в зеркало заднего вида не смотрят.

- Большинство инструментов стратегического планирования имеют инструктивный характер: они указывают вам, что следует делать. Однако все пользуются одними и теми же инструментами, а значит, все начинают следовать сходным вариантам одной и той же стратегии. Это самоубийство. Невозможно обрести какое-либо конкурентное преимущество, ничем не отличаясь от остальных участников рынка.

- Аналитическим подходом игнорируется роль творческого начала как средства выработки оригинальных решений и важность мобилизации организации на осуществление некоего нового способа мышления. Большинство подготовленных консультантами стратегических программ оказываются не более чем дорогостоящими монументами прогрессивности. Возможно, имея их под рукой, старший менеджмент и правление компании чувствуют себя спокойнее, но это не рабочие документы, которыми постоянно пользуются и в соответствии с которыми действуют.

С другой стороны - операционная школа Хэмеля (Hamel) и Прэхэлада (Prahalad), восстающая против засилья интеллектуалов. Основной посыл: хорошая стратегия - стратегия вызова, стратегия направления всех ресурсов на достижение недостижимого. Это мобилизация всех сил организации, призыв к оружию. Акцент делается на амбициозности, активизации резервов, творческом подходе. Все это замечательно, но крайне опасно в случае неправильных действий.

Грань между целями, требующими напряжения всех сил, и целями, способными разрушить организацию, зыбка. На каждый случай постановки фантастических целей и успешного их достижения приходится гораздо больше примеров грандиозных планов, которые так и остались несбыточной мечтой.

Проекты, не подкрепленные пониманием рынка, лишенные фактической основы интеллектуальной школы, свободны от всяких ограничений по части амбициозности. Но по той же причине они могут оказаться оторванными от реальности.

Все это не имело бы особого значения, если оставалось бы лишь делом профессоров школ бизнеса, дебатирующих по поводу абстрактных теорий. В действительности же все обстоит совершенно иначе. Методики обеих научных школ являются предметом самого пристального внимания со стороны старшего менеджмента компаний и экспертов консалтинговых фирм, в результате на практике стратегия вырабатывается, исходя отнюдь не из потребностей бизнеса. Стратегия определяется теми, к кому вы обращаетесь, и зависит от того, какой подход эти люди используют. Спросите не того человека и получите не ту стратегию.

Часть вторая: мир

Учитывая разноголосицу экспертных мнений, менеджмент по большому счету остается один на один с проблемами концепции стратегии для своего бизнеса, ее разработки и внедрения. Спросите совета у пяти экспертов и получите шесть разных ответов.

Однозначных ответов не существует, однако существуют вопросы, которые помогут идти по верному пути. Отвечая на них, вы обеспечите себе хороший шанс получить то, что действительно будет работать.

- Отлична ли ваша стратегия от прочих? Если вы делите со своими конкурентами одну и ту же стратегию или если вашу стратегию легко скопировать, вы либо окажетесь в конкурентном тупике, либо обрекаете себя на игру в догонялки без всякого шанса убежать.

- Революционна ли ваша стратегия? Стратегия, основанная преимущественно на экстраполяции прежних финансовых показателей, вполне тривиальна. Революционная стратегия заставляет бизнес искать новые решения профессиональных задач, новые пути конкуренции, новые способы использования ограниченных ресурсов. Ведение бизнеса «как всегда» - выражение преступного безразличия к внутреннему потенциалу и игнорирование открывающихся внешних возможностей. Стратегия подгоняет внутренние возможности под внешние.

- Оказывает ли стратегия позитивное воздействие на всех участников вашего бизнеса? Помогает ли она людям делать выбор, концентрироваться на нужных вещах? Каждый элемент бизнеса может иметь собственную стратегию, порой со странно звучащим названием типа стратегии «торгового зала», «стратегии удовлетворения клиентов» или «евроконверсионной стратегии». Пуристов подобное жонглирование терминами шокирует, но если люди вырабатывают свои местные или ведомственные стратегии в русле общей корпоративной стратегии, процесс помогает верно определять приоритеты, направлять ресурсы в нужном направлении.

- Не оторвана ли стратегия от реальности? Речь не о том, чтобы в едином отчете собирать 300 развернутых аргументов в пользу ее обоснованности. Стратегия может базироваться на серьезном видении несовершенства сложившегося рынка или конкурентов, интуитивном понимании неудовлетворенности клиентов. Суть ее не должна быть чисто умозрительной, но в любом случае ориентирована на будущее, а не на прошлое. Правда, если только у вас нет хрустального шара, не стоит рассчитывать на получение исчерпывающих сведений о том, что будет.

- Стала ли стратегия руководством к действию? Стратегия должна быть таковой для всего менеджмента, а не только для исполнительного комитета компании. Каждый обязан руководствоваться ею в своей повседневной работе, стремиться к воплощению ее в жизнь. Привлечение менеджмента к выработке стратегии дает большие шансы на вовлечение его в процесс реализации стратегии, чем простое информирование о рождении стратегии постфактум.