Разговор в дверях
Галинаи Ванина
Источник: Секрет фирмы
Еще несколько лет назад необходимость проведения выходного интервью российскими фирмами всерьез не рассматривалась. Этим занимались в основном западные компании, более щепетильные в вопросах корпоративного имиджа.
Еще несколько лет назад необходимость проведения выходного интервью российскими фирмами всерьез не рассматривалась. Этим занимались в основном западные компании, более щепетильные в вопросах корпоративного имиджа. Сегодня, по словам Натальи Лебедевой, консультанта и преподавателя программы МВА одной из московских бизнес-школ, необходимость интервью с увольняющимися никто уже не оспаривает. Главный вопрос: как провести его грамотно.
«Информация распространяется быстро, особенно плохая»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что такое выходное интервью?
НАТАЛЬЯ ЛЕБЕДЕВА: Это процедура, сопровождающая увольнение сотрудника. При увольнении возникает ряд вопросов, связанных с трудовым правом, которые нужно решить. Цель выходного интервью (ВИ) – предотвратить возможные конфликтные ситуации либо решить их, чтобы работодатель и сотрудник не нарушили Трудовой кодекс.
Если увольнение работника произошло с нарушением трудового законодательства, он может обратиться в суд. Подобные случаи бывают, причем конфликт часто разрешается в пользу экс-сотрудника, а проигравшая сторона выплачивает серьезную неустойку. Чтобы избежать подобных инцидентов, стоит прописать ВИ как стандартную процедуру в корпоративных документах и придерживаться правила: все уходящие из фирмы обязательно проходят через данное интервью.
Кроме того, любая компания, переживающая за свою репутацию, должна подумать о том, что уволившийся работник будет о ней говорить. Информация на рынке труда распространяется быстро, особенно плохая. Нужно стремиться, чтобы человек покидал фирму как минимум без негативного отношения к ней.
СФ: В разных компаниях ВИ проводят либо непосредственные руководители, либо HR-менеджеры. Какой вариант предпочтительнее?
НЛ: Лучше, когда данное интервью проводит менеджер по работе с персоналом. Иногда руководитель хочет удержать сотрудника, но ситуация или статус не позволяют ему решить этот вопрос самому. Или уходящий достаточно замкнут, и выяснение отношений с начальником приведет лишь к отрицательному результату. Человек замкнется еще больше. Именно для разрешения подобных коллизий существует своеобразный буфер – отдел по работе с персоналом.
Перед менеджером, проводящим ВИ, задачи ставятся в зависимости от ситуации. Задержать сотрудника, если начальник не хочет, чтобы тот увольнялся, обговорить условия расставания, сообщить об увольнении по инициативе работодателя. Договориться о компенсациях при сокращении штата. Если сотрудник не может отработать положенное время, согласовать приемлемые для обеих сторон сроки. Другая задача – узнать, что происходит в отделе, из которого увольняется работник, предположим, почему у главного бухгалтера в рекордно короткие сроки меняется уже третий зам.
СФ: Кто определяет список задач, которые нужно решить в ходе ВИ?
НЛ: Это может быть непосредственный начальник уходящего сотрудника или вышестоящий руководитель, иногда оба сразу. Первое, что нужно сделать менеджеру по персоналу перед проведением ВИ,– получить эти задачи от «заказчика». Сложнее, когда руководитель сам до конца не понимает, чего он хочет в данном случае, уволить или задержать. Здесь задача HR сложнее, нужно не только понять самому, чего от тебя ждут, но и помочь руководителю разобраться в этом вопросе.
СФ: Как спланировать и организовать выходное интервью?
НЛ: Этапов подготовки и проведения ВИ три: подготовка, собственно интервью и подведение итогов. Этап, предшествующий переговорам, очень серьезный, здесь нужно не только прояснить все вопросы с руководителем и понять, что ему надо, но и продумать, как действовать.
До интервью HR должен решить, какие инструменты использовать, какая информация нужна для решения вопроса, что говорить, как это делать. Иногда подобные вещи удается определить совместно с руководителем, порой приходится задействовать весь отдел HR. Ситуация бывает нестандартной, организатору интервью приходится посетить рабочее место человека или пригласить его в ресторан.
Конечно, предложения об условиях ухода или удержания, которые будут обсуждаться на интервью, необходимо предварительно согласовать с руководством. Нельзя обещать то, что потом не будет выполнено. Иногда компания желает оставить сотрудника, но руководитель не знает, что ему можно предложить, так как не понимает причин ухода. Тогда менеджеру по персоналу нужно сначала выяснить причину и договориться о «тайм-ауте». В зависимости от сложности ситуации этапов в переговорах может быть несколько.
СФ: В чем специфика этапа переговоров?
НЛ: ВИ по структуре не отличается от других сложных, порой конфликтных переговоров. Установление контакта, сбор информации, решение дополнительных вопросов, работа с возражениями, поиски альтернатив и подведение итогов, резюме. Допустим, нужно уволить работника. Вначале следует сообщить ему об этом. Получаем обратную связь от сотрудника, иногда очень агрессивную. Далее идет наша реакция на обратную связь, затем обсуждение условий компенсации и т. д. Заключительная часть – подведение итогов: «Итак, мы с вами договорились о том-то и том-то».
Менеджер по персоналу должен задавать правильные вопросы, связанные с целью беседы. Следует быть хорошим слушателем, дать человеку выговориться, выплеснуть имеющийся в отношении компании негатив. Проявить понимание, иногда посочувствовать. Здесь возникает психологическая сложность: не все могут принимать на себя отрицательные эмоции. А надо.
Наталья Лебедева: «Любая компания, переживающая за свою репутацию, должна подумать о том, что уволившийся работник будет о ней говорить» «Хоть что-нибудь в нашей компании вам нравится?» СФ: Какие инструменты используют в ходе ВИ?
НЛ: Я считаю, что стоит задать много так называемых открытых вопросов, предполагающих развернутый ответ. Что ты планируешь? Ты уже дал свое согласие уйти в другую компанию или еще ищешь работу? Это если человек увольняется по собственному желанию.
Вопросами человека постепенно направляют в сторону решения задач ВИ, постоянно создавая или сохраняя позитивный настрой. Иногда положительное придется собирать по крупицам: «Вы проработали в этой компании пять лет. За эти годы хотя бы что-то вам понравилось?» В ходе переговоров нельзя делать ничего, вызывающего в человеке негатив: оскорблять, напоминать, в чем он был когда-то виноват и т. д.
Можно использовать метод проективных вопросов, позволяющий прояснить ситуацию в случае, если сотрудник по каким-либо причинам не настроен разговаривать открыто, а нам нужно выяснить реальную причину ухода. В ответ на все вопросы вы слышите отговорки либо готовый ответ: «Все замечательно». Но работник тем не менее увольняется! Тогда вы можете спросить «Да, не секрет, что у нас коллектив сложный. А как вы считаете, каким должен быть хороший коллектив?» или «Каким, на ваш взгляд, должен быть идеальный начальник?». И сопоставить то, о чем человек говорит, с тем, что есть на самом деле.
В речи могут проскальзывать так называемые слова-проговорки («наверное», «кажется» и т. д.), на которые HR-менеджер должен обязательно обращать внимание. «Какие у вас отношения с начальником?» – «Вроде бы нормальные». Что стоит за этим «вроде бы»?
СФ: А если человека нужно уволить по инициативе руководителя?
НЛ: Естественно, в этом случае договариваться значительно тяжелее. Здесь следует создать у человека ощущение, что HR просто рассказывает о неизбежном, без извинений и оправданий. «Моя задача ознакомить вас с принятым решением. Мы с вами расстаемся. Давайте посмотрим, как это сделать, чтобы и вы, и мы остались довольны, что мы вам можем предложить. Вы уже смотрели другие места работы? Мы рады дать вам хорошие рекомендации, обратиться во все рекрутинговые агентства, с которыми наша компания сотрудничает. Я с удовольствием вам помогу составить резюме».
Более того, некоторые компании делают аутплэйсмент, то есть платят деньги рекрутинговым агентствам, чтобы те нашли бывшему сотруднику новое место работы. Важно, чтобы человек ушел из компании довольным, без негатива. Учтите, иногда он может и шантажом заняться.
При этом спрашивать у сотрудника «Чего ты хочешь?» нельзя ни в коем случае. У HR изначально должен быть утвержденный начальством список того, что можно предоставить увольняемому в качестве компенсации. В конце служба персонала должна подвести итоги: что получилось, что нет и почему.
|
