Несвободные радикалы
Андрей Вырковский
Источник: Секрет фирмы
Сотрудник, не вписывающийся в структуру, компании неудобен. Но часто нестандартность имеет плюсы, с лихвой окупающие эти издержки. На Западе концепция «управления оригиналами» стала мощным инструментом корпоративного
Сотрудник, не вписывающийся в структуру, компании неудобен. Но часто нестандартность имеет плюсы, с лихвой окупающие эти издержки. На Западе концепция «управления оригиналами» стала мощным инструментом корпоративного развития. В России нестандартный персонал – скорее досадная помеха, чем конкурентное преимущество.
«Вольные сотрудники» компании IBM – классический пример бунтарей на службе корпорации. 50 человек получили карт-бланш на разрушение в пятилетний срок стереотипов, существующих в компании. Менеджмент IBM верит, что небольшая шайка неуживчивых горлопанов не даст компании застыть и заставит двигаться вперед.
Однако за все приходится платить. Сотрудник, не вписывающийся в стандарты компании, может быть столь же ценен для нее, сколь эффект его присутствия – разрушителен. Российские компании пока не готовы рассматривать управление нестандартным персоналом как ресурс развития. Максимум, о чем они могут вести речь – как минимизировать зло от присутствия нестандартного сотрудника.
Нестандартная типология
Нестандартный персонал – это не только «безумцы» и «бунтари». Некоторые специалисты по управлению персоналом даже разработали собственные типологии людей, не вписывающихся в управленческие схемы – пока для внутреннего пользования. Так, Михаил Калашников, бывший административный директор ЭКЗ «Лебедянский», говорит о «старожилах», «новаторах», «молодых дарованиях», «представителях творческих профессий» и «нонконформистах».
Татьяна Захаркина, директор по персоналу холдинга «Полар», делит нестандартных сотрудников на два типа: «разработчиков» и «сотрудников-маятников».
«Первые – люди творческих профессий (изобретатели, конструкторы, дизайнеры), неспособные работать в жестких рамках корпоративных стандартов,– говорит госпожа Захаркина. Они – индивидуалисты, яркие интроверты, не склонные к активному общению».
Второй тип представлен «старожилами», «неуправляемыми лидерами» и «нестабильными работниками». Людьми, задача которых формировать или, напротив, раскачивать среду. В результате HR-специалисты сходятся во мнении, что в этой типологии обязательно должны быть представлены:
- старожилы;
- «звезды»;
- бунтари и оригиналы;
-«креативщики» и новаторы.
Управление нестандартностью
Чтобы направить энергию нестандартных сотрудников в необходимое компании русло, менеджеры используют целый набор управленческих инструментов. Для работы с каждым типом «неординарных персон» применяется свой арсенал методов.
Старожилы
• принятие документов, регламентирующих работу специалистов, чей «нематериальный» багаж (опыт, лояльность) позволяет нивелировать потери от снижения производительности работы;
• выделение средств (возможно – создание специального фонда) на содержание когорты старожилов;
• разработка схем вертикальной и горизонтальной ротации таких сотрудников;
• создание специальных штатных должностей, не вписывающихся в стандартную систему грейдов и тарифных разрядов (например, оформление старожилов в качестве «консультантов»)
«Звезды»
• внедрение в мотивационные схемы «ограничителей», регламентирующих максимальный уровень выплаты «за уникальность»;
• создание системы горизонтальной ротации, которая могла бы предусматривать безболезненный перевод «звезд» на проблемные участки работы;
• разработка индивидуальных планов работы и – соответственно – привязка бонусных выплат именно к ним
Бунтари и оригиналы
• создание специализированных структур для людей, работающих в ином ритме, нежели вся компания;
• открытие нового направления или должности «под нестандартного сотрудника», разработка программы ротации такого персонала;
• перепрофилирование подразделения или перестройка его деятельности в соответствии со стилем работы сотрудника (если его подходы к делу эффективнее, чем принятые в компании)
«Креативщики», люди творческих профессий, новаторы
• создание отдельной структуры, занимающейся «креативной» работой;
• применение особых мотивационных и управленческих схем для сотрудников названных категорий (например, внедрение ряда мотиваторов, зависящих от результатов работы рационализаторов, проектных, творческих групп);
• внедрение «свободных» схем деятельности «креативщиков» – применение гибких графиков работы, уменьшение управленческого контроля над этапами создания новых продуктов;
• разработка специальных «веток» карьеры для «креативного персонала», тщательное планирование их карьерного роста
Старость в радость
Из всех вариантов нестандартных сотрудников «старожилы» – самый привычный. А отставание корпоративных долгожителей в профессиональном росте – довольно распространенное явление. Чаще всего такие ситуации заканчиваются увольнением. Но иногда их опыт и лояльность стоят гораздо больше, чем потери от низкой эффективности их работы.
– Когда мы привели новые команды на заводы, вошедшие в состав концерна, то первым делом занялись возвращением специалистов, работавших при старом собственнике,– рассказывает Олег Петров, директор по управлению персоналом концерна «Силовые машины».– Мы пригласили ряд квалифицированных специалистов-пенсионеров – конструкторов, инженеров.
– Ожидали высокую результативность?
– Вовсе нет. Сейчас они сидят в собственных кабинетах, смотрят в окно, получают вполне приличную зарплату. И в принципе ни за что не отвечают. Для этого мы специально приняли «Положение об экспертах-консультантах», выделили деньги. Эти люди помогают нам принимать очень важные решения. Естественно, оцифровать результаты этой работы, свести к денежным показателям невозможно. Но часто их помощь оказывается практически бесценной.
Но «старики» могут и не обладать уникальным опытом. Еще один мотив оставить их в штате – сохранение корпоративных устоев, передача их новичкам. Часто ради этого «старожила» даже переводят на позиции с более простым функционалом. Если, конечно, он хочет остаться в компании.
Звездные проблемы
Если включить «старичков» в организационную структуру компании не проблема, то гораздо сложнее разобраться со «звездами». Часто это требует радикальной перестройки системы управления и мотивационных схем. А иногда «звезды» горят так ярко, что «сжигают» всю фирму.
В России масштабных «звезд» мало. Но «звездные проблемы» есть. Например, компании «Мириталь» пришлось пойти на реорганизацию своей структуры сбыта, чтобы снизить «удельный вес» «звезды» в компании.
Отдел продаж «Мириталя» текучестью не страдал – менеджеры работали там по три-пять лет. Люди опытные, проверенные. «Но одному из сотрудников мы были обязаны созданием всей системы дистрибуции и общения с клиентами,– рассказывает Наталья Романова, директор по маркетингу компании „Мириталь”.– Фактически он создал пул постоянных дилеров „Мириталя”. И, естественно, сам работал с ними». По мнению менеджеров компании, в результате его зарплата превысила все рыночные показатели. Формально о финансовом ущербе говорить было сложно: бонусы начислялись соразмерно объему продаж независимо от того, кто эти продажи делал. Тем не менее, проблемы были: «С ростом продаж нам необходимо было выстраивать жесткую и логичную систему дистрибуции. На этом этапе мы нуждались не столько в специалистах по продажам, сколько в менеджерах по работе с дилерами. А наши сотрудники только и думали, как первым добежать до клиента»,– говорят в компании.
– А сколько продаж осуществлял «звездный» специалист?
– Около 70%. Причем доля «Мириталя» по России составляет около 8%.
Получилось, что минимум каждый двадцатый пельмень, съеденный в России, был продан этим человеком. «Мы рассчитали, что вполне можем найти сотрудника, который за вдвое меньшие деньги будет делать тот же самый объем работы. Ведь система уже отлажена»,– продолжила Наталья Романова.
– Вам не кажется, что такая борьба с издержками роста – неблагодарность по отношению к этому человеку?
– Потому мы и не стали его увольнять. Мы нашли работу как раз для него: предложили заняться самым проблемным для нас регионом – Сибирью и Дальним Востоком. После недельных переговоров «звездный сотрудник» приступил к налаживанию новых торговых связей.
Перемещение на самые сложные позиции – классический пример решения «звездной» проблемы. Но иногда создается поистине парадоксальная ситуация – компания готова отказаться от самых эффективных специалистов только потому, что они перестали вписываться в компенсационные и управленческие схемы. В период роста уникальные способности человека необходимы; когда нормальная работа корпорации уже налажена – часто они бессмысленны. Иерархия и структура оказывается важнее талантов.
«Но место для “звезд” в компаниях все-таки есть,– уверена Наталья Малеева, директор по персоналу „ИФД-Капиталъ”.– Главное – найти им место в корпоративной иерархии, определить уровень зарплат по рынку и предложить четкую „доплату за уникальность”. „Звезда” должна знать ее размер и быть уверена, что никто на рынке не предложит больше».
Восстание масс
Отделов «бунтарей и вольнодумцев» в чистом виде в российских компаниях пока нет. Как правило, их создание – потребность застывших структур иметь внутренний раздражитель, источник свежих идей и нестандартных взглядов. В России корпорации с таким уровнем системности процессов еще не появились. К тому же эффективность работы российских компаний пока не столь сильно зависит от организационных инноваций.
Локальным вариантом «ниспровергателей основ» эксперты называют неформальных лидеров и сотрудников с «оригинальным подходом» к выполнению обязанностей.
Для российских компаний неформальные лидеры скорее головная боль, чем мотор развития. Правда, есть и исключения. «Сотрудник может иметь ярко выраженные качества лидера, быть хорошим специалистом, преданным энтузиастом, генерировать интересные идеи – и на каком-то этапе развития “не вписаться” в новую структуру компании и перестать соответствовать должностным требованиям,– делится опытом Татьяна Захаркина.– В таком случае компания, вероятно, откроет для него новое направление, создаст новую должность». Но если программа ротации не срабатывает – лидера увольняют.
А «оригинальность» может проявляться по-разному. Больше всего менеджерам бросается в глаза отношение к рабочему процессу. Такая оригинальность чаще всего выходит боком.
Елена Купцова, директор по персоналу группы компаний «Бионика», рассказывает: «У нас был хороший программист, для которого установили гибкий график работы: приходи, когда хочешь. Но время его „неприсутствия в офисе” очень быстро достигло 70%. Сотрудники стали возмущаться – почему ему позволили работать в таком ритме. А программист еще больше проникся чувством собственной значимости. Его быстро уволили».
Однако встречаются и редкие примеры «успешных оригиналов» – чаще всего в мелких и средних компаниях.
«Я знаю одну компанию, занимающуюся строительными и отделочными материалами, в которой работал один безумно целеустремленный и самолюбивый человек,– вспоминает Светлана Дрозд, директор по связям с общественностью и информационной политике компании „Хэппилэнд”.– Он был превосходным сотрудником, по сути, настоящим открытием. Но имел одно всепоглощающее хобби – он был просто помешан на Шотландии. И часто это затмевало все, включая работу. Однако со временем он настолько всех заразил „британской идеей”, что компания перепрофилировалась на продажу английских обоев. Так хоть отчасти реализовалась его мечта. Правда, не думаю, что она была мечтой компании».
Стандартный креатив
Инкубаторами оригиналов и творческих безумцев должны быть компании, работающие в креативной сфере – рекламные агентства, ИТ-фирмы. Но что делать, если такой человек оказался встроен в структуру «нетворческой» компании?
«С креативными людьми всегда много проблем. Кроме того, замыкаясь на одной компании, они теряют высокую квалификацию,– говорит Герман Климовский, вице-президент по маркетингу РВВК.– Но кто сказал, что их надо обязательно держать в штате? Это совершенно неэффективно и расслабляет остальных – гораздо проще все творческие работы отдать фрилансерам».
Компания «Хэппилэнд» недавно столкнулась с похожей ситуацией при выводе нового напитка. Была рецептура, был вкус, но не было достойной упаковки. В фирму пришел молодой дизайнер и выдал идею, равной которой, по словам представителей компании, на рынке до сих пор не было.
«К этому парню все прониклись колоссальным уважением,– рассказала Светлана Дрозд.– Когда он говорил „Стоп! Я думаю”, все сразу понимали, что от него надо отстать и дать возможность „творить”. Ни о каких строгих временных или иных рамках речь не шла. Правда, равного первой идее он пока ничего не придумал».
И все же, на большинстве российских предприятиях места для нестандартных сотрудников пока нет. По мнению работодателей, «вольнодумцы» не только не принесут компании пользу, а еще и разрушат с таким трудом наведенный порядок. Лишь немногие руководители были бы рады видеть в своей компании эпатажных людей, которые «встряхивали» бы остальных сотрудников или генерировали инновационные идеи. Но даже при сильном желании сделать это нелегко. Над созданием такого отдела подумывают в компании «Хэппилэнд», но о конкретном воплощении этой идеи говорить пока не берутся: «Сначала надо найти лидера для подобной команды, что не так просто. Вот как он появится, она сразу начнет работать. Тогда сами все увидите».
«Если кому-то удобнее работать в джинсах и свитере, не надо его переодевать» - считает Андрей Младенцев, генеральный директор «Нижфарм» – В России есть генетическая предрасположенность вешать на людей ярлыки. Вот он – коммунист, а он – социалист. Конечно, с точки зрения управления коллективом, людей можно и нужно делить. Но потребность в этом зависит от того, как ты хочешь взаимодействовать с персоналом и чего ты хочешь добиться от сотрудников. С одной стороны, коллектив надо рассматривать как живой организм и множество людей. С другой стороны, с любым человеком приходится работать индивидуально. С третьей стороны, каждая компания выбирает собственную модель ведения бизнеса и каждая компания уникальна с точки зрения того, чем она занимается, и кто ею владеет.
Все это многообразие создает возможность или невозможность для отдельных личностей работать в этих компаниях. У меня тоже в свое время работал директор по продажам, который бил себя в грудь и говорил: «Я сделаю продажи». На что я отвечал, что мне не нужно, чтобы именно он сделал продажи, а нужно, чтобы в компании была система, которая бы постоянно обеспечивала продажи на случай, если вдруг этот менеджер заболеет.
Конечно, нам нужны «звезды», но те, которые создают систему. Я согласен с тем, что ты звезда, лишь пока ты умеешь создавать и можешь передать свои знания коллегам. Тогда у тебя освобождается время для того, чтобы идти дальше, и никто тебя никогда не догонит. Грубо говоря, звезда – это человек, который может генерировать продукт для окружающих, а не тот, кто замыкает на себя все связи.
Я глубоко убежден в том, что не существует эффективных и неэффективных работников. Существует просто их эффективное и неэффективное расположение внутри компании. И если кому-то удобнее работать в джинсах и в свитере, не надо его переодевать.
Но надо помнить о важном аспекте: мотивация одного не должна приводить к демотивации других. Все мы живем в коллективе. И если руководитель понимает, что свобода одного приведет к демотивации большинства сотрудников, он должен десять раз взвесить все и подумать о том, чтобы большинство не пострадало. Мне не раз приходилось сталкиваться с так называемыми «непризнанными гениями», которые уходили из компании со словами «меня не поняли и не оценили». И я не раз убеждался в том, что обычно проблема этих «гениев» была в том, что они не могли ужиться в команде и противопоставляли себя ей. А командная работа – это залог успеха компании в целом.
| 
