Транзит: Москва - регионы
Оксана Крылова
Источник: Элитный персонал
Разговор двух менеджеров в головном офисе крупной корпорации: - Ты в Самаре был? - Был. - Ну, и как там? - По-другому. В регионах не лучше и не хуже, чем в центре, а просто по-другому, причем в каждом по-своему. Как же
Разговор двух менеджеров в головном офисе крупной корпорации: - Ты в Самаре был? - Был. - Ну, и как там? - По-другому. В регионах не лучше и не хуже, чем в центре, а просто по-другому, причем в каждом по-своему. Как же соединить эти совершенно разные филиалы и таких непохожих людей в единую корпорацию? Над этим вопросами бьются сегодня топ-менеджеры многих российских компаний.
Назад в будущее
Выход компании на региональный рынок нередко напоминает путешествие на машине времени, возврат лет на 5-10 назад. Причина низкой эффективности работы региональных подразделений на первом этапе кроется в разнице корпоративных культур и уровне развития персонала, но самая большая проблема состоит в том, что сотрудники активно противостоят любым организационным изменениям. В чем это сопротивление может выражаться? Вот некоторые результаты исследования, проведенного компанией BKG среди петербургских компаний. В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались следующие:
- в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера - 70%;
- заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации - 45%;
- уменьшилась инновационная активность сотрудников - 40%;
- возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством - 35%;
- изменились требования работников к уровню вознаграждения - 35%;
- некоторые ценные работники подали заявление об увольнении -30%;
- снизилась производительность труда - 25%;
- возросло количество конфликтных ситуаций между работниками - 20%.
Почему так происходит? По мнению Владимира Преображенского, главного финансового директора компании «Вимм-Билль-Данн», дело в самой природе человека, где нет места ценности изменения, зато присутствует ценность стабильности. В дополнение к этому, русской традиционной культуре свойственно твердое убеждение в том, что попытки что-либо улучшить всегда приносят обратный эффект. «Поэтому для выстраивания эффективной корпоративной культуры в компаниях, тем более в регионах, менеджменту необходимо не только ставить цели, раздавать ресурсы и контролировать исполнение, но и заниматься поддержкой взаимоотношений в рабочих группах, формируя в повседневной жизни и сегодняшних достижениях опоры для принятия людьми состояния неопределенности, а затем и изменений», - уверен г-н Преображенский.
А вот Андрей Горшков, главный менеджер по региональному развитию Российского представительства компании Yamanouchi Europe B.V., полагает, что прежде чем размышлять о способности и готовности менеджеров в регионах воспринимать корпоративные ценности, необходимо взглянуть на технологию трансляции этих ценностей, установить «внятные» каналы коммуникации между центром и филиалами.
Большинство компаний понимает, что для распространения корпоративной культуры в регионах нужна целая программа действий, начиная от корпоративных информационных изданий, совместных тренингов и семинаров и заканчивая единым процессом обучения. Однако избежать ошибок все равно не удается.
С боем взяли город N…
Виной всему - формальный подход к использованию тех или иных приемов, описанных в учебных пособиях, озвученных на конференциях и семинарах. Вот несколько наиболее распространенных ошибок:
- Насаждение корпоративной культуры сверху. После приобретения крупным промышленным холдингом нескольких заводов новые владельцы в приказном порядке запретили использовать атрибутику, которая была принята на предприятиях до поглощения, что, естественно, вызвало негативную реакцию сотрудников.
- Отсутствие единой информационной среды. Купив крупную региональную сеть, руководство московской компании не нашло времени провести встречи с региональными руководителями и разъяснительные семинары для сотрудников. В результате сопротивление персонала возросло до такого уровня, что работа половины филиалов была практически парализована.
- Дистанцирование головной компании и ее менеджмента от сотрудников в региональных филиалах. Менеджеры, присланные из головного офиса в Москве для управления только что купленным заводом на Урале, совершенно серьезно сказали приглашенному консультанту, что считают себя здесь экспатами. Очевидно, что при такой установке они вряд ли найдут общий язык с региональными сотрудниками.
- Попытка перемешать уже имеющиеся корпоративные культуры. Купив несколько банков в регионах, головная компания начала активно перемещать сотрудников из одного регионального офиса в другой, желая таким образом создать единую культурную среду. Результат оказался противоположным, переведенные сотрудники не могли прижиться в новых условиях и увольнялись. Через некоторое время компания столкнулась с серьезными кадровыми проблемами.
- Применение современных инструментов менеджмента в неподготовленных подразделениях. Руководство московского офиса поставило перед всеми предприятиями холдинга задачу перейти на систему расчета экономической эффективности действия каждого руководителя вплоть до начальника цеха. Для каждого из них составили систему ключевых показателей, по которым они должны были оценивать свою эффективность. При этом разъяснять людям, в чем польза этих мероприятий, никто не стал. На практике нововведение вылилось в то, что вместо должностной инструкции появился новый документ под названием «цели», который все подписали, не читая. А на работу это никак не повлияло.
Возможно ли, вообще избежать ошибок в такой тонкой сфере, как распространение корпоративной культуры? Наверное, нет. Но единственный способ уменьшить их количество – это идти своим путем, переделывать каждый готовый рецепт под себя, не боясь экспериментировать и придумывать что-то новое. На одной из конференций, посвященной трансляции корпоративной культуры в регионы, прозвучал такой нетривиальный рецепт. «Первый шаг на пути построения корпоративной культуры на региональном предприятии – вырубка всех кустов на территории и замена их газонами. Вы спросите: зачем? Для того чтобы прекратить повсеместное пьянство и бесконечные перекуры – отдыхать у всех на виду, на открытом газоне, гораздо менее комфортно, чем под развесистым кустом». Вот такое неожиданное, но действенное решение. Для этого конкретного предприятия. А Вы придумайте что-то свое, более оригинальное.
Личный опыт
Мария Шарковская, менеджер по внутрикорпоративным связям компании SUN Interbrew: - В составе нашего холдинга есть и совсем новые предприятия, а есть и такие, чей возраст значительно превышает возраст самой компании. Например, «Клинскому пивокомбинату» уже 27 лет. И каждый рабочий должен осознавать, что он трудится не только на том или ином заводе, но и в составе большого холдинга.
Но сколько ни говори людям о ценностях компании, ее стратегии развития - все это так и останется пустым звуком, пока не станет близко и понятно каждому. Для того чтобы приблизить эти понятия к рядовым сотрудникам, мы, например, проводили деловые игры в фокус-группах. Игра была похожа на «Монополию», только на карту были нанесены реальные предприятия холдинга. Каждый мог увидеть, как все они завязаны между собой, как сбой в одном месте сразу же отзывается в другом. Люди сами приходили к правильным выводам о единстве ценностей, об общих целях.
Распространение единой корпоративной культуры – процесс особенно интересный в масштабе международной компании, ведь приходится сталкиваться с подводными камнями в виде национальных стереотипов. Например, наши южно-корейские коллеги важнейшей ценностью видят команду. В этом их не поддерживают представители остальных стран, для которых на первом плане такие ценности, как потребитель и качество. В итоге, хотя за основу пяти ценностей Interbrew был все-таки взят западный вариант, среди них нашлось место и главной ценности корейцев.
Дмитрий Прохоренко, директор по управлению персоналом компании МТС: - В этом году мы начали работу по запуску новой структуры управления регионами. И естественно, вопрос о трансляции единой корпоративной культуры во все отделения МТС встал очень остро, ведь разница между Москвой, Кубанью или Удмуртией колоссальна. Эта работа идет сейчас по трем направлениям.
Первое: президент и вице-президенты по строгому графику посещают столицы регионов и проводят там встречи с руководителями и менеджерами местных отделений. На этих встречах любой сотрудник может задать любой вопрос и получить ответ из уст первого лица.
Второе: мы выпускаем ежемесячный корпоративный журнал с материалами о компании и изменениях, которые в ней происходят. Его доставка организована таким образом, что все 20 тыс. сотрудников компании получают его на своем рабочем месте практически одновременно и в обязательном порядке.
И третье: мы запустили очень важный проект «МТС-опрос» - изучение мнения персонала при помощи развернутого анонимного опросника, вложенного в корпоративный журнал. Пока отклик на эти анкеты нас не удовлетворяет, но мы решили провести оригинальную промо-акцию: в один из дней всех сотрудников при входе в офисы будут встречать HR-менеджеры, одетые в костюмы корпоративных цветов компании, которые будут напоминать о важности и необходимости заполнения этих анкет. Думаю, это должно сработать, ведь люди ценят, когда к ним обращаются персонально.
| 
