Поиск эффективного лидерства: харизматики и “вдохновители“
Юрий Барзов, Фёдор Богдановский
Источник: E-xecutive
Взгляд на лидерство как явление может быть схожим на протяжении чрезвычайно долгого времени. Однако наше понимание продуктивного лидерства неуклонно меняется, как в приложении к современной эпохе, так и в целом.
Взгляд на лидерство как явление может быть схожим на протяжении чрезвычайно долгого времени. Однако наше понимание продуктивного лидерства неуклонно меняется, как в приложении к современной эпохе, так и в целом.
Последние 30 лет в бизнесе, и в особенности – в американском, ознаменовались появлением нового типа руководителя: харизматического лидера. При выборе лидера корпорации стали все более ориентироваться на внешний блеск, на яркость человека, его презентационные навыки и т.д. В максимальной степени лидера такого типа характеризуют экстравертность и нарциссизм. Это – очень публичная фигура, которая сияет с экранов телевизоров и дает множество интервью. С его приходом в компанию растет капитализация, с его уходом капитализация падает. Для многих людей это – солнце, которое своим далеким светом согревает их души.
В бизнесе такой тип лидерства существовал далеко не всегда: его появление относится к рубежу 70-80-х годов. Не пытаясь анализировать, почему такой тип лидера занял доминирующие позиции, можно сказать, что на сегодня в огромном количестве случаев он продемонстрировал свою полную непродуктивность, определяющуюся долгосрочным результатом деятельности компании. В связи с этим происходит переосмысление роли лидеров-харизматиков, о чем E-xecutive уже рассказывал в статьях «Время героев-управляющих прошло!» и «Эффективность против харизмы» (их источником послужили публикации в HBR) а также в статье «Эволюция топ-менеджеров». В этих статьях приведено немало примеров того, как корпоративные интересы оказывались под ударом благодаря харизматичным руководителям.
Между тем, создание добавленной стоимости или возврат на инвестирование капитала был существенно выше в компаниях, которыми руководили лидеры другого типа, которых можно назвать «лидерами-вдохновителями». Такой лидер менее ярко смотрится на ораторской трибуне, он интровертен в своем поведении. Между тем, от него исходит личная энергетика, которая передается и заряжает окружающих. В противоположность «вдохновителю», харизматики поглощают чужую энергию, подпитывая ей собственную значимость, яркость и, в конечном счете, стоимость на кадровом рынке. Логично предположить, что воцарение менеджеров-харизматиков во многих крупнейших компаниях США было обусловлено тем, что вертикальная структура управления позволяет такому лидеру получать энергию из огромного числа подчиненных уровней. Иерархическая «вертикаль власти» становилась идеальной питательной средой для харизматиков.
Предположение о том, что харизматик черпает энергию от других людей, легко прояснить, если мы связываем харизматиков с экстравертным типом личности. В основе этой гипотезы лежит типология, составленная еще Карлом Густавом Юнгом и развитая Катрин Бриггс и ее дочерью Изабеллой Бриггс-Майерс. По результатам этой работы был составлен так называемый индикатор типов личности, известный в практике HR-специалистов всего мира как MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). Так вот, исходя из классификации Юнга-Майерс, источником энергии для экстраверта является окружающая среда, интроверт же черпает этот ресурс изнутри. С точки зрения коммуникативных навыков экстраверт всегда будет побеждать интроверта. Харизматик аккумулирует энергию, в нем она бьет через край, между тем как интроверту нужны тайм-ауты «на подзарядку» из внутренних источников. Для него каждый акт взаимодействия с людьми – акт мужества, поскольку в результате он будет терять свою энергию, отдавая ее окружающим и ничего не получая взамен. Харизматический лидер не способен дать импульс, способствующий увеличенному производству энергии: он лишь перераспределяет чужую.
Постоянно оперируя термином «энергия», мы, конечно, рискуем показаться недостаточно серьезными: ведь эта сила наукой не замеряется. Однако если лидеры, руководившие крупнейшими корпорациями на протяжении десятилетий, признают существование некой силы, передающейся от человека к человеку, можно было бы не ставить под вопрос ее присутствие. Это объясняет, откуда берутся диктаторы, способные личной энергетикой подчинять волю миллионов людей, и откуда берутся «прирожденные лидеры».
Здесь мы встречаемся с еще одной важнейшей чертой, отличающей лидеров харизматического типа от лидеров-вдохновителей. Состоит она в том, что харизматик заинтересован в огромном количестве последователей: он ведет людей за собой. Между тем лидер-вдохновитель, который наделяет других людей своей энергией, обеспечивает, чтобы люди сами шли к цели, которую он указывает. Очевидно, что Последователь – всегда позади Лидера. Поэтому он имеет мало прав на ошибку, на отступление от цели: ведь путь ему уже проложен. В то время как Сподвижник гораздо более свободен в выборе путей движения к общей цели. Таким образом, он является гораздо более самостоятельной и эффективной «боевой единицей», чем последователь. Более того, сподвижник гораздо более уверен в себе, поскольку он – субъект процесса, а не его объект.
Система, в которой доминирует лидер харизматического типа, – это иерархическая пирамида. Здесь каждое звено volens nolens работает на лидера организации. Все усилия, которые необходимы для достижения каких-то целей вне компании, во внешнем мире, также прилагаются через фигуру лидера. Энергия компании выделяется через очень узкий канал: через главу организации и его непосредственное окружение. Лидер является только линзой, фокусирующей эти усилия, что напоминает ни что иное, как гиперболоид инженера Гарина. Непонятно, как действия такого сфокусированного луча могут быть продуктивными, а не разрушительными с точки зрения долгосрочных интересов компании. В данной ситуации энергия компании может быть применима либо к очень узкой точке, либо же распылена через СМИ на миллионы людей. Это поднимает престиж и стоимость лидера, перераспределяющего колоссальную силу своей организации. Но энергия распыляется, не принося благотворного эффекта.
Между тем, в системе, возглавляемой лидером-вдохновителем, нет столь жесткой иерархии и сосредоточения всех усилий в одной точке. Такой лидер находится не наверху пирамиды, а в центре сети. Энергия, распространяющаяся по сети, создает замечательный эффект: любой человек, который способен генерировать собственную энергию, будет отдавать ее в сеть, поскольку именно так поступает лидер организации. Таким образом, вы получаете не перераспределение энергии, а энергетический каскад, который может постоянно питать множество долгосрочных и сложных процессов. Такая система и тип лидерства значительно лучше приспособлены для достижения долгосрочных целей компании.
Что представляют собой два типа лидерства: врожденные качества характера или воспитуемую систему ценностей?
Если следовать MBTI, есть врожденная склонность человека к экстраверсии либо к интроверсии, которая редко меняется в процессе взросления и развития личности. Однако в каждом человеке присутствуют элементы и того, и другого: просто ты всегда ближе к одному из полюсов. Тот или иной тип лидерства – это, скорее, объект выбора. Быть может, интроверт по характеру будет более эффективен в качестве лидера-вдохновителя. Однако ему необходимы и коммуникативные навыки, и способность эффективно решать точечные краткосрочные задачи, в чем преимуществом обладают экстраверты.
С другой стороны, харизматик сам может генерировать энергию и делиться ей с окружающими, а также создавать подобие сетевой системы управления. Очевидно, эффективными лидерами не рождаются, ими становятся. Нет жесткого разграничения типов лидерства, и все же, выбор того или иного пути остается за менеджером.
Юрий Барзов, Федор Богдановский (подготовка материала)
|
