За рамками служебных отношений
Екатерина Минтусова
Источник: Элитный персонал
…порой рождаются самые смелые идеи, решаются наболевшие проблемы и устанавливаются прочнейшие дружеские связи, наладить которые не способен ни один тренинг по командообразованию. Но, несмотря на это, не все руководители
…порой рождаются самые смелые идеи, решаются наболевшие проблемы и устанавливаются прочнейшие дружеские связи, наладить которые не способен ни один тренинг по командообразованию. Но, несмотря на это, не все руководители склонны доверять неформальным группам внутри своих компаний. В чем причина?
Надо чаще встречаться
В крупной компании пейджинговой связи несколько молодых операторов-телефонистов решили разнообразить свои рабочие будни и, приобретя пейджеры, начали слать друг другу веселые сообщения. Имея доступ к общей базе, они могли читать все эти «пикантные письма» одновременно, что напоминало переписку в чате. Сами сотрудники позже объясняли свой поступок тем, что просто развлекались и вовсе не стремились к дополнительному заработку, который им на самом деле давало каждое отправленное сообщение. Но руководство, случайно обнаружившее этот «неформальный клуб», приняло суровые меры: операторов оштрафовали за весь период переписки, которую, в свою очередь, придали общей огласке.
Потребность в общении – один из основных мотивов, из-за которого сотрудники сходятся ближе, нарушая чисто деловые рамки. «Неформальные объединения в любой организации в 90% случаев возникают там, где численность сотрудников превышает 10 человек, - тогда, оставаясь членами общей команды, люди собираются в мелкие группы, которые помогают им добиваться своих личных целей, - считает Наталья Володина, заместитель генерального директора по персоналу «Московской ореховой компании». – Препятствовать такому объединению бесполезно – нужно учиться с ним работать». Ведь зачастую, казалось бы, безобидные неформальные группы могут сыграть с компанией злую шутку.
Сообразили на девятерых
В IT-отделе уважаемой пивоваренной компании работали девять предприимчивых сотрудников. За спиной у руководства они успешно создали подставную фирму по продаже технического оборудования, которое в течение долгого времени и поставляли своей же компании по завышенным ценам. Когда же в ходе проверки махинация раскрылась, компания оказалась в непростом положении: решение об увольнении всех IT-сотрудников разом ставило под угрозу работу предприятия. В итоге была разработана специальная программа по срочному замещению провинившихся специалистов, которые в компании не задержались и на неделю.
В опасениях многих управленцев по отношению к любым неформальным группам, действительно, есть свой резон. Дело не только в том, что далеко не все могут вовремя диагностировать внутрикорпоративную ситуацию и взять под контроль добровольные объединения сотрудников. Научиться использовать их энергию на благо компании – это также большое мастерство. В некоторых компаниях проблему решают, «спуская» организацию неформальных групп сверху. Так, в ОАО «Аптечная сеть 36,6» с 2002 года по инициативе руководства действует неформальный «Аптечный клуб», членами которого на добровольной основе могут стать все директора аптек. По словам Марины Ковалевой, директора по персоналу, ежемесячные встречи и беседы в неофициальной обстановке позволили не только решить накопившиеся вопросы, но и значительно повысить лояльность линейных менеджеров к компании. «Руководство обеспечило начинанию полную поддержку и принципиально сохранило неформальный характер этих встреч, - рассказывает г-жа Ковалева. – Такие объединения не должны становиться очередным ресурсом для управления подчиненными, только в этом случае к ним сохранится доверие».
Другая проблема, с которой обычно сталкиваются «неподготовленные» руководители, - это авторитет лидеров неформальных групп. Заручившись поддержкой ценных сотрудников, они могут представлять собой серьезную альтернативу генеральному управлению. Именно поэтому многие руководители поощрению и культивированию неформального общения предпочитают строгий контроль. «Я убежден, что подобные группы образуются тогда, когда в компании нет единого лидера и четкой структуры, - рассказывает Дмитрий Драчев, генеральный директор компании «Отличные окна». – На одном из этапов развития моей компании тоже появилась неформальная группа влияния, которая серьезно мешала управлению и нормальной продуктивной работе. Избавиться от нее было сложной, но архиважной задачей. Вначале я выявил и уволил лидера, и затем группа распались как бы сама собой». По словам г-на Драчева, самое главное в этой ситуации – это однозначная позиция руководителя компании: любое неформальное объединение, целью которого является не работа на благо компании, а интриги и борьба за власть, необходимо «ликвидировать», пока это не нанесло непоправимого урона делу.
Объединение вокруг профессиональных интересов – единственное, достойное уважения и поддержки. Однако именно такую группу бывает сложнее всего «приручить».
Вместе мы сила
Новому руководству торговой фирмы любимчик прежнего начальства, директор финансового отдела, не пришелся ко двору. Вслед за его отставкой о своем уходе заявили еще четверо сотрудников финансового подразделения – ближайшие друзья уволенного. Несмотря на реальные карьерные перспективы, которые открывались перед ними в связи с реструктуризацией фирмы, эти люди не пожелали остаться в компании, которая «обидела» их лидера. Сразу после ухода они планировали открыть собственное предприятие, но эта идея не получила развития, и трое из друзей долгое время не могли найти работу.
«Выделить неформальную группу и понять, как именно она настроена по отношению к компании, не так сложно, - отмечает г-жа Володина. – Достаточно проанализировать направленность действий ее лидера». Гораздо сложнее проконтролировать работу объединения, особенно если оно является по-настоящему сплоченным. Одни руководители стараются купить лояльность членов неформальных сообществ, создавая им все условия для общения: корпоративные мероприятия, абонементы в спортивные залы, празднования памятных дат. Другие выбирают лозунг «Разделяй и властвуй».
Но есть и третья возможность - мирного и взаимовыгодного сосуществования компании и неформального объединения. Местный профсоюз масштабного производственного предприятия объединял около 80% сотрудников. Его главным организатором и безусловным лидером была сотрудница отдела HR, амбициозная дама, которая старалась всеми возможными способами продемонстрировать окружающим и, прежде всего, руководству свою независимость и силу. Авторитет этой сотрудницы был настолько высок, что вновь назначенному директору по персоналу поначалу не удалось «перехватить» ее власть, в частности, он не смог привлечь работников для создания новой корпоративной газеты. Решить эту проблему ему удалось после того, как он сумел доказать этой сотруднице, что они оба работают на достижение общих целей, и наладил с ней отношения.
«На конфликт с профсоюзами, комитетами и другими неформальными объединениями, равно как и с их лидерами, лучше не идти – худой мир, как говорится, лучше доброй ссоры, - комментирует ситуацию Игорь Дубинников, заместитель генерального директора ОАО «Киришская ГРЭС» РАО «ЕЭС России». – Успех вашего взаимодействия во многом будет зависеть от того, какие цели вы преследуете. Если вы действительно заинтересованы в совместной работе на благо компании – налаживайте открытое и предельно честное общение, если же вы поддержкой таких групп просто питаете собственные амбиции, то никакая манипуляция не поможет вам привлечь их на свою сторону и быть при этом уверенным в их преданности». Стихийно сложившаяся или централизованно созданная, неформальная группа станет незаменимым помощником руководства только в том случае, если перед ней поставить амбициозную и понятную цель, выгодную и компании, и ее сотрудникам. Только в этом случае вложение средств и сил в такие объединения будет оправданным.
|
