Не бойтесь менять бизнес!
Елена Алексеева
Источник: Кадровое дело
Часто при смене места работы специалисты отдают предпочтение компаниям, работающим в аналогичных видах бизнеса: уже есть знание рынка и технологий. А вот директор по персоналу компании Egar technology Ольга ПОБЕДИНСКАЯ
Часто при смене места работы специалисты отдают предпочтение компаниям, работающим в аналогичных видах бизнеса: уже есть знание рынка и технологий. А вот директор по персоналу компании Egar technology Ольга ПОБЕДИНСКАЯ решила кардинально поменять сферу деятельности. И сделала это успешно.
Четыре с половиной года я проработала консультантом по работе с персоналом в компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и дальнейших перспектив для себя там не видела. Поняла, что текущая позиция исчерпана, и решила искать работу директора по персоналу. И через некоторое время меня пригласили на собеседование в Egar technology. Это IT-компания, которая занимается разработкой программного обеспечения для банков, работающих в области фондовых рынков и ценных бумаг. Мое первое собеседование продолжалось пять часов, из них полтора часа я беседовала по телефону с президентом компании, который находился в Нью-Йорке. В компании очень трепетно относятся к людям, приходящим на высокие позиции. Второе собеседование оказалось гораздо короче – всего часа три.
Мы подробно обсуждали многие вопросы: как должен быть построен процесс найма, какие критерии можно использовать при отборе на различные позиции, как проводить аттестацию, в каком виде материалы по аттестации надо предоставлять менеджеру и как он дальше должен с ними работать.
Специфика бизнеса
Конечно, у меня были определенные опасения, потому что у компании совершенно другой профиль. Я никогда не сталкивалась с программистами и IT-компаниями и боялась, что не смогу быстро понять специфику бизнеса. И частично эти опасения оправдались. Первое время (особенно первую неделю), когда я слышала, как программисты общаются между собой, у меня возникало ощущение, что они говорят на иностранном языке. Но я задавала вопросы и старалась понять, о чем говорят люди, чтобы научиться общаться с ними на одном языке. Месяца за три я уже нахваталась по верхам и стала лучше их понимать, хотя ощущение, что говорят не по-русски, все-таки иногда возникает.
Кстати, я узнала, что за год до меня в компании был директор по персоналу. У меня сложилось такое впечатление, что она просто не сработалась с людьми, между ними не было понимания. И в течение некоторого времени не было никого, думали, что смогут обойтись сами, перераспределив функции между сотрудниками. Очень много обязанностей в связи с этим легло на главу представительства. Но современная компания, которая развивается и имеет определенные цели, в принципе не может существовать без директора по персоналу. Конечно, неплохо, если секретарь может заниматься размещением объявлений о вакансиях. Но некоторые обязанности совмещать невозможно.
Помимо просто терминов мне важно было понять структуру бизнеса. Невозможно проводить подбор, если не понимаешь, чем человек будет заниматься, каково его место в иерархии компании, какая ответственность.
Рекрутмент для компании
Первую неделю передо мной никаких задач не ставили. Я сама подходила к менеджерам и спрашивала: чем занимается отдел, какие люди работают, какой видится роль отдела по работе с персоналом, чем мы можем помочь. И практически все в один голос говорили: помогите нам с подбором! Ведь для того, чтобы подобрать человека, иногда нужно отсмотреть до 10 соискателей. В тот момент как раз начинался очень большой проект. Когда я пришла, в компании работали 130 человек, за три месяца моей работы к ним добавились еще 40, то есть треть от начальной численности. А текучка у нас низкая: за три месяца уволились три человека.
На российском рынке практически нет специалистов нужного нам уровня. Человек, который приходит к нам работать, должен еще многому учиться. И с агентствами мне работать приходится очень редко, потому что наш контингент ищется в основном по Интернету.
Я начинала с того, что подробно проговаривала каждую вакансию с менеджерами. И таким образом для себя определила ключевые вещи, касающиеся психологических качеств и навыков, которые необходимы для сотрудников компании. Например, большое значение имеет усидчивость, внимание к мелочам, готовность к рутинной кропотливой работе. У программистов подобные качества в наше время встречаются нечасто, так как в основном это люди творческие и хотят заниматься только интересными вещами. И если кандидат с моей точки зрения соответствует ключевым параметрам, то дальше он переходит в чуткие руки технического специалиста, который оценивает его профессиональные качества (это может быть несколько профессиональных вопросов или небольшой тест). После этого с ним беседует руководитель и принимается окончательное решение.
Но бывает, что руководитель сам не может четко сформулировать, что он хочет, и соответственно мне трудно понять его запрос. Многие руководители пользуются таким критерием, как «нравится – не нравится». Что значит «нравится»? Лучше выглядит, приятно улыбается? При более подробном обсуждении выясняется, что надо, оказывается, чтобы кандидат был хорошим коммуникатором, потому что ему придется находиться в тесном контакте с клиентом. Поэтому сейчас каждый руководитель вместе с моим специалистом по рекрутменту для своей вакансии составляют матрицу, в которую включаются необходимые качества. По ней можно сравнивать кандидатов, и становится понятно, почему тот или иной соискатель лучше. Это позволяет нам формализовать процесс рекрутмента с точки зрения эффективности и правильности принятия решений.
Положение дел и планы на будущее
Когда я поговорила со всеми начальниками отделов, выяснилось, что кроме заявленных ими актуальных проблем – рекрутмент и аттестация – существует важный вопрос, которому почему-то не придавали должного внимания. В компании практически не велся учет сотрудников, то есть никто не знает, сколько человек работает, каких специалистов, какие есть вакансии на текущий момент.
Конечно, штатное расписание было, но реальность несколько от него отличалась. В компании много людей, которые не оформлены по разным причинам: либо сами не хотят, либо числятся в другом месте, либо они граждане другого государства и т. д. И поэтому, естественно, не прописана структура компании.
Порой четкого понимания не было даже у руководителей: кто на каком месте находится и кому подчиняется? Конечно, это связано со спецификой работы – кроме обычной иерархической структуры подчиненности в компании параллельно существует и проектная подчиненность. То есть сотрудники, находящиеся в административном подчинении в разных отделах, могут во время работы над проектом подчиняться одному проектному менеджеру. И в первую неделю я поставила себе задачу «разыскать» людей и прорисовать структуру компании.
Часть людей числилась в официальной бухгалтерии, часть можно было найти по внутренней базе данных, но какой-то части не было нигде, тем не менее люди работали. И довольно много времени я потратила на проработку структуры и ее утверждение у президента компании. На настоящий момент я могу сказать, что структура у компании есть и многие только с ее появлением поняли, в каком подразделении они находятся и кому подчиняются. Разработана также структура проектного подчинения, которая обновляется с периодичностью раз в месяц. Это документ для внутреннего пользования, но его часто используют для общения, например, с клиентами, чтобы объяснить, каким образом построена работа нашей компании.
Еще одно направление деятельности – создание имиджа отдела как места, куда люди могут приходить с любой проблемой, так как, с моей точки зрения, работники должны чувствовать, что в отделе по работе с персоналом их всегда выслушают и по возможности помогут. И мне кажется, что у нас это получается.
В компании много новых руководителей, и сейчас есть потребность в тренинге по управлению проектами, который помог бы понять структуру проекта, закономерности развития (распределение ресурсов, бюджетирование, подбор людей под проект и т. д.).
Еще я вижу перед собой задачу обучения руководителей правильной технике проведения интервью и собеседования с работником (при приеме и оценке его работы). Мне кажется важным, чтобы руководитель сам видел плюсы и минусы человека и не полагался целиком на мое мнение.
Рекрутмент для себя
Во время собеседования мы обсуждали структуру отдела по работе с персоналом. Тогда я сказала, что исходя из численности компании и задач, стоящих перед отделом, мне нужен еще один человек, который будет целиком заниматься вопросами кадрового делопроизводства и рекрутмента. Со мной согласились и, выйдя на работу, я взялась за поиски. Критерии у меня были достаточно простые: небольшой опыт рекрутмента и кадрового делопроизводства. Важнее для меня была способность человека анализировать информацию: текущую вакансию, присланное резюме, проведенное интервью. Мне кажется, что рынок наводнен людьми, которые, проработав некоторое время в кадровых агентствах (не очень хорошего уровня), почему-то считают себя специалистами в рекрутменте. При этом не владеют современными методами и техникой проведения интервью и не умеют работать с информацией.
В ответ на данное мною объявление, к моему удивлению, пришло довольно много резюме от молодых людей, причем на первый взгляд резюме были достаточно интересны. Я не представляю молодых людей в отделе персонала, мне кажется, что это чисто женская работа, как бухгалтерия. Но я подумала: «Почему бы и нет?» и пригласила. И один из кандидатов произвел на меня сильное впечатление. В конце собеседования он поинтересовался:
– Мне придется работать с компьютером, а то это вредно для глаз?
– А вы как предполагаете? Вы приходите в компьютерную компанию, обязанности: работа с документами и постоянная работа с Интернетом.
– Да, наверное, много... А можно сделать так, чтобы я час работал, а 20 минут отдыхал?
– Я понимаю вашу проблему, но мне нужен человек, который работал бы все восемь часов в день, а не только 40 минут из часа.
Второй из приглашенных молодых людей тоже оказался нестандартным. Я решила сосредоточить свое внимание на девушках. И бывало, беседуешь целый час, а потом выясняется, что делопроизводство и рекрутмент не интересны, она хочет заниматься стратегическими вещами, хотя в объявлении были четко прописаны обязанности. Непонятно, читают ли люди объявления? В итоге, несмотря на достаточно простые, по моему мнению, требования, человека в свой отдел я искала месяц.
Таким образом, первый месяц я занималась «прорисовкой» структуры, созданием своего отдела и подбором для компании. Последнее отнимало много времени, потому что было большое количество вакансий и шло по пять-шесть собеседований в день. Но я почувствовала, насколько моя работа облегчила жизнь руководителям отделов. Они всегда с большой благодарностью принимали мои оценки и видение кандидата.
Уникальный документооборот
Ситуация с кадровым делопроизводством была уникальная. Например, прочитав трудовой договор, я обнаружила такую замечательную фразу: «Работнику предоставляется отпуск в размере 28 календарных дней в пересчете на 6-дневную рабочую неделю». Интересно рассчитывался отпуск. Если, например, человек шел в отпуск на неделю, он писал заявление на пять дней (с понедельника по пятницу), предполагая, что два дня у него еще в запасе будет. И когда я сказала, что это неправильно, меня просто не поняли, решили, что это ущемление их прав.
В трудовом договоре присутствовали такие стороны, как «Организация» и «Сотрудник» (хотя у нас может быть только «Работодатель» и «Работник»). Форму трудового договора мне пришлось серьезно переделать. Также я переделала заявление на отпуск и внесла изменения в заявку на подбор персонала. Приказы о приеме и увольнении тоже выглядели не так как надо. И я сделала очень полезное, с моей точки зрения, нововведение: регистрация приказов раньше велась только на бумаге, теперь все это есть и в электронном виде. Для меня было даже странно – в IT-компании использовались такие допотопные методы.
Сейчас я занимаюсь пересмотром существующей процедуры ежегодной оценки. Нас не устраивает как форма для заполнения, так и сам процесс. Кроме того, у многих руководителей нет навыков проведения интервью с работником по оценке результатов его деятельности: какова должна быть структура интервью, этапы и определенные правила, которые необходимо соблюдать. И не всегда можно найти точные сведения о том, когда и у кого аттестация проводилась, потому что у каждого сотрудника такая процедура проходит раз в год, но отсчет времени идет от окончания испытательного срока.
Есть и еще проблема: существующая система компенсаций никоим образом не мотивирует людей на лучшую работу: годовой бонус воспринимается как дополнительная сумма, тринадцатая зарплата, а не как поощрение за достижения. Мне хочется создать систему, которая позволяла бы оперативно реагировать на достижения или, наоборот, недостатки работы человека. Руководство со мной согласилось, и сейчас идет процесс уточнения критериев оценки, которые должны быть различные для разных отделов и должностей.
Корпоративный дух
Я пришла в компанию в конце года и случайно узнала, что Новый год планируется отмечать по отделам, потому что бюджет весьма скромный. Это показалось мне совершенно неправильным. Совместное празднование Нового года – один из самых важных этапов для создания духа единой команды в любой компании. Я тут же стала искать возможности организации вечера для всех на тот бюджет, который был выделен. К счастью, мне удалось найти ресторан и организовать фуршет, для нас пригласили группу. Мои усилия оказались не напрасными – на вечере люди подходили и говорили: «Спасибо тебе большое. Мы не представляли, что может быть так здорово». Мне рассказывали, что прошлый Новый год встречали в офисе и закончилось мероприятие печально, потому что еды не хватило, а выпивки было много... В этом году в компании начали праздновать 23 февраля и 8 марта. Бюджет по-прежнему скромный, а попробуйте поздравить почти 150 мужчин на 200 долларов! Мы нашли выход: заказываем большой торт с поздравлением и приглашаем всех.
Мне удалось многое сделать, но еще больше предстоит в ближайшее время, поэтому я с оптимизмом смотрю в будущее. Уверена, что я надолго обеспечена интересной работой.
Подготовила Елена Алексеева
|
