Практика подбора персонала
Владимир Изотов
Источник: Работа и зарплата
Правильный и рациональный подбор персонала - важная составляющая успеха компании. Потребность в новых работниках достигает максимума при создании и расширении фирмы, но часто возникает и необходимость «закрыть»
Правильный и рациональный подбор персонала - важная составляющая успеха компании. Потребность в новых работниках достигает максимума при создании и расширении фирмы, но часто возникает и необходимость «закрыть» отдельные вакансии управленческих должностей среднего и высшего ранга.
Специалисты по кадровому рекрутингу рекомендуют начинать подбор персонала с изучения соответствующего сегмента рынка труда. Действительно, современные кадровые службы крупных корпораций внимательно изучают характеристики рабочего места, аналогичного вакантному, анализируют уровень оплаты труда, премии, дополнительные выплаты, иные формы нематериальных поощрений. Получая таким образом представление о «цене» того или иного специалиста, компания подходит к решению главных вопросов. Это общий план подбора персонала, завершаемый процессом выбора (отбора) конкретного кандидата с необходимой квалификацией на открытую позицию. Важно отметить, что в данном процессе работодатель и соискатель - равноправные партнеры, каждый со своими целями, требованиями и возможностями.
Современные способы поиска новых сотрудников обычно проходят в русле одной из двух вербовочных стратегий.
Первую из них условно обозначим как прямой контакт. В данном случае компания обращается к соискателям через печатные и электронные СМИ, публикуя объявления, либо участвует в специализированных мероприятиях, предоставляющих возможность непосредствен-ного общения с потенциальными работниками. Это могут быть различные ярмарки вакансий, дни образования и карьеры, другие аналогичные мероприятия, год за годом подтверждающие свою востребованность. Популярность такого метода стабильна. Последние данные свидетельствуют, что 61,2 % компаний ищут сотрудников через специализированные интернет-сайты, доля использования печатных изданий тоже значительна - 30,7 %.
Действенным способом прямой вербовки персонала является и сотрудничество работодателя с престижными вузами, нацеленное на привлечение лучших выпускников. В этом случае необходимы дополнительные затраты на оценку молодых специалистов по психологическим и профессиональным параметрам, так как обладатели одинакового диплома могут иметь разную степень мотивации и противоположные взгляды на собственную карьеру. Одновременно на специальных семинарах молодым претендентам прививают внутреннюю корпоративную культуру фирмы-работодателя. Значительные финансовые ресурсы, необходимые для данного метода подбора, называемого Graduate Recruitment, может задействовать не каждая компания. Поэтому такой метод чаще предпочитают транснациональные и крупные консалтинговые фирмы. Например, Procter & Gamble, Mars, Danone, Nestle и некоторые другие уже несколько лет реализуют внутренние программы взаимодействия с российскими вузами.
Вторая вербовочная стратегия может быть названа посредник+. Суть ее в том, что в отношениях работодателя и соискателя появляется третий, отнюдь не лишний персонаж - посредник. В этой роли могут выступать государственные центры занятости, частные кадровые агентства и консультанты по кадровому менеджменту. Помимо них к подбору персонала привлекают сотрудников компании-работодателя, которые получают вознаграждение за удачное приглашение необходимых специалистов. Никто не отменял и личных знакомств как способа поиска сотрудников. Кстати, данный вид рекрутмента эффективен и на Западе. Недавнее исследование, проведенное английским журналом Employee Benefits, подтвердило, что значительную часть высококвалифицированных специалистов принимают на вакантное место через личное посредничество. Особенно «отличились» кадровые менеджеры и консультанты по персоналу: в 56 % случаев они получили новые должности именно таким путем.
Свои плюсы имеет и сотрудничество с кадровыми агентствами, которые постоянно совершенствуют методы работы. По статистике сегодня 30,5 % работодателей ищут сотрудников именно через них. В частности, большим подспорьем может стать система так называемого электронного рекрутинга, применяемая в последнее время лидерами кадрового подбора. Интернет-технологии и специальное программное обеспечение позволяют полностью автоматизировать процесс. Заказчику остается лишь зафиксировать свои требования к соискателям. Набирают силу и новейшие технологии дистанционной оценки знаний и опыта кандидатов, значительно экономящие время работодателей.
Однако в некоторых случаях между компаниями и кадровыми агентствами возникает барьер непонимания. Заказчики часто уверены в дороговизне услуг, отсутствии надежных гарантий и длительном сроке исполнения. Кадровые агентства в свою очередь жалуются на неясность предъявляемых требований, заниженные цифры материального вознаграждения и т. п. Проблемы взаимодействия этих структур решаются только цивилизованным развитием кадрового рынка, совершенствованием соответствующей области законодательства и внедрением единых стандартов рекрутинговой деятельности.
Стоит обратить внимание на некоторые особенности отбора сотрудников, демонстрирующие критерии эффективных кадровых решений. Сегодня наиболее востребованными на российском рынке труда являются руководители среднего и высшего уровня. Наблюдается объективный дефицит квалифицированных опытных менеджеров. Примеры решения данной проблемы показывают, что компании часто идут двумя путями одновременно: публикуя объявления о вакансиях, осуществляют также поиск кандидатов через каналы неформального посредничества: знакомых, коллег, частных консультантов по персоналу и т. д.
Зачастую оформление кандидата на работу не обеспечивает долговременного закрытия вакансии. На новом месте приживаются лишь 50–60 %новых сотрудников. Существует ряд методик, позволяющих работодателям значительно повысить качество своих кадровых решений. Наиболее действенные из них заключены в психологических аспектах рекрутинга. Их применяют на заключительных стадиях отбора персонала - тестировании и собеседовании. Психологическое тестирование особенно требуется при отборе кандидатов на руководящую должность, когда цена кадровой ошибки достаточно велика. Существует множество психологических тестов, которые, несмотря на внешнее разнообразие, в большинстве своем направлены на диагностику качеств, необходимых для успешной работы. Это общая информированность человека, квалификационные навыки, кругозор, внимательность, сообразительность, кратковременная память, способность к логическому мышлению, обобщению и абстрагированию. Разумеется, тесты должен проводить и интерпретировать профессиональный психолог-практик, состоящий в штате компании либо приглашенный со стороны.
Результаты (положительные или отрицательные) даже самых сложных психологических тестов служат опытным кадровым специалистам лишь фоном для принятия окончательного решения. В современном менеджменте их рассматривают лишь как один из элементов отбора персонала, который нельзя возводить в абсолют. Еще в середине XX века на Западе проанализировали психологические характеристики личности менеджеров. При этом была предпринята попытка доказать врожденность некоторых качеств: коммуникабельности, стратегического и логического мышления и других. К удивлению исследователей, четких связей данных характеристик с успехами бизнес-управления обнаружить не удалось. Было установлено большое влияние на деятельность менеджера таких факторов, как социальная среда, семья, родительское воспитание, образование, целевые установки. Поэтому профессионалы исключают применение универсальной, повсеместно востребованной модели управленца, которой должны соответствовать все соискатели. Некорректно выделять оптимальный набор качеств, отличающих преуспевающих менеджеров (в принципе, такой список можно составить, но он не будет постоянным). В динамике бизнеса приоритеты психологических качеств меняются в зависимости от ситуации, должности, сферы деятельности.
Собеседование или интервью с кандидатом - заключительная стадия отбора соискателей. Как показывает практика, именно здесь допускают наибольшее количество ошибок. Сам процесс должен быть тщательно подготовлен. Обязательным условием является доброжелательная атмосфера взаимопонимания. Необходимо также определить, какого рода знания и качества наиболее существенны для данной вакансии. За основу собеседования можно брать как резюме кандидата, так и его прошлый жизненный опыт или, например, последнее место службы.
Целесообразно остановиться на «белых пятнах» представленного резюме - интервалах в работе или перепадах в карьере. Кроме того, интервьюер должен уметь «переигрывать» кандидата. Не секрет, что многие опытные соискатели приходят с подготовленными ответами на типичные вопросы, придумывают ситуации «из личного опыта», представляющие их в самом выгодном свете. В таких случаях необходимо перехватить инициативу, переключив беседу на совершенно другую тему.
Но даже успешно пройденное собеседование не всегда гарантирует получение должности. Все чаще в современных исследованиях появляется понятие интуиции руководителя при найме сотрудников. Так, 270 из 600 лучших руководителей Америки и Западной Европы в 2003 году (по версии журнала Fortune) признали, что основным критерием в процессе отбора претендентов выступает интуиция. Не комментируя эти данные, заметим, что кадровая интуиция очень важна в некоторых ситуациях, например когда речь идет о том, насколько гармонично воспримет человек стиль и культуру компании. Но факты биографии, качество образования и опыт работы невозможно отложить в сторону только потому, что «парень чертовски импонирует мне и я уверен, что он справится со всеми трудностями». Идеальной является лишь та ситуация, в которой рациональный и интуитивный способы оценки кандидата дополняют друг друга, позволяя увидеть человека с разных сторон.
Владимир ИЗОТОВ
|
