Проблемы роста компаний
Источник: BKG
Однажды руководитель молодой, быстро развивающейся компании, обратился к специалистам по управлению с просьбой оценить состояние организации в связи со смутными опасениями, что люди не готовы к изменениям, которые
Однажды руководитель молодой, быстро развивающейся компании, обратился к специалистам по управлению с просьбой оценить состояние организации в связи со смутными опасениями, что люди не готовы к изменениям, которые происходят на фоне гиперроста компании. До последнего времени в ней сохранялась "семейная" обстановка: плоская организационная структура, где каждый сотрудник мог зайти в кабинет руководителя и сказать, что думает.
Однако компания развивалась очень быстрыми темпами, количество персонала за короткий срок выросло примерно в десять раз. Руководитель (он же учредитель) был более не в состоянии поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками, так как ему просто не хватало времени, да еще близилось открытие нового офиса. Возможности интересоваться делами всех, или хотя бы "старых" сотрудников больше не было. В то же время, не хотелось вводить должностные инструкции, иерархическую структуру и прочие атрибуты совкового прошлого, которые воспринимались руководителем этой компании как угроза сложившемуся демократическому климату.
В отношении описанной ситуации вопрос можно было сформулировать так: "Можно ли в быстро растущей компании избежать формализации и сохранить прежнюю, неформальную атмосферу?"
В данном случае вопрос о формализации возник в связи с развитием компании. И действительно, в жизни организаций существует этап, когда особенно активно вводятся формализованные процедуры, правила и стандарты. Это необходимо, когда на фоне интенсивного развития актуальными становятся такие цели, как внутренняя стабилизация и охват новых рынков. Этот этап развития (который собственно и называется этапом формализации) требует от руководителей делегирования полномочий и введения некоторых формальных систем контроля, иначе по мере дальнейшего роста компания может стать неуправляемой. Таким образом, рост формализации -- неизбежное следствие развития компании. В дальнейшем альтернативой чрезмерной бюрократизации становятся мероприятия по улучшению командного взаимодействия и совершенствование системы управления.
Ответ на поставленный руководителем вопрос, можно и нужно ли избежать формализации в данном случае, дали в интервью сами сотрудники компании: "Не всегда знаешь к кому обратиться с вопросом. Необходима формализация, однако не до абсурда, когда правило стоит выше логики".
Сопротивление изменениям
Формализация, с одной стороны, направлена на упорядочивание производственных отношений и, тем самым, должна вести к повышению эффективности производства. С другой, независимо от того, насколько это нововведение разумно, оно часто встречает сопротивление, причем как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Если же необходимость формализации тех или иных процедур, введения стандартов, разработки критериев очевидна, но вызывает сопротивление, есть смысл привлечь сам персонал к работе над составлением инструкций и алгоритмов. Следовать правилам, разработанным самим собой гораздо проще и приятнее, чем тем, которые навязываются кем-то, особенно если этот кто-то имеет смутное представление о специфике деятельности конкретного человека или подразделения.
Чаще всего об уровне формализации принято судить по объемам бумаги сопровождающей рабочий процесс, например, структурная схема организации, положения о подразделениях, должностные инструкции и прочее. Чрезмерное количество такой "бумаги" вносит путаницу, а ее дефицит - неопределенность.
Например, сотрудник готовится к встрече с руководителем, чтобы просить о повышении заработной платы. При этом в компании или в конкретном подразделении нет должностных инструкций.
Вполне возможен такой сценарий беседы:
Сотрудник: "Объем выполняемой мной работы значительно расширился за последнее время".
Руководитель: "Наконец-то Вы стали справляться со своими обязанностями".
Как видим, сотрудник не может аргументировать свою просьбу о повышении оплаты труда, так как отсутствие четко зафиксированного перечня обязанностей не позволяет понять, что и в каком объеме следует делать, чтобы считать свою работу выполненной. Неизвестна грань между выполнением обязанностей и проявлением инициативы, следовательно, сотрудники не могут полностью понять, что нужно сделать в компании, каких показателей достичь, какие знания приобрести, чтобы увеличить размер оплаты своего труда, и возможно ли это вообще. Большинство людей хотят понимать пределы своих финансовых возможностей в компании и планировать доходы.
Если выйти за рамки приведенной иллюстрации, то мы сможем увидеть, к чему ведет отсутствие четко зафиксированного перечня обязанностей.
Распределение ответственности в подразделении, и в компании в целом, происходит случайным образом и во многом определяется межличностными отношениями, а не производственной необходимостью. Как следствие, в подобных обстоятельствах часты явления "фаворитизма".
Отсутствие фиксированного перечня должностных обязанностей не позволяет адекватно оценивать работу персонала и делает невозможным построение эффективной системы материального стимулирования. В такой ситуации неизвестно, как формируется размер бонуса, и что означает сама сумма, высоко ли оценена работа или нет, честно ли распределен доход внутри подразделений и между ними. Мотивация персонала при такой системе материального стимулирования обычно ниже, чем при обычной фиксированной оплате труда, поскольку связь между затраченными усилиями и размером вознаграждения неясна. Подобная неопределенность (в обязанностях, критериях оценки работы, системе материального стимулирования) может вызывать у сотрудников напряжение и демотивировать.
Формализация и этика
Формализация во многом призвана обеспечивать контроль над сотрудниками компании, а поэтому она содержит в себе и этический компонент. Иногда можно видеть, как в организации пытаются контролировать поведение людей, выходя далеко за рамки корпоративных интересов. Пусть некорректным считается обсуждать романы на работе, однако это происходит и объясняется тем, что близкие отношения между сотрудниками могут задевать интересы самой организации или попросту быть разрушительными для нее. Казалось бы, что времена, когда любовные связи обсуждались на партийных собраниях позади, однако и сейчас в некоторых компаниях считают, что никакие личные интересы людей не могут быть реализованы в рабочее время.
Роберт Уолкер, начальник информационного отдела Hewlett-Packard, когда-то сказал: "Мы рассматриваем электронную почту и, вероятно, все остальное не как чье-то частное дело, а как составной элемент работы компании. Мы не считаем, и я не думаю, что людям следует считать, что то, чем они занимаются, должно носить приватный характер в рамках компании Hewlett-Packard." (книга "Индустриально-организационная психология", Дж. Линд). Это высказывание очень хорошо иллюстрирует одну из точек зрения на описываемую проблему.
Действительно ли необходимость контролировать персонал дает работодателю право знать содержание любого отправляемого или получаемого послания? Проверка переписки в той или иной степени обусловлена вполне личным, а не корпоративным интересом. Нужно учитывать и то, что тенденция увеличения продолжительности рабочего дня не оставляет все большему числу людей иного выбора, как решать некоторые из своих личных дел, находясь на рабочем месте. Наивно думать, что формализация может абсолютно вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из рабочего времени. Подобное отношение компании к своим сотрудникам, скорее всего, будет встречать протест и, в целом, ухудшать организационный климат.
Политика "открытых дверей"
Еще один наглядный пример позволяет увидеть следствия бюрократизации в крупных компаниях.
На одном из торжеств компании Форда чествовали механика, проработавшего 25 лет. После поздравлений Генри Форда и вручения подарков механик сказал: "Все двадцать пять лет ты использовал мои руки. Но если бы ты спрашивал меня о том, что я думаю, все двадцать пять лет ты мог бы использовать и мои мозги!".
Высокая степень формализации, пусть и обоснованная (в данном случае, большим размером организации и рутинным характером работы на конвейере) препятствует проявлению инициативы, снижает информационный поток "снизу-вверх" и тем самым ведет к потере ценной информации. В то же время, при пониженной формализации, неупорядоченная коммуникация может вести к информационной перегрузке и вносить путаницу в работу (например, несогласованная отправка сообщений руководителями). Высокий уровень бюрократии часто снижает конфиденциальность коммуникации, как это происходит при прохождении документов по инстанциям (в большинстве западных исследований до одной трети респондентов признаются, что отслеживают электронную почту и компьютерные файлы других работников), и делает связь односторонней, когда реакция адресата остается неизвестной. При этом руководители могут питать иллюзии, считая, что "любой может зайти ко мне в кабинет и сказать обо всем, что его не устраивает. А если не заходит - значит, не хочет".
Исследования показывают, что политики "открытых дверей" явно не достаточно, и управленцы должны проявлять дополнительную активность, чтобы получать полезную информацию "снизу", иначе множество сообщений, которые могли бы оказаться полезными, если бы они поступили "наверх", уходят в горизонтальном направлении, к коллегам. Здесь могут пригодиться специальные формализованные процедуры обратной связи, позволяющие обеспечить двухстороннюю коммуникацию.
Рассмотренные примеры показывают, что формализация в компании представляет собой весьма важный процесс. Регламентация отношений между подчиненным и руководителем выполняет функцию стабилизации производственных отношений и обеспечивает безопасность сотрудника (защиту от эксплуатации). Регулируя отношения между владельцем бизнеса, руководителями и специалистами, формализация проявляется в коммуникации, а потому влияет и на другие процессы в компании: власть, руководство и принятие решений. Очевидно, что вопрос не в том, быть ли формализации, а в том, каков ее оптимальный уровень.
Достигаем оптимума
Оптимальный уровень формализации достигается посредством учета многих факторов.
Первый фактор, который нужно принимать во внимание, - нынешний этап развития компании. Развивающаяся компания так или иначе сталкивается с необходимостью формализации. Ее уровень по ходу развития компании обычно возрастает. Однако, если в компании наблюдается организационный кризис, излишняя формализация может быть очень нежелательна, поскольку замедляет процесс принятия решений, которые в этот период должны отличаться особой оперативностью.
Вторым фактором является размер компании: чем она больше, тем в больших бюрократических чертах она нуждается. Так, традиционная для небольших фирм форма поддержания неформальных отношений с персоналом на пикниках или "за пивом" по мере роста компании становится неприемлемой.
Характеристики выполняемой работы каждого подразделения или отдельного сотрудника -- третий фактор, который должен учитываться в поиске оптимального уровня формализации. Чем выше сложность и необходимость творческого подхода, чем большей степенью неопределенности характеризуются условия деятельности, тем меньшая степень стандартизации работы необходима. И наоборот, чем более рутинна работа (в сборочном цеху, в деловой переписке), тем большей формализации она требует. Важно заметить, что оптимальный уровень может, а часто и должен различаться в зависимости от специфики деятельности каждого конкретного подразделения. Например, работа "креативов" в рекламном агентстве должна быть гораздо менее формализована, нежели работа менеджеров, работающих с клиентами.
При высокой степени формализации компания может позволить себе некоторую децентрализацию власти, но только при условии, что действующая система мотивации эффективна, а уровень профессионализма и ответственности специалистов высок. Следует также отметить, что указанные характеристики персонала, а также положение сотрудника или подразделения в иерархической структуре компании находятся в обратнопропорциональной зависимости со степенью бюрократизации.
Хорошо прописанные правила вносят определенность в отношения отдельных людей и целых подразделений, снимают двусмысленность и создают структуру, в которой возможна осмысленная работа. Вместе с тем, те же стандартизированные процедуры имеют принудительный характер, поскольку заставляют людей подстраиваться под определенные правила.
Формализация может способствовать повышению или снижению ответственности и мотивации, обеспечивать стабильность внутриорганизационных процессов или лишать компанию способности гибко реагировать на внешние изменения. По уровню формализации можно судить о кадровой политике и благополучии организационного климата. Таким образом, формализация не является каким-то обособленным процессом в организации, а тесно переплетается с вопросами управления, мотивации, ответственности, доверия и свободы:
Сноски
1 Формализация может встречать сопротивление и со стороны руководства и со стороны подчиненных в силу нескольких причин: нежелание руководства и сотрудников терять комфортную, домашнюю обстановку, открытые и доверительные отношения, которые были прежде; опасность того, что соблюдение формальностей станет самоцелью. Если это происходит, то неизбежно снижается инициативность и в целом мотивация персонала; специалист высокого уровня воспринимает детализированное, пошаговое инструктирование как проявление недоверия, чувствует, что его квалификацию считают недостаточной для принятия самостоятельных решений; определенные виды работ не могут быть жестко формализованы в связи с высокой сложностью. Работа, характеризующаяся значительной степенью неопределенности, требующая высокой креативности или принятия оперативных решений, зачастую интуитивных, не допускает заформализованности, иначе снижается творческий потенциал, уровень ответственности и скорость реагирования на изменения
|
