Пятна на солнце, или Как компании управляют репутацией
Татьяна Здобнова
Источник: Компания
Разразившийся банковский кризис уже признан кризисом доверия: подмочена репутация и банковской системы, и отдельных финансовых институтов. Громкие банкротства последних лет – от Enron до WorldCom – представляют собой во
Разразившийся банковский кризис уже признан кризисом доверия: подмочена репутация и банковской системы, и отдельных финансовых институтов. Громкие банкротства последних лет – от Enron до WorldCom – представляют собой во многом и банкротства реноме. Репутация остается самым сложным в управлении активом.
Когда Филиппу Киркорову не понравилась розовая кофточка ростовской журналистки, он публично нахамил ей. Когда просвещенной общественности не понравилось такое поведение поп-звезды, она поставила под сомнение его будущее. Но «кофточный скандал» пока никак не повлиял на благосостояние нервного певца: его клипы по-прежнему «эфирятся», билеты на концерты распродаются.
Принято считать, что в бизнесах, не имеющих приставки «шоу», любое пятно на репутации чревато экономическими проблемами, а то и крахом. Но российским компаниям, как и Филиппу Киркорову, пока море по колено.
Сколько стоит доброе имя
Несколько лет назад термин «репутационный менеджмент» (РМ) начал теснить на рынке корпоративного консалтинга дискредитировавший себя в политических баталиях PR. Приверженцы новой терминологии утверждают, что управление репутацией не исчерпывается формированием имиджа, а является экономическим рычагом, определяющим акционерную стоимость компании.
«РМ нужно рассматривать как инструмент экономического анализа, – считает Гай Ханов, президент холдинга Publicity PR, опубликовавшего недавно результаты исследования «Репутация как фактор стоимости». – Репутацию компании можно «посчитать» и точно сказать, сколько она стоит сейчас и сколько может стоить при грамотном управлении».
В начале 2003 года Publicity PR совместно с аналитиками компании V-Ratio «посчитал» стоимость корпоративного брэнда (приравняв это понятие к понятию деловой репутации. – Прим. «Ко») ЛУКОЙЛ.
«На тот момент она составляла несколько сотен миллионов долларов, что значительно меньше, чем стоимость корпоративного брэнда МТС, но заметно больше, чем стоимость такого раскрученного корпоративного брэнда, как «Балтика» ($191 млн в 2002 году). Стоимость репутации ЛУКОЙЛА составляет всего несколько процентов от рыночной капитализации компании, – говорит Ханов. – На практике это означает, что в настоящее время ЛУКОЙЛ за счет работы сформированного за все годы существования корпоративного брэнда получает ежегодно несколько десятков миллионов долларов чистой прибыли. А может получать, как показывают расчеты и опыт компаний вроде RoyalDuch/Shell, в два раза больше».
Аналогичная ситуация, по мнению Ханова, складывается в большинстве российских компаний. «У крупных организаций есть определенное паблисити, они вкладывают серьезные средства в создание имиджа. Но репутацией они управлять неспособны», – говорит он.
Пираты и джентльмены
Упомянутый Хановым корпоративный брэнд МТС – весьма показательный пример того, что собой представляет репутация как актив в отечественном бизнесе. Репутация МТС – это в первую очередь репутация продукта компании (такого, например, как «Джинс») и качества связи. Оценить же репутацию самой компании довольно сложно, поскольку, будучи зависимой от западных инвесторов, от «широкой общественности» на родине она экономически не зависит (фондовый рынок не развит, и на отечественный средний класс как на потенциального инвестора рассчитывать не приходится). Следовательно, нравиться соотечественникам МТС не обязана.
«На ранних этапах компания придерживалась тактики «Чем меньше о нас знают, тем легче нам будет захватывать рынок», – рассказывает один из экспертов телекоммуникационного рынка, пожелавший остаться неназванным. – К 2000 году, когда денег акционеров на быстрое развитие стало не хватать, компания МТС «надела фрак, постриглась и пошла на биржу». Получив на NYSE необходимые для развития миллионы, теперь она вынуждена соблюдать политес, прежде всего по отношению к западным инвесторам».
Директор департамента по внешним связям МТС Андрей Брагинский признает, что у компании есть серьезные причины выглядеть солидно в глазах зарубежных акционеров. В том числе и потому, что МТС торгуется на бирже. «Если МТС даст прогнозы, которые потом не оправдаются, это может повлечь за собой юридические последствия: ведь инвесторы покупают ценные бумаги исходя из ожиданий, основанных на заявлениях компании, – объясняет специфику раскрытия информации публичной компанией Брагинский. – Мы, например, не можем позволить себе искажать данные по количеству активных абонентов, как это могут делать компании, чьи акции не размещены на бирже».
С мнением, что в «добиржевой» период компания была более закрытой, Брагинский не согласен. «В то время у компании не было задачи раскрывать информацию, например, о своих финансовых результатах, однако мы всегда были очень открыты в обсуждении вопросов, которые могли быть интересны нашим абонентам», – утверждает он.
Опыт МТС показателен: аналогичный путь прошли едва ли не все компании, которых сегодня можно причислить к флагманам российской экономики. И именно этот опыт определяет разницу в отношении к репутации на зарубежном и отечественном рынках.
Западные компании более чувствительны к «репутационным нюансам». Если частным инвесторам не понравятся, например, особенности характера директора (личностные характеристики топ-менеджеров, степень социальной ответственности компании, степень политической ангажированности, история и обстоятельства создания бизнеса), они заберут свои деньги. В России столь тщательно «блюсти лицо» бессмысленно: потребителю важно качество продукта, акционерам – прибыль, а бизнес-сообщество представляет собой довольно узкий круг, каждый из членов которого по собственному опыту знает, как «пираты» превращаются в «джентльменов».
Информационные памперсы
Но случаются ситуации, в которых не могут молчать даже традиционно закрытые структуры. В случае когда репутация компании буквально в одночасье может «подмокнуть», нужна согласно одной рекламной максиме «надежная защита». Роль «информационного памперса» обычно играют пресс-службы.
«28 февраля 2004 года у нашего мелкооптового центра на Дмитровском шоссе обрушилась часть парковочной крыши, – вспоминает PR-менеджер Metro Cash and Carry Юлия Белова. – Это произошло примерно в 10.50. Уже через 30 – 40 минут все руководство было там. Штаб-квартира была проинформирована незамедлительно». Фактически сразу комментарии компании получили телеканалы, снимавшие на месте событий.
Следующий час ушел на блокирование ложной информации, появившейся на зарубежных лентах (обвалился магазин, человеческие жертвы и т.п.). В 13.00 первый пресс-релиз был отправлен в российские СМИ. В 17.00 ушел второй, содержащий уже больше информации. Меморандум для сотрудников Metro был выслан в 17.15. Релиз для PR-менеджеров всех стран, где работает Metro, был распространен штаб-квартирой в 19.50. 29 февраля, в воскресенье, «кризисный комитет» компании собрался на очередное совещание: было принято решение о посещениях в больницах всех пострадавших и рассылке адресных писем с извинениями. 3 марта было заявлено о возмещении ущерба пострадавшим. Информация – как исходящая от компании, так и многочисленные пресс- и ТВ-мониторинги – дублировалась в штаб-квартиру.
«Все релизы содержали номер моего мобильного телефона, – рассказывает Белова. – Это важно для репутации компании, поскольку свидетельствует о ее открытости, ответственности и готовности к оперативному диалогу». По мнению PR-менеджера Metro, именно доступность официальных «спикеров» компании и быстрота реакции позволяют минимизировать репутационные риски в условиях кризиса.
Значение оперативности отмечает и Ева Прокофьева, директор по связям с общественностью сети универсамов «Патэрсон», столкнувшейся недавно с «репутационным форс-мажором» в Самаре.
Месяц назад местный арендодатель досрочно расторг договор аренды, вынудив компанию освободить помещение и приостановить работу магазина. «Нам пришлось прервать отношения как с потребителями, так и с поставщиками, что нарушило все бизнес-планы, – рассказывает Прокофьева. – В этой ситуации нам удалось не просто минимизировать ущерб репутации, но фактически свести его к нулю. Чего нельзя сказать о нашем оппоненте: как минимум две сети поставили под сомнение отношения с ним после этих событий». Тактика «Патэрсона» заключалась в том, чтобы, действуя быстрее и интенсивнее соперника, играть свою игру. Компания первой сообщила о конфликте журналистам, не дожидаясь, пока история всплывет сама собой и ее интерпретациями уже нельзя будет управлять. Борясь за симпатии прессы, компания выпускала максимально подробные пресс-релизы, содержащие помимо позиции самой компании координаты потенциальных комментаторов (разделяющих заинтересованность «Патэрсона»). Кроме того, сети удалось заручиться поддержкой ассоциации розничной торговли АКОРТ, осудившей действия арендодателя. Отдельно была проведена «разъяснительная работа» с поставщиками и анонсировано открытие нового универсама. Все новая информация в ходе конфликта появлялась по инициативе «Патэрсона»: с одной стороны, это успокаивало партнеров сети, с другой – ставило оппонента в позицию оправдывающегося в глазах широкой общественности.
Некоторые компании придерживаются прямо противоположных позиций.
Например, пресс-секретарь гипермаркета «Ашан» Владимир Назаров считает, что далеко не каждая кризисная ситуация должна становиться достоянием широкой общественности. «Наша репутация – это качество наших продуктов и низкие цены, и в этом плане мы впереди планеты всей,– категорично заявляет Назаров. – А что у нас была зафиксирована вспышка дизентерии – внутреннее дело компании, раздутое журналистами».
Насколько «внутренним делом» можно считать вспышку опасной инфекции среди сотрудников, работающих с неупакованным товаром (в мини-цехах «Ашана», выпускающих кондитерские и мясные изделия), – вопрос спорный.
По мнению коллеги Назарова из «Седьмого континента» Анны Зайцевой, любое ЧП, которое невозможно локализовать и оперативно ликвидировать, не опасаясь за утечку информации, должно быть незамедлительно прокомментировано компанией. «В ситуациях, когда речь идет об ущербе для жизни и здоровья клиентов, пусть даже гипотетическом, особенно важны открытая позиция и инициатива компании, – считает Зайцева. – В противном случае можно оказаться в положении оправдывающейся стороны, тогда ущерб для репутации может быть колоссален».
Главное – за кадром
Пресс-служба – «линия фронта». «Генштаб» же обычно расположен на уровне кабинетов топ-менеджмента.
С тем, что управление репутацией в кризисной ситуации отнюдь не исчерпывается реляциями пресс-службы, согласен и Борис Фирсов, директор по развитию коммуникационного агентства «Михайлов и партнеры». «Репутационный менеджмент – это искусство «превентивных ударов»: успех зависит от того, насколько менеджеры способны прогнозировать кризис, обладает ли компания четко прописанными регламентами действий в форс-мажоре, – считает он. – Но самыми значимыми являются реальные шаги, которые остаются за кадром публичных выступлений».
Весьма показательным в этом смысле Фирсов приводит опыт Альфа-банка. К безусловным заслугам «альфовцев» он относит тот факт, что в первые же дни крупнейшие корпоративные клиенты – ТНК/BP, «Вымпелком» – заявили, что не будут «уводить» из банка свои счета, а платежные системы Visa и MasterCard подтвердили, что пластиковые карты банка продолжают обслуживаться. Более того, акционеры публично высказали готовность пополнить банковскую казну на $200 млн из личных средств и гарантировали привлечение полумиллиардного западного кредита. Единственной сомнительной для репутации мерой, по мнению Фирсова, было введение 10-процентного «штрафа» при досрочном закрытии счета, но это вопрос соотношения польза/риск. «Они прогнозировали ситуацию и знали, что делать», – заключает Фирсов.
Любопытно, что, говоря о репутации в России, многие консалтеры сначала делают оговорку: «По большому счету репутация в России ничего не значит».
И в их словах трудно усомниться: «Что бы ни писала пресса о дизентерии, покупателей меньше у нас не стало», – говорит пресс-секретарь «Ашана».
«За два с половиной года, в течение которых мы предлагаем программу управления репутацией, у нас был только один клиент», – констатирует Ханов.
Татьяна Здобнова
|
