Преодоление кризисов в работе команд
Е. Коннова, А. Огнев
Источник:
Кризисные ситуации - неотъемлемая часть жизни практически любой команды. Вероятность их возникновения существует уже с того момента, когда потенциальная команда только формируется, и существует до момента завершения
Кризисные ситуации - неотъемлемая часть жизни практически любой команды. Вероятность их возникновения существует уже с того момента, когда потенциальная команда только формируется, и существует до момента завершения деятельности уже сложившейся команды.
Кризисы настолько же разнообразны, как разнообразны и сами команды. Это обусловлено разнообразием задач, которые решают различные команды, изменчивость среды, в которой они живут и работают.
Степень потенциальной угрозы от каждой конкретной кризисной ситуации зависит от готовности и возможности команды преодолеть ее. Каждый из нас наверняка сталкивался с командой, которая "застревала" в кризисной ситуации, вместо того чтобы воспользоваться ею как стимулом к новому витку собственного развития.
Наиболее часто приходится наблюдать следующие варианты подобного рода "застреваний":
- потеря членами команды энергии и энтузиазма ("работать над этим проектом, в этой команде - просто потеря времени");
- чувство беспомощности ("никто из нас теперь уже ничего не сможет сделать");
- отсутствие цели, смысла дальнейшей работы ("мы уже не понимаем, к чему все это");
- утрата конструктивности и реалистичности обсуждений, снижение качества межличностного взаимодействия ("никто не хочет обсуждать, что на самом деле происходит");
- чрезмерная формализация работы, проведение собраний, в которых следование повестке дня более значимо, чем результат ("это все показуха для босса");
- разочарование в командных ценностях, прежних намерениях, утрата веры в саму команду ("я знал, что эта командная работа ни к чему не приведет"); нападки на отдельных членов команды в присутствии посторонних ("он никогда с этим не справлялся и сейчас не справится");
- "указывание пальцем" на топ-менеджмент, упреки в адрес отдельных подразделений организации ("если эта задача настолько значима, почему они не предоставят нам необходимых ресурсов?").
В самом худшем случае "застрявшие" группы все вместе прекращают работать на командную эффективность и становятся псевдокомандами. От этого теряется не только эффективность данной конкретной команды. Подобные события деморализуют множество людей как внутри команды, так и за ее пределами. Нередко в результате формируется устойчивое разочарование людей вообще ко всему командному подходу в целом.
Гарантированных способов избежать описанных "застреваний" команды практически не существует. Подобные трудности относятся к реальным фактам жизни команды, с которыми она время от времени сталкивается в своей повседневной практике.
Например, члены команды, несмотря на все усилия, могут столкнуться с рассогласованием своих целей и задач.
Или, например, команда может столкнуться с тем, что даже благоприятная в целом для нее внешняя среда все же содержит определенные барьеры для отдельных аспектов командной работы. Наконец, в любой команде существуют основания для конфликтов в плане иерархических связей, в плане синхронизации функционирования отдельных ее членов, в плане согласования в данных конкретных обстоятельствах индивидуальных различий и т.д.
Надеемся, что для читателя будет хорошей новостью тот факт, что потенциальные команды и даже псевдокоманды могут выйти из ситуации "застревания", если они знают свои проблемы и видят их взаимосвязь с эффективностью решения своих ключевых задач. Заметим также, что даже сильные команды могут допустить большую ошибку, стремясь разрешить какую-либо кризисную ситуацию без учета влияния предпринимаемых шагов на эффективность совместной деятельности.
Типичным ответом на кризисную ситуацию в команде могут быть: замена лидера, замена одного или нескольких членов команды, замена команды в целом, попытка провести тренинг командообразования с помощью фасилитатора, тренера. Но любой из этих вполне разумных шагов может оказаться бесполезным, если они не соотносятся с реальными проблемами в плане совместной деятельности.
Если такие проблемы не очевидны для членов команды и непонятны тем, кто помогает ей преодолеть кризис, то и вероятность совершения разумных и продуктивных действий невелика. В этом случае никто, как правило, не спрашивает нового лидера команды, самих ее членов или фасилитатора, тренера, как он планирует помочь команде вернуться к деятельности, основываясь на базовых принципах команды.
Вместе с тем вполне естественное в такой момент более пристальное внимание к задачам команды сделает предпринимаемые попытки по преодолению кризиса более эффективными. Также это заставит людей в команде и менеджеров вне команды попробовать такие новшества, до которых в противном случае у них просто не дошел бы черед.
Что могут сделать команды, чтобы выйти из тупика? Как могут топ-менеджеры помочь команде? Еще раз напоминаем: магическая формула для волшебного выхода из всех трудностей просто не существует.
Иногда самым лучшим способом может быть отказ от командного подхода. Тем не менее, если все же командный подход - наилучший из рассмотренных вариантов решения конкретной задачи, ключом к тому, чтобы вывести команду из тупика, является соотнесение каждого препятствия, с которым сталкивается команда, с тем, что нужно для получения намеченного результата.
На основе анализа реальной практики нам удалось выделить пять различных подходов к успешному преодолению подобных кризисов.
1) Работа с базовыми принципами построения команды. Все команды (и в особенности "застрявшие"), как правило, выиграют от того, что вновь и вновь возвращаются к основам своей деятельности. Надо регулярно уточнять, как именно члены команды формулируют общую миссию, как представляют ее практическое воплощение. В связи с этим напомним еще раз базовые положения построения эффективных команд.
Команда - это небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными.
Выбирая командный подход, следует отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой. Для экономии времени, что в кризисной ситуации чрезвычайно важно, при групповом обсуждении следует обязательно поднять такие вопросы, как:
- Какие из поставленных перед нами задач являются наиболее важными?
- Какой конкретный и специфический результат будет индикатором успеха?
- Какой из подходов наиболее разумно применить для решения каждой из задач?
- Какие аспекты групповой работы требуют только эффективных и открытых коммуникаций, а не реальной работы среди ее членов?
2) Обеспечение в кратчайшие сроки хотя бы маленькой, но победы. Ничто не придает застрявшей команде больше энергии, чем достижение положительного результата. Даже сам факт определения четкой цели может оказать команде стимулирующее воздействие. Достижение определенных целей воздействует еще лучше. Однако для обеспечения долгосрочных успехов членам команды важно добиться взаимопонимания в том, как именно они в ходе совместной деятельности смогли добиться победы. Далее важно понять, как это знание применять в дальнейшей работе. Наконец, нужно добиться регулярного использования положительного опыта в повседневной практике.
3) Вдохновить команду с помощью новой информации, демонстрации перспективных подходов. Свежие факты, различные перспективы и новая информация играют важную роль в развитии команд. Положительный результат от такого информирования возможен в том случае, когда команда сможет наметить новые ценные горизонты, когда ее члены вновь смогут пережить состояние "мы хотим и может это сделать". При этом важно понимать, на что именно рассчитан процесс информирования членов команды. Целью информирования может быть демонстрация новых вариантов достижения командой безусловно значимых и разделяемых ее членами результатов. Возможно, в результате обсуждения информации удастся расширить систему общих ценностей и показать, как в результате поменяется смысл, казалось бы, привычных дел. Это может возродить былой энтузиазм, видоизменить миссию команды.
4) Использовать преимущества фасилитаторов и тренеров. Как и на начальном этапе, команде в кризисной ситуации могут помочь внешние фасилитаторы, если они содействуют фокусировке членов группы на результате и на применении базовых принципов командного подхода. Но стоит повторить еще раз, что нередко сами члены команды с успехом исполняют эту роль, так как лично отвечают за результат, к которому должны прийти.
В кризисной ситуации часто просто нет возможности для проведения длительных формализованных тренингов. Лучше использовать тренинг на рабочем месте и послетренинговое сопровождение, которые обязательно должны быть привязаны к специфическим задачам. Тогда вся эта работа будет направлена на выработку и корректировку навыков, необходимых для успешного решения конкретной задачи.
Фасилитаторы могут повлиять на движение "застрявшей" команды в конструктивном направлении, акцентируя внимание ее членов на наиболее существенных для решения проблемы аспектах совместной деятельности. При этом часто они следят за развитием и эффективным использованием коммуникативных навыков, умением строить эффективное межперсональное взаимодействие в контексте работы в составе команды.
5) Изменить состава команды, включая лидера. Напомним, что если встал вопрос о личной совместимости отдельных членов команды, то вначале надо дать им шанс и время поработать над этой проблемой в контексте реальной деятельности. Надо настаивать на том, чтобы команда использовала специфические рабочие продукты и результаты деятельности, как лучший инструмент для того, чтобы научить несовместимых людей работать вместе эффективно. Здесь снова стоит повторить, что они могут "не полюбить" друг друга, но обязаны учиться работать вместе и уважать позиции друг друга.
Ранее мы уже касались вопроса о том, что делать с членами команды, которые не берут на себя необходимые для общего успеха обязательства. Поэтому лишь кратко напомним, что требуется время, чтобы у человека развилась способность принимать на себя обязательства. Еще раз обсудите основные принципы команды в группе (особенно важна эмоциональная значимость намерений). Если это не поможет, вы можете заменить члена команды, который не принимает на себя обязательства.
Возможен и такой вариант, как упоминавшаяся "работа вокруг" данного члена команды, если его замена невозможна и если оставшиеся члены "реальной команды" обладают необходимыми навыками для того, чтобы работа была выполнена. Если встал вопрос об отсутствии ключевых навыков, то вначале оцениваются возможности по их приобретению.
Спешить с кадровыми перестановками в этом случае не следует, так как не просто найти команду, которая имела бы все необходимые навыки в начальной фазе ее формирования. Если таких возможностей действительно нет, то тогда необходимо добавить или заменить члена команды.
При оценке целесообразности замены лидера члены команды могут воспользоваться для уточнения своих позиций ответами на следующие вопросы:
- Насколько культивируемый лидером подход к работе способствует эффективности всей команды?
- Находит ли лидер правильный баланс между активными действиями и позицией выжидания внутри команды?
- В какой степени лидеру удается направить разрешение конфликтов в конструктивное русло? Как лидер справляется с функцией наставника, умеющего вовремя подсказать другому наиболее полезный для него лично и всей команды в целом вариант применения его способностей?
- Удается ли лидеру постоянно побуждать команду к определению общих задач, согласованию общих намерений, целей, подходов?
- Насколько доверие к лидеру согласуется с его реальным влиянием на результативность команды?
- В состоянии ли лидер содействовать развитию ответственного отношения членов команды за свои дела и команду в целом?
- Видит ли лидер и предпринимает ли соответствующие действия для устранения барьеров к командной эффективности?
Что обычно эффективные лидеры команд делают для выхода из кризиса? Чаще всего такие лидеры действуют следующим образом:
- следят за тем, чтобы намерения, цели и подходы соответствовали друг другу и обладали существенной значимостью;
- восстанавливают и укрепляют доверие и взаимоответственность;
- заботятся о том, чтобы члены команды обладали оптимальным набором взаимодополняющих навыков;
- обеспечивают такие плодотворные контакты с внешними по отношению к членам команды людьми, которые способствуют скорейшему выходу из кризисной ситуации;
- создают возможности для проявления ценных качеств членов команды;
- сами активно делают реальную и полезную работу.
Разумеется, может быть использовано и множество других приемов. Но есть, по крайней мере, две критические вещи, которые лидер не должен делать никогда, особенно если команда оказалась в кризисной ситуации.
Прежде всего, не следует обрушиваться с обвинениями на членов команды, которые будут восприниматься как нападки на личность. Это не столько стимулирует людей, сколько выбивает из рабочего ритма.
Кроме того, настоящий лидер понимает, что промах любого члена - это всегда беда и упущение всей команды.
Также для лидера очевидна недопустимость безразличного отношения ко всему тому, что снижает эффективность совместной деятельности. Такое безразличие либо станет нормой для других и в конце концов тлетворно скажется на всей команде, либо станет основанием для дискредитации самого лидера. Тогда уже команда будет стремиться к его замене.
Каждый из описанных путей выхода их кризиса может родиться как внутри самой команды благодаря ее собственным усилиям, так и благодаря усилиям со стороны менеджмента. В отношении внешнего воздействия следует иметь в виду, что если оно будет плохо продумано, то легко может стать новой угрозой для команды. Часто интервенции со стороны менеджмента проваливаются, так как планируемые действия предпринимаются без учета реальной проблемы, которая привела команду к кризисному состоянию.
Менеджерам следует помнить, что для некоторых команд иногда полезно побыть в роли "застрявших". Именно в этих ситуациях они учатся преодолевать трудности самостоятельно, без помощи извне. Одна из граней искусства менеджмента состоит в том, чтобы отличить те команды, которые в состоянии конструктивно преодолеть кризис, от тех команд, которые сдались или находятся на грани этого. Если команда в действительности "застряла" и не имеет внутренних ресурсов для выхода из этой ситуации, тогда менеджер действительно может вмешаться и придать групповым процессам позитивный характер.
Все реальные команды, в том числе и высокоэффективные, когда-либо завершают свою деятельность. Это часть их жизнедеятельности, которая может стать и особого рода трудностью, помехой на пути к получению эффективных результатов работы.
Завершающий этап работы команды может быть плановым или спонтанным. Финал может выглядеть как резкая остановка или как плавное завершение. Это может быть и полной неожиданностью для всех участников работы, а может быть и вполне предсказуемое плановое мероприятие, вытекающее из контекста деятельности команды. Наконец, это может быть травмирующим и крайне нежеланным событием, а может приобрести и характер долгожданного освобождения.
Несмотря на такое разнообразие, большинство из финальных этапов жизнедеятельности команды можно свести к одному или двум базовым видам, которые имеют значение для эффективности конечного результата.
Команда, например, может выработать последующие задачи для другой команды. Другой вариант успешного финала - обеспечение того, чтобы итоговые рекомендации команды были претворены в жизнь в индивидуальной работе наиболее подходящих для этого исполнителей. Своевременно проведенное согласование финала командной работы - одно из средств профилактики описанных выше "застреваний". Ведь недаром народная мудрость гласит: "Конец - всему делу венец!".
Е.Коннова, А.Огнев
| 
