У каждой компании свой характер
Наталья Уразова
Источник: hrd.ru
По роду своей деятельности мне часто приходится посещать офисы самых различных по величине и области деятельности компаний. Уже через 10 минут складывается определенное впечатление о компании. Из ряда мелочей – от входа
По роду своей деятельности мне часто приходится посещать офисы самых различных по величине и области деятельности компаний. Уже через 10 минут складывается определенное впечатление о компании. Из ряда мелочей – от входа в офис до входа в переговорную или кабинет генерального - складывается картинка, формируется имидж компании в твоих глазах.
Где-то с первой секунды начинаешь чувствовать себя уютно, в другом месте ощущаешь себя посторонним человеком, в третьем и вовсе просителем, или пешкой в чужой игре. Особенно сильными бывают эти ощущения, когда возникает контраст между заявлениями в рекламных и PR кампаниях и реальным отношением персонала к входящему в офис, а также поведением, которое демонстрируют сотрудники, когда считают, что не находятся «под наблюдением» телекамеры или начальника.
Конечно, интерьер и эргономика пространства имеют некоторое влияние на формирование корпоративного имиджа, но реальную картину «пишут» сотрудники. Улыбка в некоторых случаях бывает оскалом, а деловой костюм порою только подчеркивает безалаберность его хозяина.
В этой статье мне хотелось бы поговорить о том, какие результаты деятельности получает компания, и зависимость этих результатов от организационного поведения. Рассмотрим цепочку: поведение – действие – деятельность – результат – обратная связь.
Под обратной связью мы понимаем некий сигнал (или его отсутствие, что тоже является своего рода сигналом) со стороны руководства, который стимулирует повторение определенного поведения или его изменение.
Любая система состоит из элементов. На тренингах я люблю повторять фразу: «Люди гибнут из-за металла, а дело гибнет из-за мелочей». В бизнесе мелочей не бывает. В качестве системы в данном случае мы рассматриваем компанию, а организационной единицей выступает конкретный сотрудник, который и является той «молекулой», которая составляет целый организм – нашу организацию. От того, как ведет себя сотрудник, как он взаимодействует с другими, какую реакцию проявляет при взаимодействии с внешней средой, и будет зависеть здоровье нашего организма.
У каждого человека есть свои потребности, привычки, ценности и убеждения. Замечательно, если все это совпадает с организационными данными. Но это в идеале и маловероятно. Есть хорошая поговорка «Не лезь со своим уставом в чужой монастырь». Каждый сотрудник приходит со своим неписанным уставом и определяет свою территорию в нашем «организме». Хорошо, если в компании есть свой писаный устав, или с определенными уставными правилами нового сотрудника знакомят ключевые руководители. Плохо, когда формализованных корпоративных правил нет, и о них новичок узнает «понаслышке».
Вот примеры таких «вводных»: «На работу в принципе можно приходить часам к 11. Все равно никого из начальства не будет до 12. А вот уходить лучше после 7, даже если делать нечего. У нас не любят, тех, кто рано бежит домой….Самое главное – вовремя и каждый день написать хороший отчет – будешь на хорошем счету…У нас все равно тебе не дадут много заработать, так что не рви мускулы…У нас есть основные клиенты – розничные сети, а на остальных можешь начихать с высокой колокольни – только возня одна…На день рождения проставляешься на всю компанию – тортики, салатики и шампанское…У нас лучше не высовываться, а то навалят на тебя все подряд и будешь пахать за троих за ту же зарплату…На самом деле у нас все дела решает не начальник, а его любовница, так что в первую очередь надо ей понравиться…».
Это только некоторые из тех самых «правил», которые сообщают новичку его новоявленные коллеги. Кроме того, он наблюдает за действиями и поведением своих коллег и руководства, интерпретирует их и делает для себя определенные выводы. И мы получаем то, что получаем. Как правило, хорошее прививается значительно дольше и меньше, нежели плохое.
Организационное поведение можно определить, как совокупность действий, социально значимых, осознанных, обладающих характерной для корпорации особенностью, повторяющейся в разных действиях. Организация, как и любая система, заключает в себе единство противоположностей. Мы имеем право на получение заработной платы, и, при этом, обязанность достичь определенных результатов своего труда. Когда мы проводим оценку результатов работы за определенный период, всегда задаем вопрос сотрудникам «Каких результатов ты добился своей работой за этот период? Какой вклад ты внес в достижение целей компании?».
К сожалению, редко можно услышать конкретный ответ. Диалог получается, обычно, такой:
- Я работал с утра до позднего вечера. Выполнял все, что от меня требовалось.
- Хорошо, а чего добился?
-Ну, я занимался поиском новых клиентов, обслуживал постоянных, обзванивал базу старых клиентов.
-А конкретно, сколько ты нашел новых клиентов, сколько обслужил, сколько ушедших клиентов привлек заново, на сколько расширил типовые запросы клиентов?
-Новых клиентов у меня нет, постоянные, как обычно, старые не хотят, а насколько расширил, надо посмотреть по продажам, может и расширил.
-Значит, в этом месяце твои результаты невысоки?
-Получается, что так. Но я же работал!
В российской ментальности еще не закрепилось понятие результативности. Чаще всего, сотрудники ориентированы больше на процесс, нежели на результат. Когда мы проводим наблюдения в компаниях, часто приходится видеть именно изображение активности работы, нежели реальную работу. Многие выполняют действие ради действия, а не ради результата. Молодой человек, этакая динамо-машина, целый день в движении, сразу на двух телефонах, задерживается каждый день после работы, в общем, золото, а не сотрудник. Но в таблице результатов работы в половине граф можно проставить сплошные «зеро». Обидно, но факт типичный для очень многих компаний.
Надо запретить действие ради действия, по сути, для галочки, что это делалось, неважно с каким результатом и последствиями, главное, выполнено, галочку можно поставить. Каждый сотрудник должен знать и понимать, для чего он совершает то или иное действие, с какой целью, для какого результата. Что изменится после выполнения данного действия, что приобретет сам сотрудник, а что компания или клиенты. На основании этого приходит понимание того, как конкретно будет совершаться это действие, каким способом, какие способности потребуются для его реализации.
Итак, первое правило, которое должен услышать новичок: «В нашей компании принято добиваться результатов своей работы и думать, как этих результатов добиться лучше всего; вместо: «Уходить раньше 7 не принято».
В формировании организационного поведения мы должны учитывать и те задачи, которые мы сейчас реализовываем. Единство противоположностей в профессиональной деятельности выражается и в определенных способностях, человеческих ресурсах. Человек, способный создать оптимальную схему работы, как правило, с трудом может хорошо эксплуатировать и поддерживать собственную схему. Есть «созидатели», а есть «эксплуатационщики». При всей своей работоспособности мне приходиться совершать некоторое насилие надо собой, чтобы выполнить моторную работу. Иногда на то, чтобы придумать и реализовать какой-нибудь проект, у меня уходит меньше времени, чем на написание отчета о нем. Не помню случая, чтобы я с первого раза безошибочно заполнила какой-нибудь бланк в аэропорту или налоговой. Так и организация может легко войти на новый рынок, но не всегда может удержать свои позиции на нем. Для этого нужны другие способности и методы работы, а значит, и другой персонал.
Из каких элементов состоит организационное поведение? Это способы деятельности, которые обуславливаются тем, какое сформировано в компании отношение к клиенту, конкуренту, сотруднику, начальнику, отношение к продукту своей компании, внутрифирменный имидж компании. В зависимости от внутрикорпоративных целей, а также ценностей и убеждений формируются определенные нормы.
Какие нормы нужно определить для каждой компании в соответствии с ее целями, структурой и основными стандартами рынка?
1. Нормы внутрикорпоративного взаимодействия:
1.1. с коллегами из своего подразделения
1.2. с коллегами из соседних отделов
1.3. со своим непосредственным начальником
1.4. с подчиненными
1.5. с нижестоящими сотрудниками
1.6. с руководителями других подразделений
1.7. с руководителями высшего звена
2. Нормы представительства:
2.1. взаимодействие с клиентами (ключевыми и фоновыми)
2.2. взаимодействие с партнерами (поставщиками продукции, производителями, поставщиками услуг: аудиторских, образовательных, рекрутинговых, рекламных и т.д.)
2.3. взаимодействие с конкурентами
2.4. взаимодействие с государственными и налоговыми органами
3. Правила приема и передачи информации по вертикали и горизонтали.
4. Правила проведения совещаний.
5. Правила принятия решений.
6. Правила постановки и приема задач.
Что понимается под нормами взаимодействия? Это отношение к определенному объекту, которое выражается в определенном поведении, которое реализуется в определенной форме и в конкретные сроки. «Мы проявляем уважение друг к другу, бережно относимся к «Я» каждого. В нашей компании запрещено повышать голос, хлопать дверью, использовать неэтичные выражения…Любая информация о клиенте передается час в час ее получения соответствующему сотруднику. Любая задержка стоит денег и может обернуться убытками для нашей компании…».
Лучше эти правила формализовать в каком-нибудь кодексе поведения, внутрифирменном уставе, корпоративных стандартах и т.д. Название не имеет значения, важнее результат. В процесс определения правил непременно надо вовлечь сотрудников, обсуждать с ними не только формулировки, но и содержание. Очень важно красивое оформление самой книги. Формулировки должны быть очень просты и понятны для тех, кто будет ими пользоваться. Мы делаем для себя, а не на показ, поэтому не заботьтесь о том, как эти формулировки оценят посторонние.
После написания мы должны эти правила донести до всех сотрудников. Это делается на собраниях и в индивидуальных беседах. Каждому выдается образец правил. Непременно должна быть предусмотрена система поощрений и наказаний за выполнение правил. Поощрения стимулируют правильное поведение, наказание запрещает неправильное поведение.
Недавно в одной из компаний мне пришлось ждать, когда освободится нужный мне человек. Это происходило как раз возле окна выдачи заказов. Картинка была показательной с точки зрения примера, как НЕЛЬЗЯ себя вести и какое реальное отношение в компании к клиенту. Постараюсь ее описать.
Сидит девушка, жует яблоко. Молодой человек развалился на стуле и крутит на пальце ключи. Два других юноши в фирменных спецовках живо обсуждают вчерашний вечер. Живо, это значит, что они гогочут (если сказать точнее, то ржут), периодически разбавляя свое ржание отборным матом. В это время их отвлекают от этого весьма увлекательного для них занятия клиенты, которые подходят к окошку. Из 6 подошедших – четверо – дамы. Не глядя на них, молодой человек, берет у них наряд-заказ, выдает товар, продолжая участвовать в обсуждении вчерашнего вечера. Женщинам явно дискомфортно, они хотят побыстрее получить и уйти. Одному из молодых людей наскучило болтать, он решил выйти покурить. И воспользовался для этого не дверью, а непосредственно стойкой выдачи, перекинув свои грязные ботинки прямо у моего носа. Не торопитесь говорить «Какой ужас! У нас такого не бывает!». В той или иной форме, аналогичное поведение я наблюдаю в каждой второй компании. Эта компания – одна из лидирующих на своем рынке. Этот случай из разряда вон выходящих за счет нецензурных выражений, если их убрать из рассказа, то все остальной можно увидеть и у себя.
Когда я рассказала об этом руководителю компании, он искренне удивился и сказал, что ему не приходилось такого видеть (было бы совсем ужасно, если такое поведение позволят в присутствии руководителя компании), и что, к сожалению, на выдаче работает не самый воспитанный персонал и т.д. и т.п. Похоже было, он подумал, что я слегка преувеличиваю.
Когда я об этом же эпизоде рассказала рядовому персоналу, они пожали плечами и сказали: «У нас так». Вы удивитесь, если я скажу, что такие сотрудники не знали, что матом ругаться нельзя, по крайней мере, в присутствии клиентов. Однажды мы проводили различные мероприятия в одной из компаний, направленные на повышение корпоративной культуры. Так вот сотрудники отдела монтажа действительно и совершенно искренне удивились, услышав такое правило. «А че, они такие же работяги, как и мы, сами, небось, выражаются!».
Так что, для начала определяем отношение, потом правила поведения, подтверждающие такое отношение и демонстрирующее его. А потом методично привносим в жизнь нашей компании. Когда у нас в районе открылся «Макдоналдс», его сотрудники больше месяца не умели улыбаться, искренне благодарить и быстро обслуживать. Все это выходило у них как-то очень грубо и коряво. Но уже через два месяца эта задача была решена. Отработанные годами технологии. Два месяца потребовалось на то, чтобы научить говорить «спасибо, приходите к нам еще» с улыбкой. Ежедневные репетиции и контроль на отработку элементарных рабочих операций.
Сколько времени вам понадобится на внедрение своих корпоративных стандартов? Приготовьтесь к тому, что это очень длительный процесс, который отнимет достаточное количество ресурсов и времени, но без которого на определенном этапе развития рынка и компании не обойтись, если мы хотим жить с этой компанией долго.
Наталья Уразова
|
