“Тебе повезло“, или Как западная система меняет человека
И. Телицына, Т. Антропова, В. Коваленко
Источник: Компания
Российские компании занялись повышением эффективности бизнеса. Они все чаще приглашают профессионалов с опытом работы в международных корпорациях, чтобы те отстраивали процессы «по образу и подобию» предыдущих
Российские компании занялись повышением эффективности бизнеса. Они все чаще приглашают профессионалов с опытом работы в международных корпорациях, чтобы те отстраивали процессы «по образу и подобию» предыдущих работодателей. Однако vенталитеты россиян, взращенных двумя системами, слишком различны.
Пару недель назад русские сотрудники транснациональной компании на одной из корпоративных встреч поставили вопрос о гибком рабочем графике. Минуту подумав, шеф-экспат согласился: «OK. С понедельника можете приходить по-прежнему к 9.00, а уходить после 18.00 – когда захотите». Несмотря на жесткие рамки, тысячи сотрудников западных корпораций относятся к неотъемлемым атрибутам своей работы – четкому графику, строго оговоренной форме одежды (дресс-коду), своду должностных инструкций, кодексу корпоративного поведения и т.д. как к благу западной цивилизации.
«Тебе повезло. Ты не такой, как все, ты работаешь в офисе», – поет «Ленинград» про белых воротничков. Самые везучие из них – обитатели западных офисов. Они уверены в завтрашнем дне. Получают белую зарплату. Их соцпакет, как правило, включает медицинскую страховку еще и на членов семьи. Даже совершенствовать иностранный язык можно за счет фирмы.
«Работа в западной компании соответствовала моим представлениям о том, как оптимально могут строиться управление и отношения с коллегами, развиваться карьера, – признается Ольга Подойницына, вице-президент и руководитель отдела PR, корпоративных отношений и маркетинга ООО «Дойче Банк». – Я знала, что мне подходит, а что нет и соответственно в начале 1990-х сделала свой выбор».
Многие менеджеры сделали свой выбор тогда же – как только в Москве стали открываться представительства акул империализма. Волна массового возвращения прокатилась в 1998 году, когда иностранные компании свернули свое присутствие в России. Сейчас идет очередная эпидемия – развитие потребительского рынка и телекоммуникаций заставляет владельцев переманивать менеджеров с международным опытом, поскольку на российской почве еще не выросли подходящие профессионалы.
«На американскую мечту сегодня мода»
Начиная бизнес в России, транснациональные корпорации оказывались перед нелегким выбором. На одной чаше весов – отлаженная система управления и многолетний опыт, на другой – весь колорит России с ее менталитетом, традициями ведения бизнеса и непредсказуемой экономикой. Главный вопрос, который пришлось решать руководителям корпораций, состоял в том, какую линию поведения избрать: адаптировать страну к системе или же адаптироваться самим? Довольно быстро выбор был сделан в пользу первого варианта.
Приверженцы сохранения стандартной системы объясняют разумность такого подхода тем, что, придумав правила однажды, не нужно изобретать велосипед. Когда у предприятия филиалы в десятках стран, такое изобретательство становится слишком накладным. «У нас в компании единая структурированная система менеджмента, – рассказывает Ольга Подойницына. – Она прекрасно прижилась в России, потому что включает разумные правила, регулирующие деятельность компании и персонала, и одновременно позволяет сотрудникам проявлять свои профессиональные качества, расти внутри компании».
Второе преимущество единой системы – возможность тиражировать опыт других подразделений. «Работа в западных компаниях дает знания, которых не получишь ни в одном вузе, – считает поляк Гжегож Станиевски, с недавнего времени – директор дивизиона корпоративно-розничных продаж российской фирмы «Комус». – Западные сетевые компании строят бизнес-процессы по единой схеме во всех странах. За годы работы накапливается опыт ведения бизнеса на различных рынках, который передается всем филиалам».
Однако, выбирая шаблон, корпорация невольно признается в том, что человеческий фактор для нее – не на первом месте.
«Главный минус большинства крупных международных компаний – это жесткая система внутрикорпоративных отношений, – подтверждает Станиевски. – Если совершена ошибка, проступок, никто долго не разбирается в причинах произошедшего».
Тиражируя систему, компания вынуждена усиливать бюрократические рычаги управления, что снижает скорость реакции на рыночную ситуацию.
«Региональному представительству не всегда удается оперативно привлечь корпоративный ресурс для больших проектов, отмечает Константин Чикин, глава представительства Computer Associates. – Это связано с бюрократической структурой компании и отсутствием прямой связи с владельцами бизнеса».
Кроме того, сотрудник иностранной фирмы ограничен определенным набором технологий и услуг, что резко сужает мобильность бизнеса.
Наконец, в-третьих, в транснациональных корпорациях штаб-квартира разрабатывает глобальные маркетинговые программы, которые не всегда адекватно соответствуют состоянию рынка в разных странах, а изменить что-либо практически невозможно.
Учитывая эти особенности, часть корпораций отказывается от шаблонного тиражирования системы и адаптирует ее «под страну». Ферруччио Чиконья, директор отдела персонала компании Nestle, говорит, что в каждой стране компания создает отдельную систему управления, учитывая местные законодательство, традиции и культуру.
«Среди принципов, которыми мы руководствуемся, есть, например, такие: Nestle в большей мере ориентирована на людей, чем на системы, – утверждает Чиконья. – Nestle – это максимально децентрализованная компания».
Российское подразделение Xerox, одного из крупнейших в мире производителей оргтехники, само стало шаблоном для тиражирования, например, в Бразилии и других странах Латинской Америки.
«В большинстве случаев у меня есть возможность поступать так, как я считаю нужным, даже если в подразделениях корпорации в других странах принято действовать по-другому», – говорит Константин Клейн, директор по маркетингу Xerox.
Выбор способа адаптации – компании к стране или наоборот – чаще всего объясняется «национальностью» компании.
«Американская корпоративная модель предполагает, что главное – это бизнес компании, – говорит Гжегож Станиевски из «Комуса», работавший и в европейской, и в американской корпорациях. – Персонал здесь – расходный материал, который нужно использовать без остатка. На практике это выливается в неэффективную систему мотивации персонала, низкий уровень корпоративной культуры, ограниченные инвестиции в социальную политику и во все, что не имеет отношения к прибыли. Вы никогда не увидите, чтобы руководство компании разговаривало с рядовыми сотрудниками. Ситуация, когда один менеджер доносит начальству на другого, – обычное дело для многих американских компаний».
«Для меня жизнь – свобода, для тебя – Диснейлэнд»
Многие российские менеджеры пришли в западную компанию сразу после института и не знают другого микроклимата. Тем, кто успел познакомиться с реалиями российского бизнеса, приходится сложнее. По их словам, главная трудность на первом этапе – жесткая регламентация бизнес-процессов, обязанностей, коммуникаций.
«Основной сложностью для меня, работавшего ранее на руководящей должности в российском торговом холдинге, было понять систему принятия решений, – вспоминает Андрей Григорьев, с 1998 года возглавляющий представительство Benetton. – Надо было и заслужить уважение центрального офиса в Италии, и заставить прислушиваться к своему мнению».
Вникнув, большинство белых воротничков начинают считать отработанные схемы благом и обижаться на сравнение с винтиками в системе.
«Ничего подобного ощущению «винтика» в негативном смысле этого слова я не испытывал и не испытываю, – говорит Борис Щербаков, вице-президент Oracle, работающий в западных компаниях с 1991 года. – Действовать в рамках процедур и правил меня воспитывали с младых ногтей, но при этом корпорация дает тебе возможность оставаться человеком, не терять самоуважения, чувствовать себя свободным. Если люди начнут действовать вне правил, то структура быстро рассыплется». В то же время он признает, что западным компаниям присуща некоторая «заорганизованность», чрезмерная регламентация принципов стратегии и тактики маркетинговой деятельности, операций на рынке в целом.
В одной из западных компаний, например, существует специальный календарь для сотрудников, отличный от григорианского. Даты в нем привязаны к производственному процессу, и концом месяца может считаться, к примеру, 19 июня. Российским менеджерам поначалу с большим трудом удавалось уговаривать клиентов купить партию продукции в конце виртуального месяца, а не тогда, когда удобно всем смертным.
«Когда я работал в одной из западных компаний, существовала процедура контроля работы торговых представителей, прописанная в центральном офисе в США, – вспоминает Гжегош Станиевски. – Одна из норм требовала поддержания в постоянной чистоте автомобиля торгового представителя. Однако как это обеспечить в условиях восточноевропейской зимы? Понятное дело, что инструкция, написанная людьми, зимы не видевшими, была неисполнима. Изменить подобные шаблоны в западной компании практически невозможно».
Иногда степень свободы менеджера в западной компании зависит от того, какую роль себе отводит сам сотрудник, иногда – от политики компании.
Например, в «Дойче Банк», по утверждению Алексиса Родзянко, председателя правления, от людей требуют самостоятельных решений – это соответствует основным принципам и стратегическим целям компании.
«Ты счастливчик, парень»
Менеджеры среднего звена международных компаний получают звонки хэдхантеров не реже раза в месяц – они работают в фирмах, чьи названия не приходится повторять дважды. Десять лет назад многие из них начинали карьеру с низов. За это время цена каждого выросла в тысячи раз. Например, Марина Левина, вице-президент Ericsson по Восточной Европе, пришла в компанию секретарем. Андрей Яновский, гендиректор компании «Нидан», перешедший туда из Coca-Cola, когда-то начинал торговым представителем в Санкт-Петербурге.
Возможность развития и приобретения новых знаний и навыков многие обитатели бизнес-центров считают главным преимуществом работы в корпорации. Путь сотрудника по карьерной лестнице начинается, как правило, с вводного курса, где новичку рассказывают о внутренних правилах компании. Гжегож Станиевски отмечает, что система обучения и переподготовки, которая обкатывалась по всему миру – главный инструмент адаптации локального персонала в глобальную систему, как и тотальная стандартизация бизнес-процессов, позволяющая вкладывать как кубики в стандартную схему управления персонал в любой части мира.
Владимир Киселев, гендиректор консалтинговой компании «ШЕРП», отмечает, что в западных компаниях HR-система гораздо более эффективна, чем в российских, – она всегда ориентирована на экономический результат компании.
Например, в компании Ericsson по окончании вводного курса непосредственный начальник проводит новичка по офису, знакомит с коллегами. Одна из задач таких курсов – обозначить правила, по которым придется жить внутри системы. Такие вводные экскурсии – распространенная практика.
«Обработки» сотрудника зависит от его позиции в компании. Для торговых представителей, к примеру, корпорации проводят даже многодневные тренинги с психологическим погружением, где объясняются стандарты работы и отрабатываются первичные навыки их использования – после них новичок обычно приобретает уверенность, что работает в лучшей компании. «Степень «зомбирования» в значительной мере зависит от конкретного человека. Чем меньше человек знает, тем легче ему внушить, что те или иные суждения и правила, в том числе и внутрикорпоративные, являются истиной в последней инстанции.
Как говорил в свое время Мао Цзэдун, если мозг – чистый лист бумаги, на нем легко писать самые красивые иероглифы», – говорит Сергей Сердюков, гендиректор консалтинговой компании Korn/Ferry в России. Многие западные корпорации, например Procter & Gamble, предпочитают самостоятельно выращивать менеджеров, приглашая их в компанию еще до окончания института.
Чем выше позиция, тем короче будет вводный курс и длиннее цикл собеседований до подписания контракта. Менеджеры более высокого уровня, как правило, четко осознают, ради чего пришли в ту или иную компанию.
«В западной компании привлекают высокий уровень защищенности, белый доход, стимулирование в зависимости от твоего вклада в общий доход, возможность познакомиться с культурой разных стран, путешествовать», – говорит Наталья Николаева, вице-президент Ситибанка.
«Один из плюсов – отработанные бизнес-процессы. Благодаря этому в компании реже происходит реструктуризация, меньше вероятность непредвиденных ситуаций: сокращения, увольнения и т.д.», – отмечает Андрей Осадчий, руководитель направления FMCG хэдхантинговой компании Penny Lane Consulting.
Управленцы ценят в западных компаниях прозрачность: прописанные процедуры, объективную систему оценок.
«В нашей компании ежеквартально проходит тестирование сотрудников, что заставляет не расслабляться и не почивать на старом багаже знаний, – рассказывает Константин Чикин, глава представительства Computer Associates Inc. – Сотрудник знает, что за его результатами наблюдает руководство».
Ирина Ланина, вице-президент Huawei, отмечает, что такие аттестации по западным методикам важны для психологического климата в коллективе: «Мне как руководителю важно, чтобы сотрудники знали, какие у них цели и задачи, с чем они справляются, а где им нужно подтянуться, за что они получают вознаграждение».
Одно из преимуществ работы на иностранцев – вращение в кругу себе подобных.
«В нашей стране хорошее знание иностранных языков, обязательное для работы в международных корпорациях, как правило, предполагает высшее образование, высокий уровень IQ, интеллигентность. К тому же, корпоративная этика предполагает определенную культуру – дресс-код и т.д., – отмечает Антон Щербаков, старший менеджер отдела информационных систем компании Samsung (ранее он работал в компаниях Adidas, Philips, Panasonic, Canon). – Для меня это имеет значение».
Работая в западной компании, менеджер может выйти на мировой рынок – многие россияне уже включены в международный менеджерский резерв и работают в иностранных офисах транснациональных компаний (например, Алексей Механошин из PepsiCo, Виктор Башкиров из Ситибанка, Вадим Стеценко из компании Cargille).
Финансовые и технологические ресурсы корпорации позволяют решать масштабные задачи.
Игорь Дубинников, заместитель гендиректора по управлению персоналом Киришской ГРЭС РАО «ЕЭС России», работал до этого в компаниях Trinity Automotive Group, SUN Interbrew и ГК «Агрохолдинг». В Курске, где он трудился на заводе SUN Interbrew, произошла смена всех топ-менеджеров. Дубинников помогал гендиректору формировать новую управленческую команду.
«Мы добились отличных результатов, на ежегодной оценке персонала я получил хорошие отзывы о своей работе и соответственно возможность внутреннего продвижения в компании – предложение о переходе на другой завод. Я понял, что делать придется то же самое, только на другой площадке, и решил, что более ценный опыт смогу получить, сменив проект и компанию.
«Step by step, пока от монитора не ослеп»
Наиболее остро особенности ведения бизнеса западными корпорациями менеджеры чувствуют, оказавшись в российских компаниях. Российская сторона в большинстве случаев встречает «возвращенцев» сурово.
«Сначала все идет хорошо, а потом начинаются будни – то компьютерная сеть зависла, то секретари перепутали документы. С первых дней от тебя ждут, что раз ты пришел из западной компании, значит, будешь «пахать» и говорить всем, что делать, но как до дела доходит, все считают себя умными и выясняется, что им чужие рекомендации не нужны», – говорит один из менеджеров, пожелавший сохранить инкогнито.
Начальник группы по управлению технологическими рисками Альфа-банка Константин Лежнин вспоминает, что в первое время работы в банке, куда он пришел из PriceWaterhouseCoopers, испытал настоящий культурный шок: «При переходе в российскую компанию мне было важно осознать, что с некоторыми корпоративными ценностями придется расстаться. Например, с такими, как профессиональное образование, планирование карьеры, партнерские отношения с высшими руководителями.
Гендиректор консалтинговой компании Korn/Ferry в России Сергей Сердюков считает, что случаи «возвращения на Запад» по причине разочарования в российском бизнесе на уровне высшего менеджмента не превышают 10 – 15% процентов.
Существует много примеров успешного развития карьеры при переходе в российский бизнес, – Алла Гридасова и Дмитрий Крылов перешли из Motorola в «Исток» (осетинский производитель водки), Владимир Дудырев из PepsiCo в «Руст», Андрей Савельев (ЕБРР) и Александр Кочергин (UBS, Paribas Renaissance Capital) в МДМ-банк.
Как правило, менеджеры с западным прошлым приживаются в российских компаниях только в том случае, если встречают там себе подобных. «Самое сложное, к чему пришлось адаптироваться, – отсутствие структурированной системы управления, которую мы сейчас и создаем, – рассказывает Светлана Агибалова, вице-президент по персоналу группы компаний «Корстон», ранее работавшая в Adidas и Marriotte. – Пришла команда людей с опытом работы в западных компаниях, где понятны и прозрачны бизнес-коммуникации». В то же время есть немало примеров, когда россияне, покинув международную корпорацию, не смогли прижиться на российской почве: Игорь Салита (Mars – «Рольф» – Nestle),
Павел Малый (JP Morgan – ЮКОС – Brunswick UBS Warburg), Николай Тепляков (Mars – «Техносила» – «Арбат Престиж» – Renessance Capital).
Ольга Селиванова отмечает, что топ-менеджеры вынуждены возвращаться в иностранные компании, столкнувшись с отсутствием корпоративной культуры, внутренних правил и стандартов, с непредсказуемостью собственников.
«Я ушел в российскую компанию по причине ограничения карьерного роста, желая применить накопленный опыт в российских условиях, – вспоминает Игорь Шинкаренко, главный андеррайтер страховой компании «Ост-Вест Альянс». – Но после трех лет работы решил вернуться в иностранную компанию. У иностранных руководителей более уважительное отношение к персоналу».
Побывав «по ту сторону баррикад», менеджеры имеют возможность сравнить западный и отечественный бизнес. И не всегда это сравнение оказывается в пользу российских компаний и собственников.
По словам Игоря Шинкаренко, свобода действий в российских компаниях довольно условна: «Главный акционер, как правило, является и генеральным директором, не готовым делегировать «пришлому варягу» больших полномочий и допускать его к «кормушке».
Светлана Агибалова считает, что существенным минусом российских компаний является хаотичность управленческих связей и отсутствие этикета: «Масса времени уходит на то, чтобы понять, кто на самом деле имеет право решающего голоса по тому или иному вопросу, к кому обратиться за информацией. А взять хотя бы такую мелочь, как этикет общения по e-mail. В западной компании не принято отправлять вложенный файл, не сопроводив письмо обращением с пожеланием доброго дня и комментариями. В российских компаниях часто посылают просто вложенный файл – разбирайся сам, для чего».
Как бы ни сложилась судьба российских управленцев, пребывание в западной компании оставляет в их сознании неизгладимый след. Любое следующее место работы они уже будут воспринимать в сравнении с международной корпорацией, ее масштабами, особой культурой, отношением к личности, свободой и ограничениями. Похоже, у менеджеров есть свой «афганский синдром» – транснациональный.
И. Телицына, Т. Антропова, Влад Коваленко
|
