Комплексный подход к оценке результативности рекрутера как инструмент мотивации персонала
Ольга Новикова
Источник: www.uhr.ru
Система мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала любой компании. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого нам уровня, делает возможным развитие компании и обеспечивает ей
Система мотивации является серьёзным инструментом стабилизации персонала любой компании. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого нам уровня, делает возможным развитие компании и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.
Компании профессионального сервиса, к каким относится рекрутинговые компании, зависимы от наличия команды квалифицированных и жаждущих делать своё дело сотрудников. Одними технологиями рекрутинг не спасти, важны люди, способные эти технологии освоить, и управленческие механизмы, способные соединить воедино потребности специалиста и возможности, предоставляемые нашей профессией.
В первую очередь важно решить ситуацию с рекрутерами – основной добывающей единицей рекрутингового агентства. Квалифицированный рекрутер дорого стоит компании, потому что на его обучение уходит много сил, средств и времени, а с его уходом компания при плохо организованном бизнесе несёт большие убытки, при бизнесе, организованном лучше – несёт значительные расходы, связанные с необходимостью подготовки нового специалиста.
Квалифицированный консультант по подбору персонала всегда имеет возможность продать свои услуги компании клиента либо любой другой компании, заинтересованной в опытном внутреннем рекрутере.
Причин, по которым рекрутер довольно легко и как само собой разумеющееся рассматривает для себя перспективы такого перехода, несколько:
1. имидж профессии консультанта по подбору персонала – многие воспринимают её как стартовую в карьере менеджера по персоналу;
2. невнятные перспективы карьеры в рамках рекрутингового агентства – большинство агентств - маленькие, с довольно простой оргструктурой, потому рост чаще всего возможен лишь профессиональный;
3. оплата труда
Статистика свидетельствует, что средний срок жизни рекрутера в кадровом агентстве составляет обычно 1 год.
Наш опыт показывает, что при сознательном подходе к мотивации персонала продолжительность работы рекрутера в агентстве может превышать 3 года.
Немного теории
Основные потребности личности выглядят следующим образом:
- физиологические (пища, тепло, здоровье и пр.)
- потребность в безопасности (надёжность, постоянство, сохранение своего социального положения, безопасные условия труда, надёжное рабочее место, соблюдение гарантий и т.п.)
- потребность в причастности (принадлежность к группе)
- потребность в уважении (улучшение имиджа, статуса, престиж)
- потребность в самореализации (повышение профессионального уровня, достижение своих целей, реализация талантов)
Система мотивации должна строиться вокруг удовлетворения этих потребностей и находить своё отражение в системе компенсаций, принятой в компании, и системе нематериальных стимулов.
Под компенсациями я подразумеваю 3 материальных составляющих:
- базовый оклад
- стимулирующие выплаты, дополнительные к базовому окладу и связанные с результатами работы - бонусы
- бенефиты – материально-нематериальные вознаграждения, получаемые сотрудником как результат его работы в данной должности или в данной организации (оплата мобильной связи, автомобиль с водителем, мед. страховка и т.п).
На мой взгляд, хороший компенсационный пакет должен отвечать следующим требованиям:
- стабильность (гарантировать человеку материальную защищённость, это требование к размеру базового оклада)
- дифференцированность (для разных категорий персонала и для персонала одной категории, но разной квалификации должны быть различия в компенсациях) и возможность изменения;
- прозрачность (понятность)
- «справедливость» (совпадение внутренней оценки и внешней – наиболее субъективный показатель, но с ним нужно работать)
- должен стимулировать «правильное производственное поведение»
Наиболее распространённая система компенсации в рекрутинговых компаниях весьма примитивна: зплата консультантов во многих агентствах является процентной.
Для рекрутеров основные риски такого подхода связаны с его нестабильностью. Для агентства рисков много больше, вот некоторые из них:
- сложность управления консультантами (мотивированы на дорогие заказы; иную работу, не связанную с заказами, могут игнорировать);
- сложность контроля качества предоставления самой услуги, поскольку оцениваем работу только по одному критерию – объёму продаж;
- ограниченные возможности формирования у рекрутера лояльности компании;
- сложно удерживать консультанта (рекрутер – одинокий волк, сам себя кормит);
- сложно привлекать новых рекрутеров (особенно – в молодые агентства, куда идут работать энтузиасты).
РРК Агентство Кадровых Решений в 2001 году внедрило комплексный подход в системе оплаты персонала на смену однофакторному.
Были разработаны ключевые показатели деятельности рекрутера, каждому показателю придан вес, присвоено плановое значение. По итогам месяца руководитель вносит фактические данные и рассчитывается общий показатель результативности. Начиная с 61% результативности происходит премирование. Размер премии зависит от показателя результативности, лежит в интервале 30-140% от базового оклада.
Изменение зплаты происходит за счёт изменения базового оклада:
- по итогам аттестации;
- планово раз в год для всех сотрудников компании
Отмечу особо, что только системой материальных компенсаций ограничиваться не стоит, поскольку материальное стимулирование имеет тенденцию к формированию привыкания, потому больший упор в выстраивании системы мотивации нужно делать на нематериальные стимулы (возможность повышения квалификации и возможность карьерного роста, возможность участвовать в разработке стратегических и тактических планов и пр.), немонетарные (признание заслуг) и иррациональные мотиваторы (воздействие через ценности и пр. составляющие корпоративной культуры).
Для рекрутингового агентства зачастую нет возможностей для полноценного использования подобных мотиваторов.
Как решить противоречие: сотрудник хочет получать больше – компания не может/не готова, сотрудник хочет увеличить ФОТ, компания – сократить.
Противоречие возможно решить только за счёт роста компании.
Ольга Новикова
| 
