Ассессмент-центр: на сколько баллов “тянет“ ваш персонал?
Евгения Выскребенцева
Источник: www.uhr.ru
Оценка персонала… Зачем проводить специальные процедуры, тратить на них дефицитные время и деньги, когда любой руководитель и так знает, кто и как у него работает? Такого мнения придерживаются многие менеджеры, однако
Оценка персонала… Зачем проводить специальные процедуры, тратить на них дефицитные время и деньги, когда любой руководитель и так знает, кто и как у него работает? Такого мнения придерживаются многие менеджеры, однако чем быстрее развивается компания, чем больше численность персонала, тем реже встречается у руководителей такая позиция.
В сегодняшней ситуации цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. Однако невозможно эффективно управлять людьми, не имея представления об их профессиональных и личностных качествах.
Оценка персонала – это мероприятие, которое позволяет определить, насколько сотрудник обладает теми или иными характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.
Можно выделить два основных подхода, на основе которых строится сама процедура оценки.
Первый заключается в том, насколько сотрудник соответствует требованиям должности, которую он занимает. Здесь сравниваются личностные качества, профессиональные знания и навыки работника с портретом идеального сотрудника на этой должности. В зависимости от того, насколько велика разница между первым и вторым, принимается решение о соответствии или несоответствии сотрудника занимаемой должности. По результатам этой процедуры руководитель может, например, принять решение о повышении в должности, увеличении зарплаты, расширение зоны ответственности, обучении сотрудника.
Второй подход, который называется «Ассессмент-центр», оценивает личностный портрет сотрудника, его потенциал, стиль поведения и принятия решений, способ реагирования в конфликтных ситуациях. Это мероприятие выявляет не столько эффективность сотрудника в той деятельности, которую он уже выполняет, сколько потенциальную возможность и способность к успешному выполнению какой-либо другой работы.
В результате руководитель компании имеет объективный личностно-профессиональный профиль сотрудника, описание его сильных и слабых сторон, зоны ограничений и план его развития. Этот подход применяется во внешних и внутренних конкурсах на управленческие вакансии в компаниях, определения основных направлений обучения сотрудников, подбора команды или рабочей группы в новый проект или вновь организованную службу на предприятии. Это действенный инструмент для формирования кадрового резерва, для выявления и расширения потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии.
В практике применения метода «Ассессмент-центр» нет стереотипной, единой, ярко выраженной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирм. В ходе оценки выполняются упражнения, моделирующие моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся профессионально значимые качества. Причем наблюдатели-специалисты дают на основе заранее определенных критериев параллельную оценку нескольких участников. Делаются заключения о степени пригодности претендента к работе, о продвижении по службе или необходимости социально-психологического тренинга.
Оценка персонала методом «Асессмент-центра» предоставит руководителю именно ту информацию, которая поможет ему принять стратегически верное решение. Если, скажем, у него есть сомнения, что с существующим персоналом компания сможет достичь стратегических целей компании. Или он уверен, что необходимо обновить или сократить часть персонала компании, но нет четкого представления как это сделать юридически грамотно и не потерять ценных сотрудников. Или он видит, что персонал не хочет развиваться дальше, тонет в «рутине» текущих задач.
Надо заметить, что помимо необходимой информации для руководителя, оценка персонала несет с собой безусловные плюсы для компании.
Во-первых, несмотря на ощущение очевидности знаний руководителя о сотруднике, эта оценка крайне субъективна, и, потому недостоверна.
Во-вторых, чем сложнее компания по структуре, чем больше в ней управленческих уровней, тем туманнее представление первых лиц компании об исполнительском персонале. А в конечном итоге, реализацией поставленных задач занимаются именно они.
В-третьих, для персонала - это дополнительная возможность самореализации.
С одной стороны, любая оценка, как известно, «напрягает» и вызывает нормальную реакцию сопротивления. Но при этом, чем более эффективен и ценен сотрудник, тем спокойней он воспринимает собственную оценку. А для сотрудников, настроенных на карьерный рост и достижения, проведение процедуры оценки – иногда единственный способ проявить себя, показать, на что ты способен.
Едва ли не самое сложное при проведении оценочных процедур разработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре.
Предметами оценки могут быть:
• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т.п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить их выполнение сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.
На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что конкретно мы оцениваем?
2. Каковы критерии оценки?
3. Какая информация у нас имеется?
Если планируется провести «Ассессмент-центр» в качестве метода отбора для замещения одной или нескольких равнозначных должностей, в первую очередь необходимо установить требования к идеальному претенденту. При этом важно, чтобы требования были сформулированы точно. Речь должна идти о действительно необходимых, а не о желательных признаках. Для составления требований могут использоваться - если таковые имеются - описания рабочего места и содержания работы или опыт предшественников, трудившихся на данном рабочем месте.
Требования, которым должен отвечать руководящий работник, могут быть следующие:
- В области непосредственно работы: способность принимать решения, скорость работы, способности к обучению, организаторские способности и способность планировать.
- В области управленческого поведения: способность проводить в жизнь свою точку зрения, конструктивно мыслить, активность, готовность к сотрудничеству, мотивация, чуткость, коллективистские качества.
- В области интеллектуальных способностей: аналитические способности, стратегическое мышление, гибкость, комплексное, глобальное мышление.
Итогом оценки становится общее заключение наблюдателей и консультантов по каждому конкретному участнику «Ассессмент-центра». Дается описание слабых и сильных сторон участника, предложения по развитию его качеств и отработке навыков, рекомендации по поводу ротации.
Описанный метод более экономичен по сравнению с традиционными. Так в течение шестичасового «Ассессмент-центра» можно оценить 6-8 человек, тогда как при традиционной ознакомительной беседе для оценки 8 участников требуется 16 часов.
За этой методикой – будущее, поскольку на ее основе руководитель сможет создать ту самую «dream team», команду мечты, способную привести фирму к самым высоким результатам и самым крутым вершинам успеха.
Первый в истории «ассессмент» провел никто иной, как великий Суворов. При взятии Измаила Суворов, как известно, сначала построил тренировочную модель крепости, которую предстояло штурмовать. Наблюдая поведение солдат в тренировочном испытании, Суворов решил несколько проблем, которые традиционно позволяет решить «ассессмент», или центр оценки.
Во-первых, он тренировал своих людей в новой ситуации.
Во-вторых, сделал отбор подходящих кандидатов и спроектировал расстановку наступающих сил, то есть сформировал команду и распределил командные роли.
Наконец, в-третьих, благодаря этой процедуре Суворов выявил свой кадровый резерв. Именно тогда Суворов увидел ярко проявившегося молодого лидера – Кутузова, на которого и начал делать ставку, формируя из него своего последователя.
По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур человеческий ресурс используется более чем на 70%;
в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50%.
B группу с низким показателем (около25%) использования человеческих ресурсов компании попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика.
Евгения Выскребенцева
| 
