Четыре шага для определения доходности каждого клиента
Источник: V-RATIO
Как можно точно выяснить, являются ли клиенты, которых вы «считаете» самыми прибыльными, таковыми в действительности? «Не зная истинной стоимости основных клиентов, компании часто не предлагают им соответствующий
Как можно точно выяснить, являются ли клиенты, которых вы «считаете» самыми прибыльными, таковыми в действительности? «Не зная истинной стоимости основных клиентов, компании часто не предлагают им соответствующий уровень обслуживания, сопоставимый с уровнем их ценности для фирмы. Результатом может стать постепенная замена топовых клиентов на менее прибыльных и совсем не прибыльных.
Так считает Тони Лофрументо, исполнительный директор Morgan Stanley по CRM направлению, сообщает V-RATIO.
«В такой ситуации топовых клиентов, с большой вероятностью, подберут более внимательные конкуренты. Если это случится, ценность среднего клиента компании сместится в сторону уменьшения».
Это и есть так называемая медленная «спираль смерти».
Фирмы сталкиваются с этой проблемой, когда при подготовке своих маркетинговых кампаний ошибочно считают, что определенный тип клиентов – самый прибыльный. Они нацеливаются на этот сегмент и снижают общую прибыльность бизнеса, даже привлекая новых клиентов.
Как же можно точно выяснить, являются ли клиенты, которых вы «считаете» самыми прибыльными, таковыми в действительности?
Лофрументо рассказывает, какие шаги он предпринимает, чтобы подсчитать прибыльность/ценность клиента, и как Morgan Stanley использует эту информацию, чтобы гарантировать соответствующий уровень услуг своим клиентам.
4 шага для определения доходности каждого клиента
Шаг #1. Соберите все данные по каждому клиенту в одном месте
«Скажем, Вы – клиент крупного банка. У Вас есть кредитная карточка, инвестиционный счет, закладная и чековая книжка с отдельным счетом», - объясняет Лофрументо. «Если банк не способен «увидеть» Вас целиком, то он будет воспринимать Вас как четырех разных клиентов. А это уменьшает Вашу ценность для него».
Все, что имеет отношение к конкретному клиенту, все его счета и трансакции, должны находиться в единой базе.
Шаг #2. Закрепите каждый доллар доходов и расходов за индивидуальными клиентами
Доходы прикрепить не сложно, и многие компании способны это сделать. Но когда речь заходит о расходах, компаниям зачастую трудно собрать точную информацию.
Эта работа «стоит времени и денег. Но результаты изучения прибыльности клиентов напрямую зависят от качества информации, используемой при расчетах», - говорит он.
При распределении удостоверьтесь, что и фиксированные и переменные затраты закреплены за каждым клиентом.
«Скажем, у вас 50 статей расходов. Вы разрабатываете методику распределения 50-ти рядов», - объясняет Лофрументо. «С некоторыми это сделать довольно легко, например с расходами на проведение трансакций».
Например, если клиент пользуется кредиткой пять раз в неделю, а стоимость перевода средств каждый раз составляет X, вы закрепляете за ним переменную расходов Х, умноженную на кол-во трансакций.
«Сложнее с содержанием офиса. Это фиксированные затраты, которые также необходимо распределить на индивидуальных клиентов. Предположим, что на каждого приходится по $30».
Применяйте вашу методику постоянно и логически и Вы получите довольно точную информацию по прибыльности каждого клиента.
Шаг #3. Просчитайте прибыльность на всех уровнях до самого «низа»
Когда вы создаете систему для подсчета прибыльности, удостоверьтесь, что она начинается на самом низком уровне (например, индивидуальный счет, а не счет домохозяйства).
«Если вы начинаете на самом низком уровне, дальше вы можете выстроить систему в любом направлении», - объясняет Лофрументо.
Например, вы можете организовать все данные по сегментам клиентов, чтобы маркетинговые кампании были ориентированы на самые прибыльные сегменты, но, в случае необходимости, вы можете взглянуть на них и с точки зрения единичного счета.
Шаг #4. Смоделируйте долговременную ценность каждого клиента
Когда Вы относительно овладеете калькуляцией текущей прибыльности каждого клиента, Вы можете начать рассматривать долговременную (жизненную) ценность, дополняя ее демографической информацией, привычками клиента и затратами на его удержание.
«Два клиента могут иметь одинаковый уровень текущей прибыльности. Но один – молодой хирург, начинающий карьеру, другой – 70-летний пенсионер, начинающий тратить накопленные средства. Предполагаемая жизненная ценность этих клиентов будет разительно отличаться», - говорит Лофрументо.
Опять же это полезно при определении того, насколько успешны ваши маркетинговые кампании. «Вы можете сказать, мы собираемся привлечь X клиентов этого типа, Y клиентов этого типа», - объясняет он, и подсчитать общий объем прибыли/ценности, которую они принесут организации. «Тогда у Вас есть значимый инструмент измерения результатов кампании».
Распространяйте информацию по всей компании и используйте ее эффективно.
Когда у Вас появится настоящая картинка по каждому клиенту, разделите их по уровням прибыльности (например, A, B, C, где A - самые прибыльные), затем распространите информацию по всем уровням компании.
Это должно быть центральное хранилище, куда есть доступ всему персоналу, от топ-менеджмента до сотрудников, работающих непосредственно с клиентами.
Чтобы получить наибольший эффект, менеджмент может разработать процедуры по работе с каждым уровнем клиентов (например, стоимость услуг, размер максимальных скидок и пр.).
«Человек может иметь на счете всего $1,000, а его супруг(а) - $2 миллиона», - говорит Лофрументо. «Так что домохозяйства должны быть выделены по отдельному признаку». «Это информация поможет Вам определить лучших клиентов и целевую аудиторию.
Это поможет организации сфокусироваться на улучшении качества клиентов».
| 
